Не будь как Миранда Пристли! Как мы развиваем эмпатию

Сюжет фильма «Дьявол носит Prada» наглядно демонстрирует, как деспотичный руководитель преуспевает на руководящей должности. Помните Миранду Пристли? Она не терпит возражений и активно усложняет сотрудникам жизнь. В результате теряет преданных ей профессионалов, однако остаётся на вершине карьерной лестницы. Но это скорее исключение, чем правило. Кино, одним словом.

А в жизни всё не так как в известном фильме: кадры от руководителя, который ведёт себя деспотично, а не эмпатично, не умеет слушать и слышать, утекают достаточно быстро. В результате революцию делать не с кем, компания терпит финансовые убытки (по данным Society for Human Resource Management, работодатели в среднем тратят 6—9 месяцев заработной платы работника для того, чтобы найти и обучить кого-то на его замену) и убытки репутационные (вакансии-долгожители на рекрутинговых сайтах — яркая иллюстрация таких потерь: пойди найди желающих, если вакансия появляется снова и снова).

Если говорить о той, что носит Prada, то вынужден констатировать, Миранда не проявляет в общении с сотрудниками эмпатию — важную составляющую эмоционального интеллекта. Главная героиня фильма не только игнорирует окружающих, но и создаёт негативный эмоциональный фон.

Вы скажете, что эмпатия для руководителя не так важна... Не уверен. Ведь люди не роботы. Мне, как генеральному директору, конечно, хотелось бы, чтобы всё делалось чётко, как в часовом механизме. Но увы, зачастую это невозможно.

Лучше всего мы строим отношения и управляем теми, кого понимаем. И чаще всего в обычной жизни на узнавание и притирку друг к другу членов команды могут уйти месяцы. Но у нас есть хитрости, которые помогают лучше понимать друг друга и развивать эмпатию.

Вначале мы тестируем нового сотрудника сразу по нескольким направлениям. В частности, мы используем технологию измерения эмоционального интеллекта, которая позволяет выявить способность сотрудника воспринимать, понимать и использовать силу эмоций для продуктивного сотрудничества.

Напомню, что понятие EQ популяризировал научный журналист Дэниел Гоулман, который получил мировое признание после выхода книги «Эмоциональный интеллект».

Согласно исследованиям Гоулмана:

● у 90% успешных руководителей развит эмоциональный интеллект.

● Люди с развитым EQ на 40—120% успешнее в переговорах и обслуживании клиентов.

Модель EQ, которую использует TTISI, состоит из 5 «ступенек»:

1. Самоосознание

2. Саморегуляция

3. Мотивация

4. Понимание других людей (эмпатия)

5. Влияние на других людей (социальные навыки)

На круговой схеме эмоционального интеллекта показано разделение на себя и других. Таким образом мы разделяем 5 показателей EQ на две глобальные области: «Я» и «Другие люди».

К области «Я» относятся:

1. Самоосознание. Это способность осознавать и понимать своё настроение, эмоции и стимулы, которые запускают определённые состояния. Считается, что люди с высоким уровнем самоосознания могут легко устанавливать связи между своими мыслями и эмоциями и чувствами.

2. Саморегуляция. Это набор методов, индивидуальных приёмов, которые человек использует для того, чтобы наладить связь со своими эмоциями — справляться с ними, менять или просто принимать.

3. Мотивация. Она основана на внутренней потребности или склонности к активному и упорному достижению целей, используя свои эмоции.

Межличностный эмоциональный интеллект (“другие люди”) делится на две части:

Мы видим, что понятие EQ объемно и осветить все пять размерностей в рамках одной статьи крайне сложно. Поэтому вернемся к эмпатии. Казалось бы, чтобы понять другого человека потребуется немало времени. Но есть инструмент, который может рассказать о многое о личности человека, в том числе о том о его склонности к определенным эмоциям, за 5 мин.

Я имею в виду типирование личности по методу DISC, который описывает стили поведения человека. DISC описывает, насколько по-разному люди относятся к другим людям, трудностям, установленным правилам и изменениям. Если сильно упростить типологию DISC, можно выделить четыре поведенческих фактора внутри личности человека, которые встречаются в каждом из нас.

Dominance (доминирование). «Красные» — быстрые, решительные, целеустремлённые, не боятся трудностей и рисков.

Influence (влияние). «Жёлтые» — оптимисты и энтузиасты, творчески подходят к решению задач, общительные, вдохновляют, умеют улаживать конфликты.

Steadiness (постоянство). «Зелёные» — всегда лояльны к руководителю, терпеливы, тактичны, исполнительны. Аккуратный, анализирующий тип личности.

Сompliance (соответствие). «Синие» — отличаются добросовестностью, постоянством, комплексным подходом к проблемам.

Это прекрасный инструмент, который позволяет наладить эффективное взаимодействие в команде: помогает лучше понимать себя и своих коллег, организовать продуктивную работу. Например, в том же отчете DISC есть раздел как общаться с респондентом. Который помогает быстро сориентироваться.

Поэтому, как только в коллективе появляется новый сотрудник, я представляю его в общем чате (мы уже лет 5 работаем удалённо). Я кратко рассказываю, чем он будет заниматься и отправляю коллегам его психологический портрет по технологии DISC.

Наша команда легко разговаривает на этом языке: всем понятны дисковые характеристики, проценты, что обозначают буквы D, I, S, C в процессе коммуникации. Таким образом, каждый, ещё не видя нового сотрудника, уже понимает, как выстраивать с ним общение и чего ожидать. DISC позволяет эффективно развивать эмпатию за счёт того, что люди становятся более осознанными и начинают лучше понимать друг друга.

Например, сотрудники у которых преобладает красный (D) в общении настойчивы, решительны, действуют без промедления. Они по своему психотипу гневливы и поэтому зачастую нарываются на конфликты со спокойными, размеренными и терпеливыми зелёными (S). Им бывает сложно понять друг друга. Члены команды c преобладающим синим (С), для которых важны детали и анализ, с недоверием смотрят на обаятельных и привлекательных, вдохновляющих, но не очень структурированных жёлтых (I).

Так, мы учимся принимать и понимать особенности друг друга, не пытаясь изменить или перевоспитать.

Если я знаю, что при решении какой-то задачи могут возникнуть затруднения, я заранее предлагаю новому сотруднику возможные варианты её урегулирования. Например, ему необходимо подписаться на онлайн-сервис и оплатить его. Я уже знаю, что бухгалтер потребует определённый список документов. И, скорее всего, тянуть «кота за хвост» с оплатой. Поэтому я сразу подсказываю работнику, что необходимо написать по электронной почте, а затем сразу позвонить и выяснить какие именно документы необходимо собрать. Потому что в поведенческих характеристиках бухгалтера преобладает синий. Он любит чёткость, краткость, не любит пустых разговоров. На него бесполезно обижаться. Мне как руководителю, не удалось его перевоспитать за годы работы. Однако я знаю, у бухгалтера есть ряд очень ценных для нашего бизнеса качеств. Я объясняю новому сотруднику эти преимущества и рекомендую не поддаваться эмоциям, а подстраиваться под удобный для обоих режим работы: чётко договориться о сроках оплаты, предоставить полный пакет документов, отправить их бухгалтеру и затем позвонить.

Вопросы бывают принципиальные и коммуникативные. Мы начинаем разрешать конфликты до их появления с помощью нашего тестирования. Мы заранее доносим результаты тестирования до каждого члена команды и обучаем людей понимать друг друга. В обычном офисе люди, наверное, встретились бы, поговорили друг с другом, выпили по чашечке кофе и помирились. В условиях удалёнки всё будет проходить по-другому: одна учётная запись поставит в игнор другую, просто отстранившись от общения. Прекратить коммуникацию — самый простой способ уйти от конфронтации. Но мне, как руководителю, нужно чтобы люди взаимодействовали по горизонтали, а не жаловались мне друг на друга, вовлекая меня в разбор отношений.

Поэтому я проактивно рассказываю своим новым и старым сотрудникам друг о друге, помогая им быть лояльными друг другу, идти на компромиссы, но при этом работая вместе в команде на общий результат. Наверное, когда-нибудь я соберу всю свою распределённую по стране команду в одном месте и проведу тренинг по командообразованию. Но пока у меня и у моих коллег на рабочем столе лежит карта команды: на ней можно увидеть особенности стилей коммуникации по системе DISC, чтобы осознавать, что человеку интересно, а что его раздражает. Я обучаю каждого члена команды понимать этот язык и использовать его для продуктивного общения.

Важность эмпатии очевидна и для меня как для руководителя, и для всех членов нашей удалённой команды. Поэтому мы много времени и сил вкладываем в коммуникацию. Мы часто созваниваемся по видео связи, чтобы лучше понимать друг друга.

Для нас атмосфера в коллективе играет первостепенную роль. А это в результате влияет на внутренний огонь — мотивацию и, как следствие, на благо общего дела.