Как сохранить мотивацию и репутацию команды: правила длинных проектов

Короткий проект — как забег спринтеров. Команда выкладывается по максимуму, быстро доходит до финиша и празднует победу. Но что, если проект длится год и больше? Это марафон, на котором люди выдерживают штормы и — самое страшное — штили. И менеджеру проекта не раз придется мотивировать членов своей команды, а также следить за ее репутацией в глазах клиента. Как?

Как-то, до прихода в «Инфосистемы Джет», мне довелось руководить масштабным проектом строительства ЦОД. Мощный дата-центр, команда крутых спецов. И… клиент, который нанял технического заказчика и поручил ему контролировать исполнителя. На каждом этапе проект проходил несколько кругов согласований: сначала у технического заказчика, а потом непосредственно у клиента. Уже на старте он стал пробуксовывать из-за бюрократии. Внутренний отдел контроля клиента повергал в ужас команду со стороны заказчика, и ее мотивация едва тлела. Люди не хотели строить ЦОД, им важно было не нажить проблем. Несколько раз у клиента менялись сотрудники, и новички, пытаясь доказать свою экспертизу, обесценивали все, сделанное до них. За два года дата-центр перепроектировали несколько раз, но так и не построили. Это был провал. Но я вынес ценный опыт: мотивация и репутация команды — две «ноги» марафонского проекта. Нужно, чтобы они были целыми — только так можно добраться до самого финиша.

Хорошая репутация исполнителя помогает ускорить принятие решение заказчиком, повысить КПД на проекте, да и просто создать комфортные условия для взаимодействия с клиентом. А вот испорченное реноме вредит всем. Например, утратив доверие, заказчик начинает настаивать на привычных для него решениях, хотя они могут быть далеко не самыми лучшими. Так страдает бизнес-результат.

На длинной дистанции промахов, конечно, не избежать. И если сотрудник показал себя на проекте не лучшим образом, я вывожу его с первой линии. Он не встречается с заказчиком и не учавствует в созвонах. Контакты с клиентом поддерживают сотрудники с высокой репутацией, даже если они не погружены в контекст (они всегда могут взять тайм-аут и подготовить ответы на любые вопросы).

Когда неприятная история несколько забывается, «проштрафившийся» сотрудник становится гонцом с добрыми вестями. Он рапортует об успешном завершении этапа, отчитывается о быстром решении проблем и т.д. Правда, ситуацию я из-под контроля не выпускаю: на встречах я слежу за атмосферой, и, если чувствую напряжение, готов принять удар на себя (внутренний дзен — одно из главных качеств менеджера проектов). Можно и пошутить, даже над собой, чтобы разрядить обстановку.

Репутацию команды немного потряхивает с появлением нового сотрудника. Казалось бы, заказчик должен воспринимать его с чистого листа. Ан нет. По моему опыту, входящий в проект новичок скорее имеет минусовую карму. Заказчик неизбежно присматривается к нему с недоверием. Поэтому я считаю, лучше, чтобы первые коммуникации нового бойца и клиента шел через менеджера проекта. Это помогает не налажать коллеге и быстрее вписаться в команду.

То же самое стоит делать, если новый человек появляется на стороне клиента. Я налаживаю с ним контакт, даю предварительные ответы на его вопросы, чтобы он чувствовал себя увереннее при совместном обсуждении проекта. Тут моя задача — снять стресса у клиента и объяснить, что мы по-настоящему заинтересованы в результате.

Думаете, с репутацией сложно? Мотивация команды еще капризнее. Она может исчезнуть на ровном месте, даже если дела идут отлично. Но есть и хорошие новости — понижение «градуса» энтузиазма легко отследить. Есть три признака.

• Между плановым и фактическим сроком выполнения задач вырастает пропасть. Да, бывают и объективные причины для задержки. Но если фактического обоснования для этого нет — опасно! Мы входим в красную зону!
• Микроменеджмент и бюрократия съедает время менеджера проекта. Если команда не получает от клиента отклика, руководитель проекта способен «подтолкнуть» его. Но я стою на том, что это могут сделать инженер или архитектор. А в случае, когда бюрократия накрывает МП лавиной, команде или кому-то из нее явно не хватает мотивации.
  
• Участники проекта перестали «биться» за свои предложения. Когда не важны ни процесс, ни результат, у членов команды пропадает желание тратить энергию на отстаивание своих идей.

Что делать, если мотивация падает? Доктор Хаус считал, что лучшая мотивация — это боль. На долгих проектах такая «формула успеха» не сработает, поэтому, я предпочитаю другие способы.

1. Считать заслуги. Любая работа над проектом во внерабочее время должна быть учтена. За год такие маленькие переработки выливаются в круглую сумму. Хорошо и долго работает тот, кто осознает свою ценность для компании. А через деньги можно объяснить значимость труда человека.

2. Официально получить благодарность. Я прошу клиентов подписывать благодарственные письма с именами отличившихся коллег. От этого все в выигрыше. Заказчик подпишет только то, с чем согласен. А в нашей компании нередко выплачиваются бонусы сотрудникам с подвигами, и у них же больше шансов продвинуться по карьере.

3. Отмечать достижения. На долгих проектах успехи и неудачи становятся обыденностью. Поэтому замечать даже небольшие победы очень важно. Однажды мы несколько месяцев бились с одной сложной техзадачей. Испытания проводили много раз, получали замечания, снова улучшали конфигурацию… Когда мы побороли эту задачу, команда была выжата до последней капли. И мы отправились в паб. За бокалом пива подвели итоги работы, сотрудники получили не только бонусы, но и моральное удовлетворение. На следующее утро это снова была команда, готовая к новым свершениям.

4. Менеджеру проекта нужно поддерживать собственную мотивацию. У каждого из нас свой способ пополнять энергетические баки. Важно, не забывать об этом. Меня самого заряжает выстраивать личные коммуникации по формуле из фильма «Мимино»: «Слущай, когда мне будет приятно, я так довезу!.. что тебе тоже будет приятно».

Методология управления проектами предполагает, что «затраты» на коммуникации занимают не менее 30% времени менеджера. У меня на это уходит гораздо больше времени и сил. Я всегда много вкладываю в поддержку должного уровня мотивации и репутации команды. Зато при правильном «продюссировании» команда делает все сама и вмешиваться в нюансы проекта просто нет необходимости. Но это — моя история. А что делаете вы или ваш менеджер проекта, чтобы сохранить интерес команды к работе и добиться максимального КПД?