{"id":13466,"url":"\/distributions\/13466\/click?bit=1&hash=891d339b00b86120568ea8e4296ded112a42876a976e2fd335004400f35cbd30","title":"\u0427\u0442\u043e \u0441\u043c\u043e\u0442\u0440\u044f\u0442, \u0447\u0438\u0442\u0430\u044e\u0442 \u0438 \u043a\u0443\u0434\u0430 \u0445\u043e\u0434\u044f\u0442 \u0432\u0430\u0448\u0438 \u043a\u043b\u0438\u0435\u043d\u0442\u044b?","buttonText":"\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"24bb823c-c595-5fc8-be0f-fba9e89237c2","isPaidAndBannersEnabled":false}

Переходный этап в бизнесе: от перестуков ногами под столом до внедрения регламентов

Как я переходил от самозанятости к команде в бизнесе: вовлекал новичков, договаривался со старичками и создавал правила для всех.

Меня зовут Руслан Серазетдинов, я основатель контент-бюро «Хорошая история». Мы много пишем о бизнесе, и на глаза часто попадаются различные «чек-листы по открытию бизнеса с нуля», инструкции, методички и подобные документы.

Они бывают разного качества, но удивляет одно — в основном, все они четко обозначают какой-либо этап развития бизнеса. Такое ощущение, будто они сейчас изучены лучше дарвинизма. Но, как и в теории эволюции, в бизнесе есть проблемы именно с переходными формами. Недавно я сам узнал, что бывает на отрезке между стартом и переходом к системному построению бизнеса и расскажу, что делал.

Дисклеймер: документы, о которых я говорю в материале, вряд ли нужны компаниям от 50 человек или предпринимателям-одиночкам. Но на переходном этапе, когда бизнес растет с 3 до 10+ сотрудников, уже пора о них задумываться.

Обозначаем правила

Простая истина: с каждым новым сотрудником доносить информацию становится всё сложнее. Потери в коммуникации и во времени становятся всё более ощутимы. Если вся семья живет в двухкомнатной квартирке, иногда и кричать не нужно — через стенку услышат. Но как только вы разрастаетесь и переезжаете в многоэтажную панельку, где от первого до девятого этажа добрых 30 метров, подобная коммуникация начинает вызывать дискомфорт. Причем не только у участников диалога, но и у тех, кто живет на промежуточных этажах.

Особенно это ощутимо, когда в компании появляются новые сотрудники: вроде вот только вы сидели в маленьком кабинете на три стола, а тут появился еще десяток других людей, чьи имена даже поначалу не запоминаешь. В общем, когда мы выросли с 5 до 15 человек, назрели проблемы с коммуникацией.

Чтобы не потерять контакт с новичками, были созданы «Правила жизни», с одной стороны, транслирующие ценности компании, с другой — отвечающие на часть бытовых вопросов. Вот что вошло в «Правила»:

  • распорядок дня;
  • оклады;
  • рабочие инструменты;
  • календари;
  • система коммуникации;
  • моменты, связанные со здоровьем сотрудников.

Каким бы наполненным, правильным, четким не был этот регламент на старте, ничего не получится без мотивации сотрудников. Поэтому мы стараемся нанимать людей, у которых опция «хочу расти» встроена по умолчанию — у них не бывает проблем с тем, чтобы дочитать регламент до конца и действительно использовать его в работе. Они же и помогают поддерживать его актуальность и сами добавляют необходимые пункты.

Обсуждаем правила

Чтобы регламент был помогающим документом, а не указкой сверху, я придерживался трех принципов.

Не нужно замыкаться в себе. Руководитель не может видеть всей панорамы жизни в компании, поэтому нужно опираться на мнения разных сотрудников. Одного будет беспокоить, как передавать проекты, если он вдруг заболел, другого — нужно ли скидываться на печеньки в офисе, третьего — как договариваться о работе из дома. Важно ответить на каждый вопрос.

У сотрудников должна быть возможность прокомментировать документ. Они должны понимать, что их слышат и в любой ситуации регламент станет для них не просто сводом правил, а возможностью высказаться.

Регламент нужно разделить на рабочие и бытовые моменты. У нас есть отдельные инструкции по процессам, и «Правила жизни» — это в большей степени свод общих принципов. Но они затрагивают и работу (вроде коммуникации с коллегами и клиентами), и быт («а можно приносить еду с собой?»). Когда мы много времени проводим в одном месте, быт сам по себе становится важным аспектом работы, поэтому важно ответить на вопросы и про него.

Скрин из "Правил жизни" — бытовые вопросы тоже нужно обсуждать КБ "Хорошая история"

Встречаем новичков

Как правило, в компаниях, где нет HR и выделенной команды онбординга, обучение занимает много времени и часто бывает неэффективным. Надо выделить время, все объяснить, показать, раздать доступы, все время отвечать на вопросы — и еще сделать так, чтобы не пострадала текучка. Конечно, можно просто закидать стажера описаниями процессов и регламентами, но от этого вопросов станет только больше.

Поэтому мы просто взяли и выгрузили из головы все то, что делаем с каждым стажером и написали о процессах в документе «Первая неделя новичка». В нем описаны все те пункты, которые нужно сделать стажеру с выходом на работу: от изучения системы трекинга времени до просмотра кейсов на сайте. Не забудьте внести выдачу корпоративного адреса и предоставление доступа к облаку компании (у нас это происходит на второй неделе после стажировки). Это помогает нам быстро погрузить человека в работу компании.

Скрин из "Первых недель новичка" КБ "Хорошая история"

Договариваемся со «старичками»

Однако не стоит думать, что взять и написать за вечер эти документы будет достаточно. Описание процессов не решит всех проблем при перестройке бизнеса. Причем важно уделять внимание не только новым сотрудникам, но и тем, кто с вами с первых клиентов — они также оказываются в новой реальности. Ревность, получение менеджерских функций, обучение других, оформление и передача знаний — со всем этим придется столкнуться старичкам, и не всем это может понравится.

Поэтому важно разговаривать с ними, слышать возражения и закладывать мысль о том, что рост возможен лишь при изменениях. При этом мы либо вместе прогрессируем, либо расходимся.

Самое главное: стремиться к тому, чтобы и опытные сотрудники, и новенькие приняли новые правила игры, а если они их не устраивают — предложили новые.

0
8 комментариев
Написать комментарий...
Денежный шар

@Руслан Серазетдинов , хочется прочитать больше "мяса", о том, какие проблемы вы обнаружили и как их решали в рамках перехода по ступеням развития? :)

Ответить
Развернуть ветку
Руслан Серазетдинов
Автор

попробую сюда детализировать: при переходе от условно 3-5 людей к 12-15 все системы начинают ломаться. От принципов "как ставить задачи" и "как проводить планёрки" и до "как считать зп" или "как нанимать людей".

На стартовом уровне планёрка — это общение "кто что сделал, что получилось, а что — нет и вот почему". При 15 головах такой митинг легко может затянуться на полтора часа. Значит, надо менять систему планирования. Для постановки задач раньше хватало переписки в мессенджере, теперь нужно назначать мини-планёрку, т.к. в одном проекте могут принимать участие не отдельные сотрудники, а отделы. Подбор людей становится увлекательным занятием, когда вы не понимаете какие компетенции должны быть у этого сотрудника — просто потому, что никогда сами в эту тему не погружались. Значит, нужен хотя бы минимальный отбор на уровне HR. Интеграция новичков при 5-6 новых людях в офисе одновременно тоже превращается в отдельный квест. Кто им должен давать допуск к облаку? В какой момент это можно сделать безопасно? А корп. адрес — сразу давать или после стажировки? А чему учить? Кто это будет делать? 

Вот эти все детали приходится регламентировать на минимальном уровне. Собственно, об этом материал:) Понимаю, что деталей не хватило, в след. раз исправлюсь.

PS: кстати, есть мой текст на тему "как наладить систему счетов" — вот там мясо есть:) 

Ответить
Развернуть ветку
Александр Кучеряев

Тема отличная! Требуем проработки и развития.

Ответить
Развернуть ветку
Василий Петров

Это ваш доклад учителю в школу? На 2 написано

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Морковкин

Надо всегда уважать труд автора. Не каждый публикующий здесь статью безупречный писатель. Но соглашусь, статье нужно обрасти мясом.

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Солозобов

Не каждый безупречный писатель. Это верно. Но учитывая профиль деятельности автора, какое-то несоответствие. Почему контент-бюро не даёт мясо?

Ответить
Развернуть ветку
Илья Попов

Написано с большим энтузиазмом и вкусом. С удовольствием принял бы участие обсуждении этого вопроса.
Респект.

Ответить
Развернуть ветку
Evil Pechenka

Я пишу аналогичные материалы и было бы интересно сравнить, но без ссылок на тексты материал не очень ценен.

Покажите свою внутреннюю кухню, тогда будет предмет обсуждения.

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 8 комментариев
null