Исследование корпоративной культуры компаний: Aviasales, Skyeng, «Сбер» и другие

В корпорации — скучно, бюрократия, все двигается медленно, сотрудники уходят из офиса в шесть вечера. В стартапе — основатели неопытные, деньги заканчиваются, график круглосуточный. Именно так обычно выглядят попытки описать «корпоративную культуру» — скудно и c предрассудками.

Мы решили, что сможем разобраться в теме глубже, и попросили представителей компаний разного размера поговорить с нами. На основе этих бесед сделали выводы, которые, надеемся, во многом развеют стереотипы и позволят вам «примерить» культуры на себя.

Исследование мы подготовили совместно с No Flame No Game. У Ани Булдаковой, автора проекта, есть опыт работы в компаниях с разными культурами — ее история помогла нам дополнить материал деталями.

TYPICAL — HR-компания, помогает бизнесам с tech-составляющей нанимать людей и реализовывать HR-проекты, а талантливым людям — строить карьеру и развиваться.

NFNG — один из самых популярных блогов о продакт-менеджменте на русском языке. Аня Булдакова (экс-Яндекс и Intercom) рассказывает про аспекты разработки и развития продукта, делится советами из собственного опыта, пишет отзывы на полезные книжки, а также приглашает в гости крутых продуктовых ребят.

Валерия Розов, TYPICAL

идея проекта и анализ результатов

Дарья Бондаренко, TYPICAL

сбор информации и анализ результатов

Анастасия Минетто, TYPICAL

анализ результатов

Анна Булдакова, NFNG

консультация по структуре проекта и медийная поддержка

Культурный код компании связан с характеристиками бизнеса, такими как количество продуктов, возраст, размер команды или инвестиции.

На базе этих критериев мы составили три сегмента и условно обозвали их:

Для компаний каждого сегмента не обязательно попадание под все критерии. Ключевой показатель, на основе которого мы отбирали респондентов — количество продуктов.

Культура — понятие комплексное. А еще абстрактное. Никто пока нормально не договорился о том, что конкретно в эту культуру входит. Поэтому мы взяли так называемый жизненный цикл сотрудника (понятие заимствовано из английского, employee lifecycle) и на его основе выделили свои составляющие культуры:

Мы использовали глубинные интервью, чтобы собрать данные. Отобрали по три компании из каждого сегмента, которые описали выше, и поговорили с продакт-менеджерами. Кто-то из них CPO, а кто-то — middle или senior специалист. Мы намеренно выбирали сотрудников разного грейда, чтобы собрать различный опыт. А еще выделили предрассудки про каждый тип компаний и специально поговорили о них с ребятами.

Стартапы: Resume, BestDoctor, Flo

Зрелые компании: Aviasales, Skyeng, Wrike

Корпорации: Открытие, МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона), Сбербанк

Пока мы проводили интервью с Аней, пришли к важному выводу: корпорации — настолько большой и разнообразный сегмент, что его не получается привести к единым показателям культуры. Они как минимум делятся на два подсегмента:

Так, например, Яндекс, в котором работала Аня, относится к компаниям, зарабатывающим на tech-составляющей. Соответственно, опыт Ани совершенно не похож на опыт сотрудников Открытия или, например, МегаЛабса. Вот в чем основные отличия таких компаний, как Яндекс:

Так как этот инсайт пришел к нам уже в конце подготовки исследования, мы не успели собрать соответствующих респондентов. Поэтому просим вас при прочтении материала держать в голове, что сегмент корпораций рассмотрен лишь частично.

На связи Аня Булдакова. Чтобы подготовить вас к погружению в исследование, я поделюсь своей карьерной историй в продукте: мы поговорим про мой опыт в Яндексе, берлинском стартапе и Intercom. Эти компании легко расставить в порядке «взрослости» культурного кода по названным выше сегментам: Яндекс ближе к корпорации, Intercom — зрелая компания, ну а с берлинским стартапом все понятно.

Если попытаться описать культурный код каждой компании коротко, то всем трем подойдет слово «открытость». В остальном культуры скорее различаются. В Яндексе она более технарская, data driven. В Intercom, наоборот, сфокусированная на user experience, на качественных инсайтах. Берлинский стартап описать трудно, потому что на момент моей работы там культуры еще не было, и я в том числе участвовала в ее формировании.

В Яндексе я была еще совсем начинающим продактом и работала над улучшением части поисковых запросов. Незадолго до того, как ушла, мне дали большой проект, который был одной из вертикалей поиска. В компании я выросла до миддла. Взаимодействовала с широким кругом людей, у которых был внушительный опыт и бэкграунд. Если бы я собралась менять профессию, то такая экосистема стала бы отличной точкой входа. В большой компании гораздо проще изменить специальность, например, превратиться из продакта в разработчика или аналитика. Второй плюс — в Яндексе было здоровое отношение к ошибкам: они считались частью процесса обучения. Третий — когда я запускала новый продукт, у меня была высокая планка с точки зрения качества благодаря уже существующим в корпорации продуктам: с первого раза я старалась максимально выложиться, училась брать ответственность за результат.

У менеджера было отведенное время, чтобы разговаривать со мной про рост, развитие, профессиональные цели. Скорость запуска фичей была быстрая, но если мы делали большой лонч, то его нужно было провести через legal и PR отделы. Если у меня возникала принципиально новая идея, то сначала я собирала небольшую команду, чтобы проверить ее потенциал, а потом искала правильного человека, который принимает решения и может поддержать инициативу.

У Intercom уже был признанный бренд, высокие стандарты качества, но, с другой стороны, много автономности с точки зрения того, над чем ты можешь работать. В Intercom я также запускала большой продукт с нуля. У нас были четкие продуктовые процессы, приходилось бороться с тем, что эти процессы не должны быть одинаковыми для каждой ситуации, им нужно варьироваться в зависимости от контекста. Среди культурных ценностей был сильный фокус на небольшом количестве вещей, чтобы сотрудники не распылялись. В целом в компании инвестировали в people-менеджмент: руководитель воспринимался как наставник. К тому же в Intercom был некто средний между офис-менеджером и happiness officer — специальный человек, который занимался мероприятиями и тимбилдингом.

В стартапе я отвечала за весь продукт. Когда я туда пришла, у нас было приложение, написанное на коленке, а когда уходила — оставила пять работающих продуктов на разных платформах. Первым плюсом была большая свобода действий: я могла строить и формировать культуру, пробовать себя в любой роли в короткий срок и на практике. Второй плюс — я могла быстро экспериментировать. Не было большого количества пользователей, и не страшно было запустить, провалиться или совершенно поменять стратегию. С другой стороны, есть минусы. У стартапа всегда меньше времени на то, чтобы вкладываться в обучение сотрудника. Еще ты более сжат с точки зрения ресурсов: фаундер получает инвестиции под KPI, и если захочется внедрить что-то вне плана, но не получается показать высокие возвратные инвестиции в короткий срок, то с большой вероятностью получишь отказ. В третьих — не хватает рук. Это значит, что вряд ли удастся копнуть «вглубь» одной профессии, зато «по верхам» попробуешь десяток разных. В стартапах часто хуже налажены коммуникации, чем в корпорации или зрелой компании, что приводит к микроменеджменту. Мне повезло, в моей компании основатель доверял команде с точки зрения принятия решений. Мы с ним договаривались по ключевым критериям измерения успеха, а все остальное уже были вправе решать сами. В культуру у нас инвестировали много: основатель ставил для HR KPI с фокусом на формирование общих культурных ценностей.

В каждой из компаний отношения в коллективе были семейными и дружескими. Это не случайность, а заслуга самих компаний: они все инвестировали в тимбилдинг и построение культуры. Не могу сказать, где я выросла больше. Везде был разный опыт: в Яндексе — профессиональный скачок с нуля до единицы, потому что это была моя первая работа, в берлинском стартапе — опыт построения команды и продуктов с этапа идеи, в Intercom — работа в компании-единороге с уже существующим продуктом и невероятно быстрым ростом.

Начнем раскрывать карты с того, что нам удалось выяснить про существующие предрассудки. Их мы, конечно, сформулировали сами.

Есть два типа корпораций — те, которые пытаются поменять всю компанию целиком и те, кто создает отдельное подразделение под новые продукты или покупает небольшие продуктовые команды на рынке. Первые медленно меняются и выстраивают процессы, вторые — живут в стороне от культуры корпорации, создают свой отдельный мир. Работа во втором типе корпораций выглядит более гибкой, дружественной, в то время как работа в первом типе создает больше ответственности, лучше учит менеджменту стейкхолдеров и рассчитана на более зрелых и выносливых людей.

Миссии корпораций очень амбициозные и часто абстрактные даже для понятия «миссия». Вероятно, топ-менеджеры правда вдохновляются такой глобальной целью, но остальные сотрудники скорее превращают эту миссию в какие-то более процессные вещи. Представители компаний много говорили про то, что сейчас нужно фокусироваться на процессах, культуре разработки и создании гибкости.

Наша миссия звучит как «500-500»: первое — это 500 тысяч активных клиентов, и второе — 500 миллиардов выданных кредитов. Главная сложность в продуктовой команде — внедрение продуктового подхода.

В нашем случае миссия — создавать продукты с лучшим клиентским опытом и закрывать все потребности нашего клиента. На эти ценности опирается продуктовая команда при разработке продукта.

Сбербанк огромный, поэтому я лучше расскажу про миссию подразделения: превратить банк в очень инновационную и технологически развитую компанию.

Иерархичности много, особенно на уровне топов и консервативного миддл-менеджмента. Все понимают, почему иерархичность — плохо, и стараются с этим работать. Все больше ребят говорят о том, что общение продуктовой команды с топами становится более открытым, поддерживающим диалог. Стратегия развития, как и все «крупные решения», принимаются наверху, топами. Они скорее спускаются к команде, но изначально с людьми обсуждают их видение и учитывают его для формирования планов и стратегии. Свобода действий в рамках своего продукта — большая. Учитывая размер ответственности: большие продукты, значительные бюджеты, много пользователей — уровень настоящей свободы выглядит достойным.

Ответственность за формирование стратегии лежит на отдельном подразделении. В нашей бизнес-линии есть разные функции, и в каждой из них мы формулируем свои предложения к стратегии.

В моем подразделении продуктолог является владельцем продукта, и от него исходит вся стратегия и инициатива. Культура заключается в том, что каждый, как индивидуальный предприниматель, занимается своим бизнесом.

Глобальные идеи приходят сверху, причем даже напрямую от Германа Оскаровича. Мы уже занимаемся проработкой: нам дают намек на видение, а мы прорабатываем форму.

Компании стараются придерживаться формальных, но расслабленных отношений — ребята дают друг другу рабочий фидбек, делятся идеями и инициативами. Общение с топами носит деловой характер. Мало кто общается вне работы, а само взаимодействие внутри похоже скорее на товарищество или «боевой отряд».

Три словосочетания, которые описывают отношения в нашем коллективе: открытость, амбиции и предвкушение перемен. Лично я стараюсь сохранять коммуникацию, к которой привык, как с сотрудниками младше, так и с высокопоставленными руководителями.

У нас есть четкое разделение общения внутри команды и со внешними подразделениями. Наша команда про дружбу, поддержку и энергичность. Мы стремимся соблюдать баланс, но иногда увлеченное обсуждение проектов происходит и во внерабочее время.

Наши три слова: доверие, самостоятельность и информированность. Никаких совместных активностей у нас нет, разве только корпоративы бывают под Новый год. В отношениях с руководителем у нас также присутствует атмосфера доверия и самостоятельность.

Корпорации понимают, что процессы и прозрачность — их слабое место, главная точка улучшения. Именно поэтому значительная часть усилий и времени продуктовой команды приходится на то, чтобы отладить процессы работы и настроить синхронизацию. Кажется, что такой уровень инвестиций в процессы может быть тумач, и ребятам часто хочется скорее делать, чем проектировать, рассказывать, планировать. Релизы происходят раз в 1.5-2 месяца, что довольно медленно, если сравнивать со зрелыми компаниями или стартапами. Есть культура фидбека, но нет культуры проведения встреч 1-1. Согласование дополнительного бюджета на свои инициативы — вещь реальная, но чуть более долгая, чем в других компаниях, хотя и масштаб этих инициатив больше.

У нас пока не настроен процесс выдачи обратной связи, нет никакой регламентированной процедуры, где каждый человек мог бы оценить всех. У нас есть взаимоотношения руководитель-сотрудник — это целеполагание, установка и оценка целей, фидбэк один на один.

Одна из практик получения обратной связи у нас — на ретро-встрече в формате минуты на человека обозначать плюсы и минусы проделанной работы. С продуктологами мы делаем это на еженедельной основе. В целом команды очень хорошо понимают, что происходит друг у друга, потому что много смежных инициатив, событий и процессов.

Продуктовый релиз происходит у нас раз в месяц-полтора. Обратная связь выстроена по одной схеме во всей компании — это оценка 360 и оценка 5+ раз в квартал. Когда возникает вопрос касательно личного развития, целей, то можно договориться с руководителем в любой момент о такой встрече и обсудить все волнующие вопросы.

В корпорациях повышение происходит по достижению целей и нет четких планов развития сотрудников, хотя попытки внедрения присутствуют. Есть много возможностей для роста — курсы, библиотеки, бюджеты на обучения, университеты и школы. Но вот с использованием этих возможностей уже сложнее — глаза разбегаются, многое кажется неподходящим, некоторые возможности просто устаревают или направлены скорее на развитие общих навыков, чем узкопрофессиональных.

У нас есть чат, где мы постоянно транслируем результаты, и это поставлено на систему: кинул что-то, все оценили, подключились. Я пытался как-то ставить план — очень сложно, а когда создаешь среду, в рамках которой идет обмен знаниями, новостями, то вовлечение людей возникает само.

Я оцениваю успех продуктолога из своей команды по двум критериям: смог ли он достичь цели и как он её достигал. Основанием для повышения служат реализованные проекты и задачи, например, рост выручки в два раза, запуск нового продукта, перезапуск или вывод его на новые показатели.

Если продакт сделал свой продукт, протестировал гипотезы, понял, что нужно, а что — лишнее, и передал его в отдел, который займется масштабированием, то это основание для того, чтобы попросить себе повышение в зарплате или должности.

Нам было сложно выявить наличие «культуры» даже на бумажке — не везде есть документ с культурой или какие-то материалы и атрибуты, которые помогают в нее погрузиться. Роль HR носит скорее административный характер, чем интеграционный. Раз сформулированной культуры нет — то и оценить ее работу в жизни невозможно.

Наши HR делают огромную работу, остающуюся за кадром. У меня в течение года было большое количество увольнений. Провести диалог с каждым из них и оставить приятное впечатление без HR я бы, наверное, не смог: они меня готовили, говорили, на что обратить внимание. С точки зрения продуктового подхода — не могу сказать, что HR как-то драйвит внедрение.

У нас нет документа, где были бы прописаны культурные ценности, а сотрудников в свою команду я в основном нанимаю самостоятельно.

Мы нигде не прописываем наши ценности. Что касается HR, то у нас есть отдельный человек из HR-подразделения, который помогает с наймом, но я не вижу, чтобы он участвовал в построении и транслировании корпоративной культуры.

Зрелые компании висят на стыке «гибкость как в былые времена» против «процессы, синхронизация и взрослая жизнь». Чем более зрелая компания, тем ближе она к «процессы, синхронизация, взрослая жизнь».

Миссии компаний — амбициозны, они про то, чтобы стать «лучшим» в своем конкретном сегменте. Локально наши респонденты помимо миссий, связанных с продуктом, называли своим главным вызовом — организацию собственной работы, сохранение баланса между гибкостью и процессами, пока компания от маленькой трансформируется в большую.

Наши цели: сделать самый быстрый поиск, достичь определенного финансового показателя и быть сервисом, который искренне любит и заботится о своих пользователях. Главный вызов сейчас — построение совместной работы с коллегами из разных городов. Поначалу, чтобы чувствовать командный дух, мы даже включали zoom на фон и работали с ним.

Наша миссия заключается в том, чтобы сделать развитие привлекательным и приводить к результатам, которыми человек будет гордиться. Когда компания становится достаточно большой, ее уже нельзя пускать на самотек и откуп сотрудникам: должна быть централизация, правила, но при этом надо сохранить инновационность.

Миссия Wrike: помогать людям делать работу и достигать максимально возможного, а не тратить время на организацию этой самой работы. Независимо от размера команды и того, чем она занимается. Основная проблема в достижении этого для нас — приоритизация на высоком уровне, слишком много вариантов того, куда можно развивать продукт.

Внутри своего продукта продакт-менеджер имеет полную свободу действий, если траты не выходят за рамки бюджета. Когда нужно больше ресурсов, вопрос решается предварительным исследованием и четкой аргументацией. Сотрудники принимают участие в формировании стратегии, но в разных форматах: это может быть совместная стратегическая сессия или сбор видений от команд.

У всех продактов есть свобода выбора, куда вести свой продукт и как это делать. Каждую неделю у нас встречи с CPO в Zoom, так как он в Питере. Это скорее просто общение о том, что происходит, чтобы у него была актуальная повестка: какие-то явные задачи еще ни разу мне не спускались сверху.

У нас есть цель — сделать миллиардную компанию до 2025 года, для этого нужно показать вот такие-то выручки. Внутри своего продукта я сам определяю, каким способом буду приходить к целям. Если так бывает, что мне нужен дополнительный бюджет, то я иду к основателю, говорю сумму и количество людей, объясняю, почему нам нужно данную идею реализовать.

Составление стратегии у нас всегда двухсторонний процесс. Топ-менеджмент в стратегии делает акцент на какой-то бизнес-цели, например усиление в сегменте: SMB, enterprise или другом. После мы оцениваем ресурсы и составляем продуктовую стратегию из предложений каждой команды. Если сотруднику нужны дополнительные ресурсы, то ему придется сделать предварительное исследование и доказать необходимость, но в целом все в его руках.

Культуру компаний можно охарактеризовать, как «семейную» — есть много неформального общения, шуток, ощущения причастности к общему делу. Но вот типы «семей» отличаются внутри сегмента, как правило тренд на тип семьи задается основателями или масштабом деятельности. Интеллигентная семья, если речь идет о более крупном размере, и более простая, «своя», если о меньшем. Внутри коммуникация очень прямая, не нужны десятки этапов согласований, чтобы пообщаться с топами. Довольно активно продвигается культура встреч — иногда их становится даже слишком много.

Наши отношения про равенство, открытость и ответственность. Мы с ребятами недавно пришли к выводу, что мы почти семья. У нас много внутренних шуточек, такая коммуникация легкая сохраняется на любом уровне: и горизонтальном, и вертикальном.

Наши три слова: зависимости, челлендж и синки. А похожи мы на большое среднеазиатское семейство, где ты можешь в лицо не знать какого-нибудь своего троюродного дядю, а потом оказывается, что у вас с ним общее хобби и вы вообще-то регулярно пересекаетесь на семейных посиделках.

Мы стараемся стирать границы между разными уровнями менеджеров в общении: вся информация открыта, руководители охотно обсуждают вопросы с линейными сотрудниками. Главная ценность, наверное, трудолюбие - в компании ценят и поощряют тех, кто может и готов делать больше. Также у нас процветает культура западной организации: корректность, толерантность.

В продуктовых командах много времени выделяется на проведение общепродуктовых встреч. Команды понимают, что важно быть «прозрачными», но пока скорее отдают предпочтении гибкости, чем тотальной синхронизации.

У нас нет конкретного дня релиза: как фича готова, так она идет в прод. У нас есть планирование — раз в две недели, каждую пятницу — ретро, каждый день — стендап, общее продуктовое демо по вторникам, квартальное ревью, ежемесячный большой дайджест.

В начале квартала у нас проходят устные встречи с презентацией планов, в конце квартала — демо. Каждую неделю мы текстом описываем, у кого какое продвижение, но, на мой взгляд, такой формат плохо работает. Внутри моего продукта каждую неделю у нас с лидами двухчасовой созвон, раз в неделю — общекомандный синк.

Что касается планирования, то основные циклы - год и квартал, с такой периодичностью строится и обновляется роадмап. Прозрачность внутри цикла обеспечивается ежемесячными продуктовыми демо и ревью по результатам каждого спринта.

Образование отдается на откуп сотрудникам, а компания поддерживает и оплачивает инициативы. Развитие довольно системное — ребята используют PDP (Personal Development Plan). Чтобы получить повышение, специалисту нужно доказать, что он стал приносить компании больше ценности.

Для развития компания предоставляет нам курсы по английскому и библиотеку bookmate. В основном все учатся сами. Регламентированной системы менторства у нас нет — у всех команд все по-разному.

Чтобы тебя повысили, ты должен значительно увеличить полезность, которую приносишь команде: допустим, если раньше делал кусочек продукта, а теперь расширил свою зону ответственности и отвечаешь за какую-нибудь метрику. Многие также практикуют личный план развития и уже к нему привязывают повышение оклада.

У нас нет каких-то четких критериев, когда человек заслуживает повышения - в каждом случае PDP составляется индивидуально. Мы смотрим на то, умеет ли продакт находить проблемы и организовывать команду так, чтобы они были решены.

Ценности прописаны, но к ним не возвращаются и работают по ним «интуитивно». Большую роль в распространении целей на всю компанию играет HR — про них говорят, как про людей, которые транслируют ценности на сотрудников и следят за тем, чтобы нанимали людей «по ценностям».

Только сейчас мы начали заниматься описыванием своего культурного кода: это нужно, чтобы проще отбирать новых людей в команду. Когда ты перевозишь людей в Тайланд — важно понимать, насколько их ценности и взгляды похожи на компанейские. Отвечают за выявление ценностей HR.

Я не думаю, что ценности — это что-то, что написано в бумаге, и к чему ты должен апеллировать, чтобы принять решение. Это скорее про то, как ты нанимаешь и никаких людей отбираешь в команду. Основатели занимались определением ценностей, которые характиризуют команду Skyeng, а ответственностью HR было убедиться, что все сотрудники этот документ изучили.

Какое-то время назад мы пересматривали наши ценности. Я ни разу не обращался к записям о них при принятии решения, потому что мои убеждения с этими ценностями совпадают, ничего с бумажки читать не приходится. HR активно помогают транслировать ценности в массы, сплачивать коллектив.

Молодая культура обладает такими чертами, как скорость, краткосрочное планирование, фокусировка на функционале и текущих задачах. Скорость проявляется не только в частоте релизов, но в том, насколько быстро приходится менять цели, планы и сотрудников. Функционал и какие-то насущные продуктовые проблемы беспокоят ребят больше, чем долгосрочные стратегии и идеальные процессы. Компании все больше задумываются о том, чтобы искать «тех самых» людей, даже если это занимает много времени — у всех уже были ошибки найма, много кого расстраивали и тормозили сложные и внезапные расставания. Главная проблема всех компаний — качественный найм, людей искать очень сложно, а делать ошибки — легко.

Миссии — большие и сложные, часто завязаны на то, чтобы стать таким же, как кто-то очень большой и влиятельный вроде Google. Команды стараются мыслить шире, пытаются отвлечься от рутины фичей и придумать некую глобальную проблему клиента, которую они смогут полностью закрыть. Всем хочется расширить свой портфель продуктов за счет расширения зоны миссии. Ребята хорошо понимают, что широкая миссия может вдохновлять сотрудников и стараются использовать этот инструмент.

Изначально наша миссия звучала так — сделать лучший среди конкурентов резюме-билдер. На сегодняшний день она немного устарела, мы стараемся выходить за рамки нашего сервиса. Сейчас наша миссия — помощь людям, которые ищут работу.

Наша миссия — улучшать здоровье людей. Сейчас мы сфокусированы на том, чтобы построить самую крупную в Европе платформу по управлению здоровьем. Это означает, что мы не просто список клиник, в которые ты можешь сходить, мы — твой персональный консультант: составляем тебе медицинскую программу с собственным планом лечения, помогаем выбрать лучшего врача и так далее.

Flo стремится улучшить здоровье и благополучие каждой
женщины в мире. Мы хотим построить условный Google в области женского здоровья. А главная задача на данный момент — разработать новые customer journeys.

Стратегия продукта исходит от топ-менеджмента, но у команды есть возможность влиять на нее еще в процессе формирования. Иерархичности скорее нет совсем, но вот обсуждать большие вещи в продукте с основателем нужно часто, в том числе потому что основатели существенно определяют сам продукт. Проблем с получением ресурсов нет, если человек понимает, зачем эту идею реализовывать и может обозначить четкие аргументы, но на большие ресурсы рассчитывать не стоит. Интересно, что при отсутствии бюрократии и необходимости все согласовывать, сотрудники сами проявляют желание обсудить идеи с командой перед реализацией.

На 50-60% стратегия приходит от нашего CEO, а мы должны суметь объяснить, что и как будем делать для этих задач. Что касается своих инициатив: если есть достаточно сильная аргументация, почему это нужно делать, то такие вещи не сложно протолкнуть. Однако аргументы находятся не у всех: нужно сделать большую работу по подготовке и объяснению своей идеи.

Если мне нужен бюджет на идею, то я иду к основателям, предварительно проверив, а точно ли не могу обойтись теми ресурсами, которые уже есть. Так как у нас нет бюрократии — нет и необходимости что-то согласовывать.

Общая стратегия — это коллективное решение топ-менеджмента, в которую точечно вовлекаются специалисты из любого уровня компании. Ни один продакт в компании никогда не задумается, что ему на что-то нужен бюджет, он скорее задумается, что он хочет сделать и какая от этого будет польза.

Главное слово, которым компании характеризуют коммуникацию — открытость или прямота. Семьей они себя не называют, скорее говорят про «группу в университете», в которой все равны и работают над одной целью, учатся вместе и находу. Разница в коммуникации линейного менеджера с основателями или с коллегами абсолютно отсутствует.

Три слова, которые характеризуют отношения в нашей команде: открытость, свобода и эмпатия. Общение у нас довольно неформальное: кроме обязательных созвонов по понедельникам у нас также есть необязательные, куда подключаются только те, кто хотят, ну и общие собрания по минимуму.

Наши три слова: прямота, равенство и шутливость. У нас нет никакой многоуровневой иерархии или, допустим, разных презентаций для директоров и для командного демо. Стиль общения с основателями или с другими продактами абсолютно одинаковый.

У нас открытые, уважительные, дружественные отношения. Мы как группа в университете. Кто-то из нас может кому-то не нравиться, но мы не допускаем таких отношений, где это стало бы проблемой.

Продуктовые релизы в каждой компании происходят с разной частотой: кто-то релизится ежедневно или даже несколько раз в день, а кто-то — раз в неделю. Что касается форм обратной связи — компании используют one-to-one и 360, но в каждой из них чувствуется разная зрелость процесса: кто-то только внедряет эти практики, а кто-то уже уверенно использует их. Ребята не придают так много значения синхронизациям и прозрачности, как другие культуры, но это обусловлено размером компании — чем меньше людей, тем проще всех держать в курсе происходящего.

Таких вещей, как большой релиз, у нас почти не бывает. Если что-то готово — мы это сразу запускаем: деплоим какие-то изменения каждый день, а иногда по несколько раз в день.

Если говорить про приложение, то релизы у нас происходят раз в неделю, а в веб-версии они ежедневные. Наш СHRO сейчас запускает процесс 360. Пока в каждой команде процесс обмена обратной связью выстроен по-своему.

Релизимся мы раз в две недели по спринтам. По кросс-командам раз в две недели у нас продуктовый демо, где все показывают, что они заделиревили. У нас есть обязательное общение один на один — оно больше неформальное, помогает определить здоровье команды, понять построение процессов, нет ли какого-то выпадения.

В компаниях нет фиксированного плана обучения сотрудников или развитой культуры менторства — все происходит по запросу. Пересмотр зарплаты проводится на основе performance review или в обсуждении один на один сотрудника и руководителя. Инструменты, с помощью которых ребята внутри компаний развиваются, более целевые и узконаправленные — ребятам дают возможность проходить целевые курсы, искать специальных коучей, посещать профильные конференции.

Раз в год мы просим каждого сотрудника написать, что важного он сделал, какие навыки прокачал, что хотел бы изменить. Результат обсуждаем лично и решаем все вопросы, в том числе про повышение. Когда ребята просят, мы покупаем им разные курсы и стараемся ездить на конференции, чтобы не отставать по технологиям. Культуры менторства, как таковой, у нас нет.

Раз в квартал проводится performance review. Обучение внутри компании есть, но оно движется самим сотрудником. Культуры менторства нет, однако сотрудник всегда может задать вопрос любому человеку.

У нас есть корпоративная библиотека и каналы в Slack, где все делятся материалами, которые им показались интересными. Какого-то индивидуального плана для каждого сотрудника — нет, ожидается, что человек будет заниматься своим обучением сам. Мы без проблем выделяем бюджет, если кто-то из сотрудников обращается с просьбой о прохождении курсов. Культура менторства у нас по запросу. Два раза в год проходит performance review, по результатам которого присуждается определенный грейд, от него зависит размер опциона. Пересмотр зарплаты происходит раз в год на основе salary review.

Компании уделяют ценностям много внимания — у них есть документы, где прописан культурный код. Сотрудники разделяют ценности, которые там прописаны, и руководствуются ими в рабочих ситуациях. Интересно, что в каждой компании за формирование и поддержание культуры отвечают разные люди: в Resume — сами основатели, в BestDoctor — HR-отдел, в Flo — HR и Brand & Communications.

Документ с ценностями есть у каждого в notion. Я руководствуюсь им постоянно, не заглядывая, ведь эти ценности, особенно веселье и удовольствие от работы — часть меня. Возможно я руководствуюсь ими даже больше, чем надо. Выстраиванием и поддержанием культуры мы занимаемся сами, HR у нас нет.

Формированием культуры у нас занимается HR-отдел. Они собрали документ с ценностями, среди которых: нам не все равно, мы задаем тренды, мы делаем общее дело и помогаем другим.

Конечно, у нас есть официальные документы, где написано, чем мы занимаемся, что для нас важно, но в них нет особой нужны. Каждый сотрудник на кончиках пальцев понимает, что такое Flo.