HR-боль: почему оценка и Performance Review не работают. Как это исправить

Узнайте пошаговый план трансформации и автоматизации процесса Performance Review на примере реального кейса ИТ-компании.

В жизни каждой компании наступает момент, когда прежние подходы к оценке сотрудников перестают удовлетворять требования бизнеса. В нашей компании это стало очевидно, когда за три года численность команды увеличилась в пять раз. При такой динамике каждый новый сотрудник — это инвестиция, а каждая кадровая ошибка — риск для бизнеса.

Чтобы сократить риск и при этом сохранить фокус на людях, компании нужен точный и прозрачный инструмент оценки эффективности сотрудников и развития их компетенций. Такой инструмент у нас был — Performance Review. Но он требовал трансформации.

Performance Review, который должен быть точкой роста, начал буксовать. Причин было несколько, одна из них — в разных подразделениях грейды трактовались по-своему. В одном подразделении senior — это стратег, который грамотно управляет проектами, в другом — сотрудник с тремя годами стажа. В результате сотрудники одного грейда могли сильно отличаться по навыкам, а значит — и по уровню эффективности на проектах.

HR-команда поняла: пора исключить субъективность, настроить единый управляемый процесс и автоматизировать рутинные задачи.

В компании решили двигаться по пути унификации процесса: зафиксировать требования, встроить их в систему и автоматизировать каждый этап.

Когда болевые точки были зафиксированы, команда HR и руководители компании перешли к следующему этапу — созданию универсальной модели оценки. Предстояло построить объективную, гибкую и привязанную к бизнес-задачам систему.

Приняли решение включить в Performance Review не просто оценку результата работы и обратную связь от коллег (оценку 360), но и оценку по матрице компетенций.

Это был нелегкий путь: HR и руководители обсуждали требования к сотрудникам и брейнштормили, пока не договорились о наборе ключевых навыков для каждого грейда. Причем в основу легли корпоративные ценности. В нашей компании их шесть:

По каждой ценности мы четко прописали требования к навыкам с учетом должности и грейда (junior, middle, senior и partner).

Каждому навыку присвоили два параметра:

С этого момента началась трансформация: теперь в компании сотрудников оценивают по четкой и понятной модели, которая исключает субъективность оценки.

Мы понимали, что без обратной связи Performance Review останется однобоким. Поэтому формат фидбэка пришлось «пересобрать».

За основу оценки снова взяли корпоративные ценности (ценность = компетенция). Разработали по каждой компетенции индикаторы поведения и добавили вопросы для сбора более полной обратной связи:

Такой подход помог сделать обратную связь более честной и полезной, избавиться от «вежливого молчания» в сложных кейсах и вовлечь участников команды в развитие друг друга.

Теперь на встрече с сотрудником обсуждаются не только баллы по компетенциям, но и комментарии коллег. Часто именно в них содержатся идеи для задач в индивидуальном плане развития (ИПР) или подсказки, как улучшить показатель. Например, сотрудник получил низкий балл по «инициативности», и, если бы не комментарий коллеги: «Вижу потенциал, но пока не хватает самостоятельности в новых проектах», было бы сложно понять, как это исправить.

Благодаря таким комментариям оценка 360 и процесс PR превратились в более удобный инструмент развития.

Чтобы PR перестал быть разрозненным набором таблиц с результатами оценки, в OptiTeam разработали собственную платформу на базе российской CPM-системы (далее — платформа).

Платформа объединила в себе матрицу компетенций, оценку 360, обратную связь, планы развития и карьерные треки. Но главное, сделала процесс PR живым, автоматизированным и понятным для каждого участника.

На платформе у каждого есть личный кабинет — персональное HR-пространство, где сотрудник может:

Личный кабинет помогает сотруднику не теряться в процессах и видеть, как конкретные действия влияют на его рост и ценность внутри компании.

Все. Причем в одном окне. Платформа позволяет:

И все это в режиме реального времени. Больше не нужно собирать данные по крупицам, искать в почте ответы или напоминать, чтобы прислали оценочную форму. Данные фиксируются и обновляются автоматически.

Потому что на платформе каждая функция решает конкретную задачу. Сотрудник видит, куда расти. Руководитель — кого и зачем развивать. HR — что улучшать в процессах. А бизнес — как уровень развития компетенций сотрудников влияет на результат.

Следующим элементом оценки стало введение показателя «соответствие должности», который система рассчитывает автоматически на основе анализа оценки по матрице компетенций (при расчете учитываются вес и обязательность навыков).

Чтобы перевестись на следующую ступень грейда, сотруднику нужно соответствовать навыкам будущей роли на 80% и более. Если навыки не дотягивают — платформа фиксирует это и помогает построить план развития.

Благодаря показателю соответствия должности теперь решение о карьерном росте основано на полных данных. При этом за руководителем остается последнее слово, но уже на основе аналитики и четкой аргументации.

На этом мы не остановились и разработали формулу, которая позволила рассчитать показатели соответствия должности по командам, подразделениям и компании. Теперь руководители и HR-специалисты видят в режиме реального времени, насколько текущий уровень компетенций команд соответствует требованиям бизнеса. Это помогает оценивать стратегию найма и развития сотрудников, а также человеческий капитал компании.

Процедура Performance Review в нашей компании включает много повторяющихся действий: напомнить о самооценке, выслать форму, объяснить, как заполнить, когда ждать встречу и что делать после. Раньше на это уходило слишком много времени HR-специалистов — каждый раз одно и то же, вручную, в чатах и письмах.

Вместо того, чтобы писать многостраничные гайды или устраивать обучающие марафоны, в компании выбрали другой путь — автоматизировать коммуникации на платформе.

Каждому участнику процесса отправляется персонализированное письмо с нужной информацией:

Никакой путаницы. Никакого «ой, а что нужно делать?». Человек получает только ту информацию, которая нужна ему именно сейчас. И это работает лучше, чем pdf-файл на 20 страниц.

Performance Review стал процессом, который «проходит сам собой», при этом остается персонализированным, сохраняя индивидуальный подход к каждому участнику.

Автоматизация процесса — это не «перенести Excel в систему». В OptiTeam процесс Performance Review — это четкая последовательность шагов, зафиксированная в платформе Human Capital.

Сотрудник начинает с анализа своей позиции: смотрит матрицу компетенций, выбирает желаемые должность и грейд, видит требования к уровню развития компетенций и отмечает, насколько соответствует каждому из необходимых навыков. Если навык требует развития — он это фиксирует.

Руководитель получает заполненную сотрудником форму и либо подтверждает самооценку, либо не соглашается, аргументирует свою позицию и запрашивает подтверждение от сотрудника (кейсы, ссылки, комментарии). Это исключает спор, добавляет конкретику.

Сотрудник дополняет данные по спорным пунктам — прикладывает примеры, описывает кейсы. Такой подход не только делает оценку объективнее, но и учит формулировать достижения.

Одновременно с оценкой по матрице компетенций запускается оценка 360. Каждому участнику процесса приходит письмо с инструкцией, что и как заполнить. По итогу оценки формируется отчет в удобном формате: визуализация и текстовые комментарии по категориям, которые сотрудник получает после PR.

Когда все этапы оценки пройдены, и HR это видит в отчетной форме на платформе, он назначает время встречи с сотрудником и его руководителем.

На PR-встрече обсуждают:

Фокус только на сути: обсуждаются не все компетенции подряд, а только те, где есть расхождения или нужно дополнительное внимание. Это экономит время и делает разговор предметным.

После встречи HR нажимает кнопку «Подвести итог PR», и платформа:

Все данные сохраняются в системе. Автоматически во всех HR-формах обновляются грейды, должности, задачи. Сохраняется история оценки. Далее начинается отсчет времени до следующего PR.

Даже продвинутая система не заработает, если люди не понимают, как ей пользоваться. Мы это понимали, поэтому с самого старта автоматизации Performance Review мы сделали акцент на обучении и мягком включении всех участников процесса — от новичков до топ-менеджеров.

Каждому новому сотруднику уже на этапе адаптации кратко рассказывают о процессе Performance Review: зачем он нужен и как помогает расти в компании. Это создает доверие с самого начала: сотрудники понимают, что развитие в нашей компании — не пустые слова.

Перед запуском обновленной системы оценки HR-команда провела обучающие сессии:

Не все укладывается в форматы «читаем и идем делать». Поэтому обучение сделали живым, интерактивным, с возможностью задать вопросы и обсудить реальные кейсы.

Инструкции в письмах — еще один способ обучения. Они не просто говорят, что делать, но и почему это важно. Например: «Подтвердите навык «Сотрудничество», если у сотрудника есть кейсы продуктивного взаимодействия с другими командами. Это поможет точнее рассчитать его соответствие должности и спланировать развитие».

Такой подход гарантирует обучение в процессе — сотрудник получает знание тогда, когда оно ему действительно нужно.

В результате ни один участник процесса не остается в растерянности. Даже если сотрудник проходит PR впервые, он понимает свою роль, знает, чего ждать и как действовать. И все это — без сложных регламентов.

Новая модель Performance Review и платформа не просто упростили процесс — они кардинально изменили культуру развития сотрудников в нашей компании.

Наш опыт показывает: Performance Review может стать драйвером роста, но для этого мало поменять формы и пересобрать матрицу компетенций. Нужна глубокая трансформация подхода: от культуры обратной связи до автоматизации каждого этапа.

Автоматизация не заменила индивидуальный подход, она его усилила. Убрала рутину, добавила прозрачность, сохранила человечность. И самое важное, показала, что система оценки может быть одновременно масштабируемой и индивидуальной, когда фокус остается на людях, даже если их в компании уже больше трехсот.

Коллеги, надеюсь статья была вам полезна. Если остались вопросы, можете оставить их в комментариях, постараюсь ответить.