Когда не компания толкает команду, а команда толкает компанию, и при чём тут OKR

Всем привет! Меня зовут Дмитрий Сергеев, я CEO и основатель сервиса Carrot quest.

Мы делаем продукт для построения коммуникации с пользователями, быстро растём и ведем блог для предпринимателей, продактов и маркетологов.

Так вышло, что команда сейчас — главный источник изменений в Carrot quest и драйвер роста продукта. Как сказал наш CTO Сергей Инков, «чувствую, что не компания толкает команду, а команда толкает компанию».

Мы добились этого с помощью OKR, командных процессов и ритуалов. Как мы избавились от хаоса в процессах и пришли к осознанному и поступательному движению вперёд, я рассказал на Tinkoff Agile Conference.

Вы можете посмотреть видеозапись моего выступления:

Дмитрий Сергеев на Tinkoff Agile Conference: "Связываем стратегию компании, гипотезы и ежедневные задачи с помощью OKR и процессов"

Или послушать его в виде подкаста по ссылке.

Для тех, у кого нет времени на просмотр или прослушивание записи, я сделал краткий конспект.

Разложите дерево целей:

Миссия. Почему мы делаем то, что мы делаем?
Видение. К какому результату мы должны прийти, и как мы это сделаем?
Принципы. Это правила внутри компании.
Ценности. Кто мы такие, наш портрет.
Стратегические ставки. Основные ориентиры при принятии решений.
OKR. Чекпоинты для достижения тех целей, которые мы сформулировали, промежуточные остановки.
Инициативы. Гипотезы и продукты для достижения целей.
Задачи. Что мы делаем каждый день, чтобы реализовывать инициативы.

Есть два вида инициатив:

Гипотеза 1-го уровня — это большая идея. Чаще всего она затрагивает нескольких людей или требует межкомандного взаимодействия. Возможно привлечение внешних экспертов. Такие гипотезы запускают в несколько спринтов.

Гипотеза 2-го уровня. Её можно оценить от одной до пары недель. Возможно, придется привлечь незначительные силы других команд.

Кроме инициатив есть:

Гипотезы 3-го уровня — базовые гипотезы, кампании или запущенного процесса. Призваны улучшить параметры существующего процесса или запущенных инициатив. Реализуются командой специалистов внутри направления. Часто не относятся к OKR.

Рутины — задачи, которые просто надо делать с какой-то периодичностью. Часто не относятся к OKR. Важно понимать, что кроме OKR есть еще и другая работа, и ее тоже надо закладывать в процесс.

Почему OKR часто не работают? Мы тоже столкнулись с этим во время первых итераций. Они не работали, потому что цели, которые мы сформулировали, не были связаны с ежедневными задачами. Люди выполняли задачи и не понимали, как они ведут нас к цели, почему их надо делать. А когда люди не понимают, зачем выполнять ту или иную задачу, они не готовы за неё браться.

Чтобы OKR сработали, сделайте компанию полностью прозрачной для сотрудников. Только так получится вовлечь команды в эффективную работу. У любого сотрудника должен быть доступ к OKR. Они должны быть простыми и понятными. Любой, кто открывает табличку с OKR, может легко разобраться, о чем там идет речь.

Цели компании должны быть приняты командами. OKR не спускают от топ-менеджмента на уровень команд. Топ-менеджмент может сам составлять OKR, но затем он должен передать их в команды для редактирований и улучшений. И таких итераций может быть несколько.

Мы используем W фреймворк. Его основная идея в том, что формулирование целей и ключевых результатов проходит в несколько этапов, и этот процесс направлен как сверху вниз, так и снизу вверх:

Сделайте простой набор метрик, с помощью которого будете фиксировать результаты. Эти метрики должны быть понятны каждой команде, чтобы сверяться с ними: мы движемся с нужной скоростью или не движемся? Движемся мы в нужном направлении? Мы улучшаем ту метрику, которую хотим улучшить, или нет? Каждый член команды должен понимать, как он влияет на метрики.

1. Transparency of goals and processes — прозрачность целей и процессов

Мы сделали доступными для всех дашборды с данными из аналитики, биллинга и так далее. Сейчас у нас в Slack каждую неделю отправляется отчет о том, какой у нас MRR, какой Сhurn, другие базовые метрики, чтобы каждый понимал, какая у нас динамика и как он влияет на это.

2. Focus on input — фокус на содержании идей

Сфокусируйте внимание не просто на генерации идей, а на их содержании. Если мы берем какую-то идею, нужно понимать, для чего мы это делаем и как выглядит успешная реализация этой идеи.

3. Understand output — понимание результата

Нужно хорошо разбираться в том, как сработала та или иная инициатива, в идеале — видеть результат в дашбордах. Мы создали ритуалы, которые помогают анализировать результаты и делать их прозрачными, чтобы каждый мог увидеть, как инициативы двигают нас вперед.

Мы планируем OKR на три месяца. За исключением планирования, каждый месяц есть две встречи тимлидов по OKR — «лидовые побоища»:

ретроспектива, подведение итогов — в конце каждого месяца;
встреча для поиска точек роста и планирования изменений, если что-то идет не так.

Планирование OKR:

0. Проводим ретроспективу по предыдущим OKR. Смотрим, что в итоге получилось плохо, что хорошо. Делаем работу над ошибками.
1. Формулируем Objectives на всю компанию на ближайшие 3 месяца. Они должны приводить нас к стратегической цели на год и на три.
2. Собираемся с тимлидами, договариваемся, как будем подтверждать достижение целей. Формулируем цели для каждой команды на период OKR — командные OKR.
3. Тимлиды со своими командами планируют, как реализовать командные OKR. Формируют KR и высокоуровневый роадмап.
4. Синхронизируем командные OKR тимлидами. Определяем приоритеты между инициативами.
5. Вносим изменения в командные OKR. Договариваемся про персональные OKR. Договариваемся о приоритетах по инициативам.
6. Упаковываем OKR в готовый план, презентуем на уровне всей компании.

Каждый из этих ритуалов помогает задать ритм в реализации инициатив, которые мы запланировали. Все знают, что происходит в компании, кто, что и как делает, за счет чего мы будем расти. Мы понимаем, что у нас общие цели, и еще на этапе планирования OKR команды синхронизируются.

Помимо ритуалов, связанных с OKR, в Carrot quest есть мероприятия на уровне всей компании и на уровне команд. Они тоже помогают сохранять вовлеченность команд в стратегию.

Ритуалы на уровне компании:

демо продуктовой команды — в конце каждого спринта продакты и разработчики показывают, над чем работали;
«рыбный четверг» — каждый четверг одна из команд (продукт и саппорт, маркетинг, продажи и внедрение, команда роста на зарубежном рынке) рассказывает о своих результатах, процессах, новых знаниях и планах.

Ритуалы на уровне команд:

планирование спринта;
спринт ревью — подводим итоги спринта, доставляем результаты команде, обсуждаем и анализируем ошибки, ищем точки роста;
стендапы — созвон в Zoom, на котором обсуждаем задачи команды на день, чтобы понимать загруженность каждого и быть в синхроне друг с другом;
ретроспектива — делимся результатами спринта, своими ощущениями по поводу процессов в команде и думаем, как быть лучше в следующем спринте.

Думать медленно, решать быстро: как разработать продуктовую стратегию в условиях неопределённости

Будущее чат-ботов: 10 исследований и прогнозы экспертов

Илья Красинский и Дмитрий Сергеев о том, как создать и поддерживать культуру работы в распределенной команде