Когда не компания толкает команду, а команда толкает компанию, и при чём тут OKR

Всем привет! Меня зовут Дмитрий Сергеев, я CEO и основатель сервиса Carrot quest.

Мы делаем продукт для построения коммуникации с пользователями, быстро растём и ведем блог для предпринимателей, продактов и маркетологов.

Так вышло, что команда сейчас — главный источник изменений в Carrot quest и драйвер роста продукта. Как сказал наш CTO Сергей Инков, «чувствую, что не компания толкает команду, а команда толкает компанию».

Мы добились этого с помощью OKR, командных процессов и ритуалов. Как мы избавились от хаоса в процессах и пришли к осознанному и поступательному движению вперёд, я рассказал на Tinkoff Agile Conference.

Вы можете посмотреть видеозапись моего выступления:

Или послушать его в виде подкаста по ссылке.

Для тех, у кого нет времени на просмотр или прослушивание записи, я сделал краткий конспект.

Разложите дерево целей:

• Миссия. Почему мы делаем то, что мы делаем?
• Видение. К какому результату мы должны прийти, и как мы это сделаем?
  
• Принципы. Это правила внутри компании.
  
• Ценности. Кто мы такие, наш портрет.
  
• Стратегические ставки. Основные ориентиры при принятии решений.
  
• OKR. Чекпоинты для достижения тех целей, которые мы сформулировали, промежуточные остановки.
  
• Инициативы. Гипотезы и продукты для достижения целей.
  
• Задачи. Что мы делаем каждый день, чтобы реализовывать инициативы.
  

Есть два вида инициатив:

Гипотеза 1-го уровня — это большая идея. Чаще всего она затрагивает нескольких людей или требует межкомандного взаимодействия. Возможно привлечение внешних экспертов. Такие гипотезы запускают в несколько спринтов.

Гипотеза 2-го уровня. Её можно оценить от одной до пары недель. Возможно, придется привлечь незначительные силы других команд.

Кроме инициатив есть:

Гипотезы 3-го уровня — базовые гипотезы, кампании или запущенного процесса. Призваны улучшить параметры существующего процесса или запущенных инициатив. Реализуются командой специалистов внутри направления. Часто не относятся к OKR.

Рутины — задачи, которые просто надо делать с какой-то периодичностью. Часто не относятся к OKR. Важно понимать, что кроме OKR есть еще и другая работа, и ее тоже надо закладывать в процесс.

Чтобы OKR сработали, сделайте компанию полностью прозрачной для сотрудников. Только так получится вовлечь команды в эффективную работу. У любого сотрудника должен быть доступ к OKR. Они должны быть простыми и понятными. Любой, кто открывает табличку с OKR, может легко разобраться, о чем там идет речь.

Цели компании должны быть приняты командами. OKR не спускают от топ-менеджмента на уровень команд. Топ-менеджмент может сам составлять OKR, но затем он должен передать их в команды для редактирований и улучшений. И таких итераций может быть несколько.

Мы используем W фреймворк. Его основная идея в том, что формулирование целей и ключевых результатов проходит в несколько этапов, и этот процесс направлен как сверху вниз, так и снизу вверх:

Сделайте простой набор метрик, с помощью которого будете фиксировать результаты. Эти метрики должны быть понятны каждой команде, чтобы сверяться с ними: мы движемся с нужной скоростью или не движемся? Движемся мы в нужном направлении? Мы улучшаем ту метрику, которую хотим улучшить, или нет? Каждый член команды должен понимать, как он влияет на метрики.

1. Transparency of goals and processes — прозрачность целей и процессов

Мы сделали доступными для всех дашборды с данными из аналитики, биллинга и так далее. Сейчас у нас в Slack каждую неделю отправляется отчет о том, какой у нас MRR, какой Сhurn, другие базовые метрики, чтобы каждый понимал, какая у нас динамика и как он влияет на это.

2. Focus on input — фокус на содержании идей

3. Understand output — понимание результата

Нужно хорошо разбираться в том, как сработала та или иная инициатива, в идеале — видеть результат в дашбордах. Мы создали ритуалы, которые помогают анализировать результаты и делать их прозрачными, чтобы каждый мог увидеть, как инициативы двигают нас вперед.

Мы планируем OKR на три месяца. За исключением планирования, каждый месяц есть две встречи тимлидов по OKR — «лидовые побоища»:

• ретроспектива, подведение итогов — в конце каждого месяца;
• встреча для поиска точек роста и планирования изменений, если что-то идет не так.
  

Планирование OKR:

0. Проводим ретроспективу по предыдущим OKR. Смотрим, что в итоге получилось плохо, что хорошо. Делаем работу над ошибками.
1. Формулируем Objectives на всю компанию на ближайшие 3 месяца. Они должны приводить нас к стратегической цели на год и на три.
2. Собираемся с тимлидами, договариваемся, как будем подтверждать достижение целей. Формулируем цели для каждой команды на период OKR — командные OKR.
3. Тимлиды со своими командами планируют, как реализовать командные OKR. Формируют KR и высокоуровневый роадмап.
4. Синхронизируем командные OKR тимлидами. Определяем приоритеты между инициативами.
5. Вносим изменения в командные OKR. Договариваемся про персональные OKR. Договариваемся о приоритетах по инициативам.
6. Упаковываем OKR в готовый план, презентуем на уровне всей компании.

Помимо ритуалов, связанных с OKR, в Carrot quest есть мероприятия на уровне всей компании и на уровне команд. Они тоже помогают сохранять вовлеченность команд в стратегию.

Ритуалы на уровне компании:

• демо продуктовой команды — в конце каждого спринта продакты и разработчики показывают, над чем работали;
• «рыбный четверг» — каждый четверг одна из команд (продукт и саппорт, маркетинг, продажи и внедрение, команда роста на зарубежном рынке) рассказывает о своих результатах, процессах, новых знаниях и планах.
  

Ритуалы на уровне команд:

• планирование спринта;
• спринт ревью — подводим итоги спринта, доставляем результаты команде, обсуждаем и анализируем ошибки, ищем точки роста;
  
• стендапы — созвон в Zoom, на котором обсуждаем задачи команды на день, чтобы понимать загруженность каждого и быть в синхроне друг с другом;
  
• ретроспектива — делимся результатами спринта, своими ощущениями по поводу процессов в команде и думаем, как быть лучше в следующем спринте.
  

Думать медленно, решать быстро: как разработать продуктовую стратегию в условиях неопределённости

Будущее чат-ботов: 10 исследований и прогнозы экспертов

Илья Красинский и Дмитрий Сергеев о том, как создать и поддерживать культуру работы в распределенной команде