Что важнее: загрузка или маржинальность? (ответ неочевиден)

В производственном бизнесе и не только часто звучат два слогана. Первый, от собственника: «Нужна маржинальность! Мы не благотворительный фонд, чтобы отдавать продукцию бесплатно!». Второй, от отдела продаж: «Надо загрузить цех! Простои — это огромный минус нашей работы!». Вообще, оба по-своему правы, но когда эти два принципа сталкиваются лбами в ежедневной операционке, начинается хаос. Продажники в погоне за загрузкой сливают маржу, а финансисты, пытаясь ее сохранить, блокируют выгодные в долгосрочной перспективе контракты.

За 19 лет в бизнесе я прошел через все стадии этого конфликта и видел его у десятков компаний на консалтинге. Мой вывод может показаться парадоксальным: ставка исключительно на что-то одно — либо на тотальную загрузку, либо на сверхмаржинальность — это стратегическая ловушка. Правильный вопрос не «что важнее?», а «как одно служит другому?».

Представьте завод по производству мебели или металлоконструкций. Объем заказов падает, что вызывает панику у руководства. Директор ставит задачу загрузить мощности любой ценой, отдел продаж после этого начинает брать в работу все подряд, соглашаясь на демпинг, сложные условия и минимальные авансы.

Предприятие начинает работать на полную мощность, люди выходят на смены даже в выходные, вся логистика сбивается. В конце квартала смотрим отчет: выручка приличная, объемы растут, а чистая прибыль — практически нулевая, а то и вовсе убыток. Почему?

Потому что загрузка ради загрузки — это бег на месте. Вы тратите свой самый невозобновляемый ресурс — производственную мощность — на низкомаржинальные, а то и убыточные заказы. Вы не можете принять срочный и выгодный контракт от нового крупного клиента, потому что все ресурсы завязаны на эту «дешевку». Вы изнашиваете оборудование и выматываете команду, не получая адекватной финансовой отдачи. Согласитесь, такой путь не приведет ни к чему хорошему.

На одном из деревообрабатывающих комбинатов, с которым я работал, была именно такая ситуация. Цех был забит мелкими розничными заказами с маржинальностью 10-15%. При этом постоянные крупные клиенты (строительные сети) уходили, потому что им отказывали в срочных крупных партиях — не было свободного окна. Мы провели жесткий, но необходимый тщательный анализ. Выяснилось, что 60% мелких заказов дают менее 20% прибыли и съедают 80% времени. После проведения анализа мы пришли к непопулярному решению: поднять минимальный чек, ввести плату за срочность для мелких заказов и сознательно «разгрузить» график на 20%, создав стратегический резерв мощностей. Через квартал этот резерв был заполнен двумя крупными контрактами от сетей. Маржинальность выросла в полтора раза, а выручка, что важно, не упала, а перераспределилась в пользу более стабильных и прибыльных клиентов.

Обратная сторона медали — пытаться выжать максимум маржи из каждого заказа. Финансовый директор требует 40%, и точка. Продажи не могут договориться, конвейер простаивает, клиенты уходят к более гибким конкурентам.

Здесь ошибка в фундаментальном непонимании природы постоянных издержек. Аренда, часть ФОТ, коммуналка, амортизация — эти деньги вы платите в любом случае, стоит ваш цех или работает. Если у вас есть свободные мощности, то любой заказ с маржинальностью выше нуля, который покрывает хотя бы переменные издержки (сырье, сдельная оплата труда, логистика) и часть постоянных, уже в плюс. Отказавшись от него в погоне за сверхприбылью, вы просто теряете деньги, которые могли бы частично компенсировать свои фиксированные затраты.

Недавно ко мне обратился владелец типографии. У них было правило: не работать с маржой ниже 30%. И они героически его соблюдали, простаивая неделями и отказываясь от десятков поступающих заказов. Мы разобрали структуру их затрат. Оказалось, что при их постоянных расходах в 3 млн рублей в месяц, заказ даже с 10% маржой на 500 тысяч выручки давал бы 50 тысяч маржинального дохода, который шел бы в оплату аренды. То есть, отказываясь от таких «низкомаржинальных» заказов, они просто увеличивали свои убытки от простоев. Мы разработали гибкую матрицу: для периодов простоя ввели специальные, более низкие тарифы на «загрузку окон». Это позволило привлечь поток малобюджетных, но регулярных клиентов (мелкие издательства, стартапы), которые стабильно покрывали 40-50% постоянных расходов. А высвободившиеся силы отдела продаж сконцентрировались на поиске крупных контрактов. Система стала устойчивой, прибыль выросла.

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно четко понимать, на каком этапе находится ваш бизнес и какова ваша стратегическая цель.

Этап выживания или захвата рынка. Здесь загрузка и денежный поток часто важнее высокой маржи. Цель — занять нишу, отладить процессы, получить первых лояльных клиентов. Ключевой показатель — доля рынка и оборачиваемость. Но даже здесь нельзя падать ниже точки безубыточности по маржинальности.
Этап стабильного роста. Здесь на первый план выходит баланс. Вам нужна базовая, «коридорная» маржинальность (допустим, не ниже 20%), которая обеспечивает развитие и инвестиции. Но при этом у вас должна быть гибкая политика: вы можете сознательно взять низкомаржинальный, но стратегически важный заказ (например, от топового бренда для портфолио) или для заполнения «окон».
Этап оптимизации. Здесь фокус смещается на максимизацию маржинальности и рентабельности капитала. Вы уже можете выбирать клиентов, отказываться от невыгодных проектов и оптимизировать загрузку под самые прибыльные продукты. Но и здесь резерв мощностей для VIP-клиентов или инноваций должен оставаться.

Предлагаю простую, но эффективную схему для анализа. Разделите все свои заказы/продукты по двум осям:

Ось X: Маржинальность (высокая/средняя/низкая)

Ось Y: Загрузка/сложность (высокая — съедает много ресурсов и времени / низкая — выполняется быстро и легко).

Получатся четыре квадрата:

Высокая маржа, низкая загрузка. Лучший вариант. Такие заказы нужно беречь и приумножать.
Средняя/высокая маржа, высокая загрузка. Это ваш костяк, двигатель бизнеса. Оптимизируйте процессы, чтобы повышать их эффективность.
Низкая маржа, низкая загрузка. С ними нужно быть осторожными, так как они создают иллюзию занятости. Возможно, их стоит брать только для поддержания cash flow в непростые периоды или поднимать на них цены.
Низкая маржа, высокая загрузка. Это настоящие убийцы вашего бизнеса. От таких заказов нужно уходить в первую очередь, повышая цены или отказываясь от них категорически.

Когда эта матрица висит на стене у финансового директора, спор «загрузка vs маржинальность» переходит в конструктивную плоскость: «Как нам больше проектов сместить в левый верхний угол?».

Вывод тут простой — не противопоставляйте эти две цели. Управляйте ими как двумя рычагами одного механизма. Маржинальность без загрузки — это просто теория, а загрузка без маржинальности — это самообман. Ваша задача как владельца — построить такую систему планирования, ценообразования и продаж, где загрузка мощностей является инструментом для достижения целевой маржинальности. Иногда для долгосрочной прибыли нужно сознательно пожертвовать краткосрочной маржой, а иногда для будущего роста нужно смело отказаться от загрузки сегодня. Главное — делать это не по наитию, а на основе четких цифр и понимания своей стратегии.

Подписывайтесь на меня в Telegram и на YouTube — там вы узнаете лайфхаки по построению отделов продаж, управлению бизнесом и личному успеху:

Telegram: