Продуктовая стратегия для высокотехнологичных рынков: как её написать и продать стейкхолдерам

Привет! Меня зовут Владимир Антонов (Linkedin), я руковожу продуктовым юнитом в Авито. Расскажу, как выстраивать продуктовую стратегию на высокотехнологичных, конкурентных рынках и разберу ключевые аспекты работы со стратегией.

Этой теме посвящены целые курсы, и в одной статье невозможно охватить все детали. Поэтому моя цель — дать общее представление, с которым вам будет проще ориентироваться на практике.

Статья будет интересна продакт-менеджерам, руководителям больших направлений в IT-компаниях, а также владельцам стартапов.

Что мы называем стратегией и зачем она нужна

Когда у компании появляется стратегия

Какие есть особенности у IT-рынков

Какие уровни есть у стратегии и что делать, если в компании её нет

Рассмотрим структуру стратегии на примере six-пейджера Авито

Компонент 1. Аналитика рынка и конкурентов

2. Вижен продукта: фреймворк из 5 шагов

3. Развитие и масштабирование

4. Финансы и риски

Как спланировать работу по подготовке и защите

Что делать после защиты стратегии, чтобы она не ушла в стол

Основные тезисы кратко

Если обратиться к Википедии, стратегия — это «искусство полководца». Но у меня есть объяснение попроще. Стратегия — это большая гипотеза.

Мы понимаем, в чём уже сильны или можем стать сильными, и на основе этого выстраиваем план: как использовать эти преимущества, чтобы сконцентрироваться на достижении долгосрочного успеха.

Стратегия — это всегда вопрос выбора и приоритетов. Она помогает сфокусировать усилия на самом важном и создать конкурентное преимущество, которое сложно повторить.

У любой компании есть миссия — это то, зачем мы существуем, какую проблему решаем, какой долгосрочный эффект хотим создать. Миссия должна быть вдохновляющей, амбициозной и сохранять актуальность на протяжении многих лет.

Но одной миссии недостаточно, если у нас нет чёткого понимания, как мы будем её достигать. Здесь и появляется стратегия — наш долгосрочный план на 3–5 лет, который помогает сфокусировать усилия на главном.

Стратегия отвечает на ключевые вопросы:

На практике стратегия переходит в дорожную карту. В ней мы проверяем гипотезы, валидируем решения и адаптируем стратегию под реальные вызовы рынка. Таким образом, стратегия — это рабочий инструмент, который связывает нашу большую цель с конкретными действиями.

Примером здесь может служить Amazon. Они сфокусировались на своих главных конкурентных преимуществах: логистике, ассортименте и цене. Многие годы они инвестировали в развитие складской инфраструктуры и автоматизацию доставки. Теперь повторить их модель практически невозможно — затраты на это будут огромными.

И, казалось бы, можно расслабиться и праздновать победу. Но не всё так просто! Созданных когда-то конкурентных преимуществ недостаточно для удержания лидерства.

Закладываться она начинает с самого начала работы над продуктом, но её содержание и степень детализации зависят от того, есть ли у продукта доказанный product-market fit (PMF).

До появления product-market fit мы работаем в режиме экспериментов. Наша стратегия — это скорее гипотезы, которые мы тестируем. Определяем проблему, которую решает продукт, выявляем ключевых пользователей, пробуем разные каналы привлечения и проверяем модели монетизации. Основная цель — найти product-market fit и доказать, что продукт действительно нужен рынку.

Когда мы понимаем, что продукт стабильно решает проблему аудитории, стратегия переходит в чётко оформленную фазу. Теперь мы строим векторы роста, планируем масштабирование, формируем продуктовый roadmap и развиваем конкурентные преимущества. В этот момент важно выстраивать модель, которая позволит поддерживать рост и обеспечивать стабильность бизнеса.

Высокотехнологичные рынки — это постоянная гонка вооружений. Когда-то достижение 50 миллионов пользователей казалось вершиной успеха: радио потребовалось 38 лет, Facebook справился за 2 года, Instagram достиг этой отметки чуть больше чем за полтора года, а Threads установил рекорд — два дня.

Такие темпы создают сверхвысокую конкуренцию. Компании вынуждены не просто адаптироваться, а всё время искать новые источники роста и конкурентные преимущества, и здесь недостаточно просто следовать трендам — важно уметь предугадывать их. Иначе можно быстро потерять позиции.

Посмотрите, насколько динамичен рынок даже для лидеров:

За 14 лет в топ-10 компаний по капитализации сохранились только четыре: Apple, Microsoft, Oracle и Google. Остальные уступили место новым игрокам.

Поэтому, чтобы не утратить лидерство, нужно постоянно искать новые точки роста и развивать существующие преимущества, смотреть в сторону новых стран и ниш.

Упомянутый Amazon продолжает искать новые направления для роста, развивают облачные сервисы (AWS), экспериментирует с беспилотной доставкой, выходит на рынок цифрового контента.

Это пример компании, которая сумела создать сильные конкурентные преимущества, но при этом не перестаёт искать новые точки роста.

То же самое делают и другие успешные компании. На графиках видно, как Amazon, NVIDIA, Microsoft и Яндекс адаптируются к изменениям, инвестируя в новые направления.

Исходя из этих примеров мы понимаем: успешные компании не просто укрепляют свои конкурентные преимущества, а находят баланс между фокусом и гибкостью.

С одной стороны, важно понимать, куда направлять основные ресурсы — какие продукты, рынки или направления являются ключевыми.

С другой — рынок меняется слишком быстро, и если стратегия будет слишком жёсткой, компания может упустить новые возможности или не успеть адаптироваться к вызовам.

В больших организациях стратегия не существует в вакууме — она должна быть включена в систему стратегического управления, охватывающую всю компанию, и строиться она на нескольких уровнях.

1 Корпоративная стратегия — задаёт общие принципы портфельного управления и глобальные принципы.

Она отвечает на вопросы: в какие бизнесы и направления мы инвестируем? Какие рынки для нас приоритетны?

2 Стратегия дирекции — детализация для отдельных направлений бизнеса.

3 Продуктовая стратегия — фокусируется на конкретном продукте, рынке и целях. Здесь важно понимать, какие конкурентные преимущества развивать, и какие гипотезы проверять.

Иногда бывает, что на входе нет верхнеуровневой стратегии. В этом случае важно:

👉 Задавать вопросы стейкхолдерам и зафиксировать хотя бы основные ориентиры.

👉 Самостоятельно формулировать гипотезы и проверять их в работе.

Главное — не останавливаться. Если сверху нет чёткого ответа, его придётся искать на уровне продукта.

Я взял за основу наш шаблон six-пейджера, сократил и упростил его. Любая стратегия должна основываться на чётко определённых фактах, гипотезах и целях. Вот 4 компонента, которые помогают формировать стратегию:

Это фундамент, на котором строится вся стратегия. Чтобы перейти к формированию вижена и дорожной карты, важно понимать, в какой среде работает продукт и какие внешние и внутренние факторы определяют возможности для роста. Помните: попадание в тренд способно нивелировать влияние многих ошибок.

В рамках этого компонента мы:

Без исследований поведения пользователей не получится понять динамику рынка, поэтому дополнительно важно:

После этого этапа у нас появляется база, на основе которой мы сформируем практический и реалистичный вижен продукта.

Один из практических способов формирования вижена продукта — подход, который последовательно связывает аналитику, формирование ценности, проектирование будущего опыта и реализацию. Расскажу о нём подробнее.

Шаг 1. Анализ сегментов, задач и текущего опыта. Мы начинаем с анализа фокусных сегментов аудитории: изучаем их ключевые задачи, текущие сценарии решения этих задач (CJM as-is) и боли, с которыми они сталкиваются на пути к результату. Это позволяет увидеть не только процессы, но и реальные препятствия, которые нужно устранить.

Шаг 2. Формирование уникальных ценностных предложений (USP). Опираясь на выявленные боли и незакрытые потребности, формируем уникальные ценностные предложения — те преимущества и изменения, которые наш продукт должен обеспечить, чтобы сделать путь пользователя проще, быстрее или эффективнее.

Шаг 3. Проектирование CJM будущего. Далее создаём CJM будущего (CJM to-be): описываем, как изменится путь пользователя с учётом новых USP. На каждом этапе фиксируем, что будет происходить по-новому, какой опыт получит пользователь и как это повлияет на достижение его цели.

Шаг 4. Определение необходимых capabilities. После этого определяем, что нам понадобится для реализации этого будущего: технологии, внутренние и внешние процессы, организационные изменения, экспертиза, ресурсы. Это помогает перейти от «хотим» к «можем».

Шаг 5. Декомпозиция в продуктовые и операционные задачи. На финальном шаге раскладываем изменения на конкретные стримы и команды: какие продукты нужно создать или изменить, какие внутренние инструменты и процессы потребуется построить, как это различается по фокусным сегментам.

Схематичное представление всех шагов ↓

После того как вижен сформирован, мы переходим к определению направлений развития продукта и операционной модели.

На этом этапе важно зафиксировать:

Следующий артефакт — дорожная карта на 3–5 лет, включающая:

Дорожная карта отвечает на вопрос: «Как именно мы движемся к целевому состоянию?»

Завершает стратегическую работу экономическая модель и описание рисков.

Модель монетизации. Здесь мы фиксируем:

Трекинг роста и затрат. Формируем систему измерения прогресса:

Риск-менеджмент. Формируем реестр рисков:

Важно не только понимать, что должна включать в себя хорошая стратегия, но и знать, как её разработать на практике. Я советую подходить к созданию стратегии как к проекту.

Вот 5 шагов, которые структурируют этот процесс и сделают работу более предсказуемой.

1. Соберите исходные данные.

✅ Определите, кто стейкхолдеры (для кого делаем стратегию) и какие у них ожидания — они могут быть разными и даже противоречить друг другу. Это нормально, наша задача их выровнять.

✅ Посмотрите на верхнеуровневые стратегии компании, если они есть, или соберите недостающую информацию, согласуйте и зафиксируйте.

✅ Используйте аналитику, исследования, конкурентные данные.

2. Далее создайте первичную структуру.

✅ Заполните её уже известными данными.

✅ Обозначьте пробелы прямо в документе, чтобы были понятны открытые вопросы.

3. Подготовьте всё как проект.

✅ Соберите команду: аналитиков, дизайнеров, техлидов — ведь стратегию невозможно сделать в одиночку.

✅ Договоритесь, что все участники выделят время на эту задачу, и зафиксируйте сроках. Разработка стратегии — это процесс на 3–6 месяцев, а не однодневная презентация.

✅ Запланируйте регулярные ревью.

4. Показывайте стейкхолдерам промежуточные результаты.

✅ Смотрите на документ глазами стейкхолдеров — соответствует ли он их ожиданиям?

✅ Выявляйте пробелы заранее, чтобы исправить их до финальной защиты.

✅ Фокусируйтесь на миссии, метриках и финальном видении, а не на деталях.

✅ Заранее договоритесь о регулярных синках со стейкхолдерами, чтобы все участники оставались в одном информационном поле. Периодичность стоит подбирать под темп работы и загрузку участников, но желательно встречаться не реже одного раза в две недели.

5. Финальный этап — защита перед топ-менеджментом.

Если на предыдущих шагах вы собирали обратную связь, сюрпризов будет минимум.

Что тут важно:

✅ Показать, что стратегия учитывает все ключевые факторы — рынок, конкуренцию, возможности роста.

✅ Аргументировать решения аналитикой и фактами.

✅ Быть готовым к вопросам.

После защиты стратегия не должна оставаться красивой презентацией, которую никто не открывает. Это рабочий инструмент, который помогает выстроить план действий и синхронизировать работу команды.

Например, перевести стратегию в операционные задачи можно через годовые цели и квартальные OKR. Они становятся основой для action-плана: какие конкретные шаги мы предпринимаем, какие метрики отслеживаем, как будем корректировать курс.

И чтобы стратегия не оставалась чем-то абстрактным, важно, чтобы команды понимали её и принимали участие в её детализации. Здесь помогает W-Framework от Ленни Рачицки.

Подход основан на двунаправленной коммуникации:

⬇ Сверху вниз — менеджмент даёт общий контекст: что происходит на рынке, какие вызовы перед нами стоят, как мы хотим развиваться.

⬆ Снизу вверх — команды анализируют стратегию, предлагают конкретные OKR, спорят с приоритетами и предлагают своё видение.

Часто приходится договариваться о приоритетах и ресурсах. Например, если цель кажется слишком амбициозной, обсуждаем, что могло бы помочь её достичь: дополнительные ресурсы, смена фокуса, корректировка метрик. Это нормальная «торговля», где мы пытаемся найти наилучший баланс между целями и возможностями.

👉 Стратегия — это гипотеза, а не жёсткий план. Она базируется на преимуществах, но требует гибкости, чтобы адаптироваться к изменениям.

👉 Она базируется на четырёх больших компонентах: данных о рынке и конкурентах, вижене продукта, описании планов по развитию и масштабированию, а также на финансовой модели и планах по работе с рисками.

👉 Подготовка стратегии — достаточно долгий процесс, а не быстрое написание документа. Разбивайте подготовку на этапы, привлеките команду, зафиксируйте сроки и проводите регулярные ревью.

👉 И главное: утверждение стратегии — это ещё не всё. Переведите её в понятные OKR, отслеживайте прогресс и корректируйте без радикальных изменений, если курс остаётся верным.

Следуя этим принципам, стратегия станет не просто красивым документом, а реальным инструментом развития. Надеюсь, вы нашли для себя полезные идеи и инструменты, которые помогут в работе над стратегией 🙂