Картина мира digital-проекта

Начинаем потихоньку публиковать избранные параграфы из книжки "Управление digital-проектами"

Возьмем такую задачку: довести сайт до ума. Нет, я не пошутил с формулировкой. Таких задач — доделать за предыдущими разработчиками — на фриланс-биржах пруд пруди. И несчастные в них периодически вляпываются. Допустим, вы — менеджер, у вас — микрокоманда: дизайнер, программист, аналитик, тестировщик. С которыми вы раньше не работали. И есть еще бизнес-заказчик, не шибко разбирающийся в digital-премудростях, но уже почему-то раздраженный. Он эту карусель оплачивает, если его устроит цена и качество. Понятно, что его в первую очередь интересует деньги и сроки. Ваши действия?

Правильно, бежать!

А что нас смущает? Запредельная степень неопределенности? Тухлая перспектива? Неуверенность в команде? Непонятки с оплатой? Неадекватный заказчик? Поехали, потом заведешься? Гарантированный геморрой при негарантированном результате?

Давайте мысленно представим, как выглядит картина мира digital-проекта и сколько возни тут вырисовывается.

Итак, в нашей минимальной картине мира сразу получается куча объектов. И с каждым из них дофига делов и неопределенности. Объекты связаны, влияют друг на друга, за всеми приходится следить и что-то делать. Давайте разбираться, пока верхнеуровнево, потом пойдем в дебри.

Заказчик. Бывают два типа заказчиков. Внутренний, когда разработка идет in-house. И внешний, когда проект разрабатывается на заказ.

Заказчик может быть чертовски сложно устроен: не один человек, а группа (с противоречивыми интересами, требованиями к проекту и даже конфликтами). А еще бывают скрытые агенты влияния, например, у заказчика — жена, с которой он советуется, и ее мнение в итоге будет определять эстетическую сторону проекта. Но вы об этом не узнаете.

У заказчика определяющая роль. Он формирует концепцию проекта, приоритеты, финансирует весь карнавал. От него, в конечном итоге, зависит все: что бы вы, как менеджер, ни делали, всегда остается шанс упереться в стенку на той стороне. В конечном счете именно заказчик определяет степень успешности проекта. Подробнее о работе с заказчиком поговорим в главе об аккаунтинге.

Деньги. Энергия проекта, без них ничего не получится. Даже если это фановые, волонтерские проекты в свободное время или за долю в будущих прибылях. Тогда деньги не присутствуют в явном виде — источником может стать сама команда. Классика провала: два друга пилили проект вместе, по вечерам, а потом один женился и взял кредит. И все, приоритеты поменялись, разошлись дорожки…

Различают два ключевых формата работы. Time&Material — оплачивается время, затраченное командой, а задачи можно менять как угодно. И Fixed Price — цена и задачи оговариваются на берегу. У обоих вариантов есть как плюсы, так и минусы. Time&Material переносит риски на заказчика, но работу можно организовать быстрее и гибче. Fixed Price — заставляет разработчика зашивать риски и подстраховку в смету, лишает гибкости и снижает скорость выпуска функций из-за процедуры согласования бюджета, но яснее воспринимается клиентом. Существуют гибридные модели.

Требования. Постановки задач, технические задания (ТЗ), тикеты, рисунки на салфетках, бэклоги (список всех хотелок, отсортированный в порядке приоритетов)… Управление требованиями, выявление, уточнение, актуализация, расстановка приоритетов занимают массу времени. Рассмотрим подробно работу с требованиями и способы приоритизации в главе 5.

Юридические документы. Бюрократия, это актуальнее для заказной разработки. NDA, договоры, приложения, акты и т. д. Схему документооборота, в том объеме, как она нужна руководителям проекта — разберем отдельно.

Тикет-система. Хранит задачи для команды и статусы по ним. Может быть частью системы управления требованиями или существовать отдельно. Может быть чисто для внутренних нужд команды, а может пускать заказчика внутрь.

Команда проекта. В digital может сжиматься до одного человека, а-ля веб-мастер, и включать в себя заказчика. Либо наоборот: разрастаться, выделяя отдельные функции в роли. Тут и появляется делегирование. Например, менеджер справится с задачами аналитика и тестировщика, но с ростом проекта целесообразно выделить это в отдельные роли. Или программист может админить серверы, если квалификация соответствует. Но как только серверного хозяйства становится много — приходится выносить это в отдельную роль — администратора. Для примера будет такая команда:

Поле власти. Что-то типа электрического поля, к которому подключаются менеджерские инструменты, типа «делегирования». Подробнее про власть разберем в главе 3.

Руководство. Ваш непосредственный руководитель и бизнес-заказчик могут быть разными людьми. С одной стороны, у руководства свои требования и интересы, с другой — у него есть ресурс, который недоступен вам, но полезен проекту. Власть, опыт, переговорные навыки, право закупать оборудование и софт, менять процессы работы и т. д.

Кто для вас главнее — Заказчик или Руководитель, и что делать, если у них противоречивые требования? Например, Заказчик попросил изменить процесс: нарисовать дизайн до аналитики. Можно ли? Да, если согласуете с Руководителем. Приоритет отдавайте Руководителю. При этом никто не против, чтобы клиент был счастлив.

Знания и опыт. Экспертиза команды. То, благодаря чему заказчик обратился к вам, а не к конкурентам. Персональны для каждого члена команды.

Регламенты, правила, обычаи, стандарты отрасли. Документы или принципы, по которым организован рабочий процесс в команде. Формализуют знания и опыт команды. Такие регламенты собираются в корпоративные базы знаний и доступны всем участникам. Что не гарантирует осведомленность или применяемость.

Инструменты и технологии. Компьютеры и софт, который нужен для разработки другого софта. Навыки владения такими инструментами принято называть Hard Skills (не спрашивайте, почему).

График загрузки команды. Чтобы спрогнозировать сроки готовности каждой функции, приходится планировать календарную загрузку каждого члена команды и учитывать зависимости задач. Если же вы работаете в мультипроектной среде — приходится учитывать загрузку команды на других проектах. Тут помогут сетевые графики, теория ограничений и метод освоенного объема. Далее мы это разберем.

Проект. Это набор артефактов, в основном — файлов:

Наконец, в зрелом проекте обязана быть Документация. Ее главная задача — отчуждение знаний о проекте из голов конкретных исполнителей. Снижает риски.

Итак, мы героически вляпались в задачу «довести сайт до ума». Как бы я действовал (кое-где — чужим руками)?

— Доуточнил требования. Собрал их в Бэклог. Отсортировал по приоритетам. Организовал работу спринтами.

— Выяснил, что ещё хотел бы клиент, повторил бы цикл. Сам предложил улучшения проекта: по коду, функциям, дизайну, юзабилити.

— Организовал работу по мелко-срочным тикетам (по более дорогой ставке), которые клиент не готов ждать, но они отвлекают команду от спринта.

В общем, у менеджера тут много дел. Причем, ценность большинства из них воспринимается клиентом весьма гадательно. И хорошо бы что-то делегировать.