HR-аналитика на практике: какие метрики действительно важны бизнесу

Последние несколько лет рынок труда описывали словами «кадровый голод» и «конкуренция за специалистов». Особенно это касалось IT-направления. Сегодня ситуация изменилась: во многих компаниях не наращивают штаты, а, наоборот, стараются сохранить существующие команды и сделать это максимально эффективно.

И именно в такой реальности HR-аналитика становится не просто поддерживающим инструментом, а частью стратегического управления. Когда вы начинаете регулярно смотреть на показатели, меняется все: скорость процессов, стабильность команды, предсказуемость бизнеса. Но среди десятков метрик действительно важными оказываются лишь несколько — те, что напрямую связаны с финансовыми потерями, эффективностью и устойчивостью команды.

Поэтому в этом материале разберем ТОП-5 метрик, которые в комплексе помогут посмотреть на работу вашей команды и оградить вас от неожиданных кадровых изменений.

Пожалуй, это одна из самых важных метрик, которая напрямую влияет на бизнес и финансовые показатели компании. Причем сразу по нескольким параметрам: это и издержки по содержанию сотрудника, и работа рекрутеров, а также влияние на скорость запуска новых продуктов.

Хоть текучесть персонала одна из самых простых по формуле HR-метрика, но, на мой взгляд, самая сложная по своему содержанию. Ее часто сводят к простой «норме по отрасли»: 8%, 12%, 20% — в зависимости от рынка и направления. Но для управленца важна не сама цифра, а структура текучести и то, как она влияет на процессы.

Высокая текучка почти всегда означает потерю скорости: новые сотрудники дольше входят в роль, процессы ломаются, принимаются тактические решения вместо стратегических. В проектах, где каждый сотрудник на вес золота (например, в сложных IT-проектах) текучесть особенно болезненна — каждая потерянная роль увеличивает срок вывода продукта или релиза.

Но и слишком низкая текучесть — не самый позитивный показатель. Если в компании годами почти никто не уходит, это может означать отсутствие движения, новых идей — «свежей крови».

При этом мы можем разделить текучку на две составляющие — и эти данные должны анализироваться отдельно:

Высокая добровольная текучесть может говорить, например, о проблемах в управлении, коммуникации, нагрузке или перспективах развития вашей компании.

Рост недобровольной текучести — сигнал о нестабильности бизнес-модели или неэффективном найме.

Сама по себе текучка кадров не отвечает на вопрос «плохо это или хорошо». Условно, она может вырасти повсеместно в компании из-за реструктуризации, и это часть нормы. А может расти только в одном отделе — и это причина для более пристального анализа.

Именно поэтому нужно подключать дополнительные измерения, чтобы понять — проблема где-то внутри или рынок в принципе переживает кризис.

Обычно испытательный срок воспринимают как период, в который компания «оценивает» сотрудника. Но на практике это обоюдная проверка: насколько организация готова к адаптации новичка и может ли она передавать знания так, чтобы сотрудник быстро входил в роль.

Если испытательный срок у вас часто заканчивается отказом в дальнейшем сотрудничестве (это может быть как инициатива сотрудника, так и работодателя) — проблема не в людях! Высокая доля увольнений на испытательном сроке чаще всего говорит о сбоях в цепочке процессов до и после найма. Вот лишь некоторые причины:

В итоге человек уходит не потому, что не справился, а потому что не понял, что от него ожидают или не получил нужной поддержки.

В компании с отлаженными процессами нормальная доля увольнений на испытательном сроке — 3–7%. Если показатель заметно выше, стоит посмотреть на три области:

Внимательно отнеситесь к этой метрике, потому что, как отметила выше, обсуждая текучку кадров, — проблема может оказаться не в вас и ваших сотрудниках, а в целом на рынке. Некачественное образование, слабая профессиональная подготовка ввиду невысокого спроса на кадры или процесс глубинных изменений на рынке — все это может отразиться на метрике отказов от продолжения сотрудничества после испытательного срока.

Для примера: исследование IT-ландшафта в 2023 году показало, что на рынок был насыщен выпускниками инженерных и IT-направлений, однако компаниям все-также не хватало специалистов с необходимым набором навыков. У 40% потенциальных соискателей наблюдалось несоответствие навыков реальным потребностям работодателей.

Здесь дам финальный совет, которому мы сами придерживаемся: считайте этот показатель поквартально. Только тогда сможете делать осмысленные выводы. Ежемесячно — это уже перебор, но смотрите сами.

Найм – дорогостоящий цикл: от поиска кандидата до его выхода на целевую эффективность. Поэтому важно считать не «сколько потрачено на рекламу вакансии» или затраты на рекрутера, а полную стоимость привлечения одного сотрудника: каналы, работу рекрутера, время интервьюеров, технические инструменты, онбординг и погружение в работу.

Срок закрытия вакансии здесь ключевой фактор. Чем дольше вакансия остается открытой, тем выше косвенные затраты: растет нагрузка на команду, срываются сроки проектов. Но ускорение закрытий «любой ценой» — опасно. Если компании начнут гнаться за скоростью без контроля качества отбора, неизбежно вырастут показатели, о которых мы говорили ранее — в частности, текучесть на испытательном сроке.

Поменяем немного ракурс и посмотрим уже на команду. Хороший показатель, который стоит отслеживать внутри своей компании – это процент внутренних назначение. Или другими словами – как растут люди в вашей компании.

Когда компания растит готовых специалистов изнутри вместо выхода на внешний рынок, она выигрывает по трем важным параметрам:

Скорость. Когда есть кандидат, который уже знаком с компанией, его можно посадить на новую роль быстрее, без длительного процесса адаптации.

Стоимость. Внутренний кандидат уже «внутри системы»: не нужно тратить столько на поиск, обучение и погружение.

Стабильность. Растущие внутри люди чаще лояльны, понимают контекст компании, ее задачи и культуру. Это уменьшает риск того, что нового сотрудника придется долго «включать» в работу.

Этот показатель особенно важен для руководящих позиций. Сюда идут и топ-менеджеры, и тим-лиды. Когда компания нанимает внешнего руководителя, риск выше: адаптация дольше, понимание процессов слабее, интеграция дороже.

Для HR и владельцев бизнеса это значит следующее: если процент внутренних назначений низкий, то стоит задать вопросы:

— Почему слабо развит карьерный трек?

— Почему сотрудники не хотят развиваться внутри компании?

Опять же — всегда будьте внимательны с анализом данных и их интерпретацией. Старайтесь разобраться в причинах высоких и низких показателей.

Сможете ли вы растить внутри компании управленцев и сильных специалистов, напрямую зависит от этих двух показателей. Эти метрики часто ставят рядом — и часто путают.

Лояльность в первую очередь говорит про отношение команды к компании. Это готовность защищать бренд и выступать как его «амбассадор» во внешнем поле (соцсети, блоги, конференции и т.д.), приводить друзей на открытые вакансии, оставлять честные и при этом позитивные отзывы.

Вовлеченность в свою очередь показывает готовность сотрудника меняться, адаптироваться, перестраивать процессы, предлагать решения. И я бы даже сказала, что этот показатель важнее: без вовлеченной команды невозможно двигаться вперед — ни фронтам, ни продуктовым командам, ни управленцам.

Сотрудник может быть лояльным, но абсолютно не вовлеченным. Почувствуйте разницу: он может вам доверять, любить коллектив, писать в соцсетях, что мы «лучшая компания в мире», но и при этом сопротивляться любым изменениям.

И наоборот: сотрудник может быть вовлечен, но лояльность будет низкой. Он делает работу хорошо, включен в задачи, но не ассоциирует себя с компанией и не видит себя в ней на продолжительном «забеге».

Для бизнеса эти две плоскости должны анализироваться отдельно. В противном случае можно сделать неправильные выводы о здоровье команды. Но вовлеченность измерять сложнее, чем лояльность. Она более информативна “в моменте”, ведь сейчас сотрудник вовлечен в интересный проект, а завтра задачи изменились и вовлеченность упала.