Открытость и свобода Цукерберга против секретности Безоса: чем отличается корпоративный дух в Facebook и Amazon

«Вот что я узнал о разнице культур, работая на Безоса и Цукерберга».

Привет, меня зовут Ваня Замесин. Веду канал @zamesin в Telegram и блог zamesin.me. Это перевод Twitter-треда инвестора Дэна Роуза. Он рассказал о различиях в корпоративной культуры Facebook и Amazon, в которых он суммарно проработал 20 лет.

Что определяет великую корпоративную культуру? Я работал с двумя знаковыми компаниями и основателями, культуры которых почти полярно противоположны. В Amazon все занимались только своим делом, проявляли скрытность и решительность. В Facebook существовала открытость, прозрачность и коллаборативность.

Культура неявно задает поведенческие ожидания. В сильных культурах границы четко обозначены и хорошо известны каждому сотруднику в компании, какую бы позицию он ни занимал. Сильные основатели со свойственной их натуре непримиримостью закладывают культуру на ранних этапах и поддерживают ее при масштабировании.

Когда я пришел в Amazon в 1999 году, у нас были сверхсекретные команды, работавшие над новыми продуктами, такими как аукционы, игрушки и электроника. До того, как продукт был запущен, единственными, кто о нем знал, были те, кому это нужно было знать. Всем остальным было сказано заниматься своими делами.

Когда я присоединился к секретной команде, которая работала над Kindle, моей задачей было убедить издателей делать электронные книги. Они не могли понять, почему мы внезапно стали интересоваться электронными книгами — тогда их никто не читал.

Я упрашивал Джеффа (Безоса) разрешить мне поделиться нашими планами относительно Kindle, но он не согласился.

Нет ничего плохого в культуре, где сотрудников просят сосредоточиться на своей работе (heads-down culture). Она служит защитным ограждением, позволяет избежать отвлекающих факторов и задает серьезный тон.

И все же есть определенное недоверие к тому, чтобы говорить сотрудникам, что им следует заниматься только своим делом. У медали всегда есть две стороны.

Когда я пришел в Facebook в 2006 году, я был шокирован тем, что Марк многим делится внутри компании. Я посоветовал ему делиться поменьше, чтобы не было утечек. Его ответ был: «Я создаю компанию, в которой я хотел бы работать, если бы не основал Facebook. И я хотел бы работать в месте, где принято открыто делиться».

Открытая культура Facebook связана с личностью Марка и поколенческим сдвигом среди сотрудников, обуславливающим смену ожиданий. Она также отражает продукты Facebook, которые строятся вокруг шеринга.

Открытая культура предполагает, что сотрудники с меньшей вероятностью будут раскрывать конфиденциальную информацию, если им доверяют и предоставляют к ней доступ.

Прозрачность позволяет идеям приходить из любой точки компании. Команды в Facebook плодотворно сотрудничают, обмениваются коммуникацией и обратной связью. Но в своем худшем проявлении этот тип культуры может превратиться в избалованность, неповиновение и непрекращающиеся жалобы. У медали всегда есть две стороны.

Открытость или закрытость — только одно из измерений корпоративной культуры. Facebook также более эгалитарная компания, Amazon — более иерархичная. Обе компании имеют высокую толерантность к неудачам (по сравнению, например, с Apple). В культуре важна ясность и последовательность, особенно на этапе масштабировании компании.

Когда мы разрабатывали ценности компании в первые дни работы в Facebook, Марк не хотел прибивать их списком к стене. Я возражал против его «Move Fast and Break Things», но Марк выбрал именно этот лозунг потому, что он был дискуссионным, явно сигнализирующим о культуре скорости и итераций.

Самой примечательной ценностью Amazon был «ни перед чем не останавливающийся рост». Это снимало любой вопрос о том, как принимаются решения. Это поощряло культуру, в которой люди будут обсуждать сильные идеи, зная, что решение разногласий состоит в том, чтобы протолкнуть их на следующий уровень управления.

Культура поддерживается с помощью ритуалов. Однажды я всего с тремя другими сотрудниками пришел на пятничную сессию вопросов и ответов, которую проводил Цукерберг, и Марк в течение часа отвечал на наши вопросы.

Спустя 15 лет он неизменно продолжает вести сессии вопросов и ответов по всем обсуждаемым темам. Это ритуал прозрачности Facebook.

Ключ к сильной культуре — постоянство сверху. Задача CEO — следить за тем, чтобы все в управленческой команде были на одной волне. Если один из руководителей хочет создать свою собственную уникальную культуру для своей команды, он должен уйти.

Партнерство между Марком Цукербергом и Шерил Сэндберг было основано на их взаимной приверженности единой культуре всей компании. Могут существовать небольшие различия, связанные со спецификой выполняемой работы, но команда продукта и бизнеса должна разделять основные ценности. В компании может быть только один CEO.

У сильной культуры есть много преимуществ: она облегчает собеседование новых людей в компанию, дает сотрудникам чувство причастности, помогает избегать политики, заряжает энергией и рвением, помогает избавиться от большого количества ненужной болтовни.

Идеальной культуры не существует, но великие компании и основатели относятся к созданию культуры очень серьезно.

#facebook #amazon #корпоративнаякультура