От джун-проджекта до операционного директора за 3 месяца

Или как проджект менеджеру придти в выжженную команду и не сгореть самому 🔥🔥🔥

От момента, когда я присоединилась к проекту до первого отпуска владельца бизнеса прошло две недели. Моя задача была ясна: навести порядок в процессах, но очень быстро стало понятно, что проблема гораздо глубже, чем просто неорганизованные процессы. Команда была выжжена и выгорание стало неотъемлемой частью корпоративной культуры компании.

Так начался мой путь в стартапе, где изначальные ожидания и реальность разошлись настолько, что каждый день превращался в борьбу не только с расползающимся скоупом задач, но и с усталостью коллектива и нехваткой времени на элементарное восстановление. Это был проект, в котором каждое утро начиналось с моего вопроса самой себе: как долго я ещё готова везти на себе чужой бизнес за ветку?

Интервью было необычным, но вдохновляющим, местами токсичным. Почти сразу после мы договорились о сотрудничестве. По рассказу владельца на интервью — проект полностью соответствует моей идеологии. Получила одобрение широкой свободы действий, возможность влиять на ключевые процессы, а значит быстро получить результаты и по понятным критериям произвести оценку моего вклада в работу команды. С первых дней проявила высокую степень ответственности, чтобы построить доверие. В результате получила доступ к страйпу со всей финансовой информацией и административным доступом к ключевым системам управления проектом. Ранее никто, кроме владельца не обладал этими правами. Это сделало меня, по большому счёту, операционным директором из простого проджекта за 1 месяц, с соответствующим уровнем ответственности.

Через две недели я получаю вербальное подтверждение, что я справляюсь со всеми задачами и отдельно овнер отмечает мою скорость погружения в проект. И в бонусом мне прилетает информация о том, что на следующей неделе она идет в отпуск и будет частично не на связи.

Что хочу отметить здесь для проджектов: озвучивайте ожидания по нагрузке на берегу. Я предполагала, что после построения процессов и формирования/доукомплектования костяка команды, нагрузка начнет снижаться. В итоге, выступила в роли “хорошей девочки”, готовой подорваться и выполнить любое количество новых задач, что не соответствовало реальности — это было ошибкой.

Для владельцев бизнеса: если вы знаете, что фронт работ большой, трекайте состояние любого нового сотрудника, делайте 1-to-1 хотя бы раз в месяц. Ещё раз отмечу, не по текущим задачам, а именно для отслеживания состояния. Узнайте, как чувствует себя участник команды на позиции, какие аспекты вызывают наибольшую нагрузку, а что, наоборот, мотивирует. Поговорите об удовлетворённости работой, это помогает вовремя выявить скрытое напряжение и найти пути для поддержки.

Это был мой первый опыт в образовательном стартапе, но я уже хорошо понимала, как работают такие проекты, благодаря нетворкингу и опыту в НКО. Перед моим приходом на испытательном сроке был другой проджект, который попытался «ломать» команду через силу, и, в итоге, ушёл со скандалом. Ещё один сотрудник, частично исполнявший обязанности ПМ, также увольнялся и находился в отпуске. Это меня настораживало, но я всё же решила попробовать.

Для проджектов: задавайте как можно больше вопросов о зонах ответственности и процессе их передачи. Не соглашайтесь на “у меня нет точного ответа”. Либо просите сформулировать ответственного, даже если это владелец бизнеса, либо ищите решение вместе. Звучит принципиально, но гибкость возможна в системе, а не в хаосе.

Для владельцев бизнеса: не экономьте время на онбординге ключевых сотрудников — расценивайте это как инвестицию.

🚩🚩🚩 Почему я закрыла глаза на явные красные флаги на этом этапе? Мне было интересно навести порядок и настроить процессы. Я сильно верила в прозрачную коммуникацию, свои организаторские скиллы и, на первый взгляд, явные узкие места в проекте. В книге «Лидер и племя» Дэйв Логан описывает, как команды проходят через несколько стадий развития, начиная с «жертвенного» состояния, где царит негатив и выгорание, и переходя к «племени» уровня сотрудничества и общего смысла. В проекте были проблемы, которые, как мне казалось, я могла решить: усталость сотрудников, отсутствие выходных и несогласованность действий. Я видела потенциал перевести команду к более зрелому уровню от «у нас нет выходных и отпусков уже два года», до «у нас нормальный график, у каждого 2 выходных в неделю и ежегодный отпуск», где сотрудники действуют как единое целое, вдохновлённые общими целями. За 2,5-3 месяца я должна была совершить этот переход вместе с командой в точку, где каждый будет понимать, что он будет делать через день, неделю, месяц. И я сделала, правда не без палок в колесах.

Для проджектов: помните что проект это не путь из точки А в точку Б, а извилистый путь с кучей подводных камней, где обязательно что-то пойдет не так. Помните это, и всегда подстилайте соломку по возможности: буферы времени для гибкости сроков, коэффициенты по бюджету, контроль и тестирование.

На практике, за первый месяц я столкнулась с рядом вызовов, которые требовали постоянного включения и высокого уровня вовлечённости. Было очень много нюансов, о которых мне забыли или не посчитали необходимым сообщить.

Работая над упорядочиванием процессов, я поняла, что необходимо не просто внедрить системы отслеживания задач, но и начать обучать команду регулярному планированию и контролю сроков. Вместо того чтобы заниматься стратегией и планированием, я часто была вынуждена погружаться в операционные детали. Тем не менее, я сделала важные шаги: ввела систему трекинга задач, календарь с командными звонками и важными чек-поинтами по запускам, и самое главное, план запусков на год вперед! Это стало основой для будущих успехов, но потребовало значительных временных и эмоциональных ресурсов.

Напомню, что к моменту начала работы со мной, никто из команды не был в нормальном отпуске два года, включая владельца бизнеса.

Буквально через 2 недели после начала работы овнер уезжает в отпуск🏝. Я занимаюсь запуском небольшого курса, в процессах которого пока ещё ничего не понимаю. Параллельно вылезает препятствие в виде нежелания старшего администратора в процессе офбординга передавать мне необходимую информацию в структурированном виде и я просто интуитивно угадываю, какая информация мне нужна, чтобы получить полную картину о каждом паззле проекта.

Без ключевых решений и ответов всё висело в воздухе, хотя владелец был частично на связи. Но я, только начавшая разбираться в проекте, без полноценного онбординга, по большей части была вынуждена действовать вслепую. Запуск небольшого курса требовал четкого понимания этапов, но вместо этого я получала лишь обрывки информации. Первый запуск оказался настоящим вызовом, и мне удалось его реализовать в срок и с повышением конверсии в покупку на 30%, несмотря на неопределенность и нехватку поддержки. По итогу первого месяца я отметила несколько дополнительных красных флагов:

Эти моменты я запомнила как важные предупреждения, которые позволили мне двигаться дальше с большей осторожностью и готовностью к дальнейшим вызовам. Тогда я еще не понимала, что такие внезапные отпуска и дезорганизация — лишь начало долгой череды проблем, с которыми предстояло столкнуться.

Курсы в школе были организованы таким образом, что новые запуски могли проводиться без участия владельца. Однако овнер сильно переживал за свой личный бренд и постоянно стремился использовать его для продвижения запусков. Поэтому основной задачей владельца бизнеса помимо юридической части было ведение соцсетей, преимущественно инсты, с целью привлечения новой аудитории. К моменту моего выхода полгода не было обновления контента в соцсетях, хотя это главный канал продаж на тот момент. Причиной этого стало отсутствие времени — владелец был основным создателем контента, но был поглощён операционными задачами. Закономерный вопрос, который я задала на собеседовании — откуда идет поток клиентов? И ответ был достаточно простой — работа с аудиторией в канале телеграм и сарафанное радио, а цель — вернуться к ведению инсты и ютуба.

Я дала основательнице время и ресурс. Через 5 недель после моего прихода, овнеру удалось освободить себя от операционки и заняться соцсетями. Но появилась новая проблема — в этом процессе не было системности и продуманного контент-плана. Мне не хватало рычагов, чтобы повлиять на этот процесс, потому что ответственным за это был владелец бизнеса. У меня также были KPI, которые были напрямую связаны с продажами. А поскольку основной канал продаж — это соцсети, то мои KPI зависели в том числе от того, насколько хорошо овнер работает с соцсетями. KPI были недостижимыми, даже если с технической и организационной точки зрения у проджекта всё настроено идеально. И вроде бы вот она, свобода принимать решения и делать всё по-своему, но зависимое положение никуда не делось!

❌ В каждом из 5 проведенных мной запусков контент не выходил вовремя или не выходил вовсе. В чём я видела проблему: единственный канал продаж и способ привлечения целевой аудитории, которые упирались в работу овнера, который отказывался видеть это узкое место.

Выводы для проджекта: как можно раньше выявляйте и оперативно устраняйте узкие места, обеспечив диверсификацию каналов продаж.Налаживайте коммуникацию с владельцем бизнеса для выработки стратегий, которые учитывают необходимость изменений и адаптации к рынку, обеспечивая долгосрочный успех компании.
Вывод для владельца: Организуйте работу так, чтобы не быть блокирующим звеном для роста бизнеса.

Можете ответить на вопрос, что происходит с командой, которая не была в отпуске два года и видит, как владелец пишет очередное сообщение, что будет “частично недоступен” в такие-то даты? Думаю наши ответы совпали бы. И на выходе, с невысоким кредитом доверия ко мне, как к новому члену команды я получаю расхлябанную команду, которая резко снижает производительность в дни отсутствия владельца. Знаете, это как в плохой консервативной госкомпании, где отпуск начальника, равно отпуск всех сотрудников. Добавим сюда особенности команды, где сотрудники не умеют говорить “нет”, не хотят брать ответственность и самостоятельно принимать решения. Часть команды просто некомпетентна, не обладает нужными скиллами, внимательностью и детальностью для выполнения поставленных задач.

Из-за слабой и демотивированной команды много ресурсов уходит на микроменеджмент и перепроверку результатов работы. Как результат — все напряжены и сосредоточены на устранении проблем, а не на достижении долгосрочных целей, что снижает общую продуктивность и замедляет прогресс в реализации запусков и новых продуктов.

Мой уход стал логичным итогом накопившихся проблем, которые я не могла изменить в рамках текущей структуры. Несмотря на мои усилия, команда оставалась демотивированной и перегруженной, а владелице бизнеса мешало её стремление освободить время, перераспределяя задачи между существующими сотрудниками, а не за счёт привлечения новых специалистов. Я столкнулась с ситуацией, когда, несмотря на высокую степень вовлеченности, работала практически в одиночку, выполняя функции, которые после моего ухода были распределены между четырьмя новыми людьми в проекте.

Кроме того, попытки наладить процессы не приводили к устойчивым результатам, так как текущие условия не позволяли внедрить долгосрочные изменения. Без достаточной кадровой поддержки и при отсутствии возможности эффективно делегировать задачи, я оказалась в ситуации, когда вся ответственность лежала на мне: за стратегическое планирование, управление командой, процесс найма сотрудников, операционное управление, внедрение процессов и систем, контроль за запуском курсов, общение с владельцем бизнеса, управление внутренней коммуникацией, мониторинг и анализ работы команды, отчётность и выполнение KPI.

Возникает вопрос, почему я не наняла дополнительных сотрудников? Основной причиной был низкий бюджет для новых сотрудников, что делало невозможным привлечение квалифицированных специалистов, а также временные ограничения и давление со стороны овнера по остальным зонам ответственности. В качестве решения я предлагала делегировать процесс найма на аутсорс, к чему владелица бизнеса также не была готова.

Несмотря на перечисленные причины ухода, мне удалось достигнуть нескольких важных результатов: конверсия в покупку на разговорные клубы выросла с 47% до 84%, общее количество групп увеличилось в 1,5 раза; детский курс сохранил 86% учеников при сокращении преподавательского состава; конверсия после диагностик на детском направлении составила 75,6% против 56% до разработки скриптов коммуникации и обратной связи клиенту. Также благодаря грамотному планированию я смогла отправить большинство сотрудников в отпуска, перераспределив нагрузку внутри команды. За время работы я также наняла трёх человек: джуниор саппорт-менеджера, администратора и преподавателя.

Последним сигналом для завершения сотрудничества стал отказ в пересмотре условий, который был запланирован в процессе согласования договоренностей. В установленный срок я напомнила об этом, но владелица бизнеса дала понять, что не готова обсуждать новые условия по оплате и графику работы. А после сообщения с решением об уходе и предложения провести ближайший запланированный через 3 недели запуск, чтобы не подводить команду, мне не был предложен звонок для обсуждения решения, и последовало увольнение одним днём.

Таким образом, отсутствие должной поддержки и ресурсов, а также невозможность внедрения системных изменений, стали основными причинами, по которым я приняла решение покинуть проект.

Когда я решила покинуть проект, стало очевидно, что на моё место понадобится не один человек. На выполнение функций проджект менеджера взяли сразу четырех сотрудников, каждый из которых отвечает за отдельный блок обязанностей: продажи, операционка по запускам и текущим обучениям, поддержка клиентов, администрирование обучений. Это наглядно показало масштаб ответственности и усилий, которые требовались для управления проектом и командой. Всё это сказывалось на личных ресурсах и увеличивало риск выгорания. Подобное распределение задач, хотя и необходимо в таких условиях, стало своеобразным признанием того, что обязанности были не просто значительными — они были изначально не рассчитаны на одного человека.

Влияние на проект и сотрудников: уход ключевого сотрудника — трудное адаптационное время для всей команды, которое может занимать не один месяц. Закладывайте это в цену подобных решений. Сотрудники испытывали неопределённость и потерю стабильности, так как возникли новые коммуникационные цепочки и, вместе с тем, дополнительные слои ответственности.

Что это показало владельцу и команде: работа, связанная с ведением и координацией процессов, во многом защищала сотрудников от дезорганизации и выгорания. Мой уход подчеркнул, что создание устойчивой и сбалансированной организационной структуры — не менее важная задача, чем выполнение конкретных обязанностей.

Этот опыт преподал мне множество жестких, но крайне полезных уроков. Я осознала, что изначальные признаки дисфункциональных процессов — не просто "красные флаги", а сигналы, которые не стоит игнорировать ради собственных убеждений и идеологии. Главное в проекте — это не только хороший продукт, но и устойчивая команда, здоровая рабочая атмосфера, возможность прогрессировать без риска выгорания. Поддержание личного авторитета и доверия у команды, обучение навыкам организации и самоконтроля — это основа для проджект-менеджера в сложных условиях.

Проджект-менеджерам: следите за состоянием своих сотрудников и держите фокус на том, чтобы их работа была реализуема без потерь. Постоянно контролируйте свои ожидания и вовремя проверяйте их на практике — это может предотвратить кризис. Выясняйте все детали перед началом работы, чтобы не попасть в ситуацию "всё не так".

Для эффективного управления состоянием сотрудников и предотвращения кризисов важно использовать несколько ключевых инструментов. Регулярные 1-to-1 встречи и оценка рабочего состояния помогают отслеживать мотивацию и проблемы сотрудников. Чек-листы и процедуры обеспечивают структурированность работы, а планирование и делегирование задач с учётом возможностей команды предотвращает перегрузки. Ретроспективы и обратная связь способствуют анализу ошибок и улучшению процессов. Тайм-менеджмент, гибкие методологии и таск-трекеры, позволяют эффективно управлять временем и адаптироваться к изменениям. Использование KPI и оценки эффективности помогает контролировать результаты, а менторинг и обучение поддерживают рост сотрудников.

Владельцам:

1. Умейте делегировать: важно доверять ключевым сотрудникам, делегируя задачи, чтобы снизить нагрузку и повысить эффективность работы. Это позволяет команде развиваться и дает владельцу время для стратегических решений.

2. Не бойтесь нанимать, но соблюдать баланс: важно нанимать, чтобы не перегружать команду, но при этом сохранять баланс и избегать излишнего раздувания штата, прислушиваясь к ключевым менеджерам.

3. Если вы участвуете в операционке, будьте примером для команды: владелец должен быть примером для команды, выполнять обещания и быть честным, чтобы мотивировать сотрудников своим поведением.

Этот опыт научил меня не бояться признавать, что некоторые проекты — не просто работа, а испытание на личные и профессиональные границы. Важно уметь увидеть, когда ситуация требует изменения или выхода. Я осознала ценность системного подхода и постоянного анализа рабочего состояния и процесса. Благодаря этому опыту я стала увереннее в своих силах, научилась лучше контролировать эмоции и беречь личный ресурс.

Ирония в том, что за три месяца работы я стала фактическим операционным директором — с полным спектром его обязанностей и ответственностью за управление всеми ключевыми процессами. Но если честно, это было больше похоже на роль разнорабочего, вынужденного балансировать между микроменеджментом и пожарным режимом, чем на позицию руководителя, способного развивать команду и проект. В этой ситуации я поняла, что никакой объём ответственности не заменит здоровой системы и сбалансированной структуры, а ключевая задача проджект-менеджера — не столько удерживать проект на плаву, сколько вовремя осознавать, где заканчиваются личные границы, и выстраивать рабочие процессы с учётом реальных возможностей команды.

В будущем я намерена выстраивать сотрудничество на условиях открытой и честной коммуникации, где работа движется к общим целям без постоянных личных потерь. Это даёт мне не только устойчивость, но и желание развиваться.

Обсудить процессы в вашем проекте ТГ: @betruthalena