Кейс Xsolla — грустная история про то, как цифры стали важнее людей
В сети спорят, можно ли уволить 150 сотрудников из-за недостаточной активности в рабочих программах. HR-директор Тина Макарова и директор по коммуникациям digital-агентства Go Mobile Екатерина Гладкова прокомментировали ситуацию и рассказали, как измерять показатели продуктивности и вовлечённости и что делать, если они низкие. Гоуллеги дополняют.
Статья конечно хорошая, но уж больно рефлексивная, мало конкретики. Go Mobile есть несколько вопросов, если хотя бы на какие-то ответите буду благодарен:
1. Расскажите о последних трёх увольнениях в вашей компании, как они проходили, сколько раз до увольнения с человеком поговорили и сделали предупреждения?
2. Есть ли в вашей компании компании абсолютно не вовлечённые в её жизнь сотрудники которые выполняют KPI если нет то допускаете ли вы их появление?
3. Проводите ли вы после негативного события (увольнение конфликт) точек в которых "всё сломалось" и человек был хорошим, вовлечённым, а потом стал плохим, не вовлечённым? Расскажите о паре результатов таких разборов?
4. Вы пишете что "привязываться к экранному времени не стоит, потому что люди разные". Стоят ли у вас в компании программы которые отслеживают экранное время? Кто и как их анализирует, расскажите последний кейс использования этой информации.
5. Что делать если руководитель с сотрудником сдружились и именно поэтому руководитель не замечает низкой эффективности сотрудника?
6. Что делать с сотрудником если ему нужны возможности или больше ЗП (у него большие амбиции) но сейчас этих возможности роста ему пока не удаётся предоставить да и ЗП некуда повышать? Ждать? Может развиться токсичность от застоя... Увольнять?
7. Что делаете с сотрудниками которые фрилансят на стороне?
Василий, большое спасибо за предоставленную возможность похвастаться нашими процессами в компании и человеческим отношением к сотрудникам!)
Отвечаю на вопросы:
1. Расскажите о последних трёх увольнениях в вашей компании, как они проходили, сколько раз до увольнения с человеком поговорили и сделали предупреждения?
У нас есть гайд "что делать если сотрудник плохо работает", в котором до непосредственного увольнения есть 4 шага. Один из них описан в статье. Это установочная встреча, где руководитель описывает недостатки, пути их исправления и чек-поинты, выполнение которых “спасет” человека от увольнения.Кроме этого, сотрудник постоянно получает обратную связь о своей работе с помощью ревью, статусов и оценок, поэтому человек всегда знает, какие у него на текущем этапе сильные и слабые стороны.
2. Есть ли в вашей компании компании абсолютно не вовлечённые в её жизнь сотрудники которые выполняют KPI если нет то допускаете ли вы их появление?
На мой взгляд, у нас вовлечены все сотрудники, но каждый в меру своих особенностей темперамента, и это абсолютно ок. Мы стараемся делать все возможное для того, чтобы в нашей компании человек занимался именно любимым делом, а достижение KPI не было каторгой. Любой из сотрудников может подойти в HR и сказать, что ему не очень интересно заниматься тем, чем он сейчас занимается. Мы поговорим, выявим почему возникает негатив, предложим пути решения. Для тех, кто хочет сменить специализацию, у нас предусмотрены возможности горизонтального роста.и.
3. Проводите ли вы после негативного события (увольнение конфликт) точек в которых "всё сломалось" и человек был хорошим, вовлечённым, а потом стал плохим, не вовлечённым? Расскажите о паре результатов таких разборов?
В нашей практике болезненные увольнения почти всегда происходят не с людьми, у которых “внезапно все сломалось”, а с теми у кого не задалось с самого начала.
Малая часть таких увольнений — выгоревшие сотрудники. Такие тоже бывают, не всех удается спасти :)
Слава богу, откровенно конфликтных увольнений у нас не было.
Но перед увольнением мы всегда проводим с человеком выходное интервью, где сотрудник рассказывает о своем видении этой истории и на наши зоны роста. Мы стараемся брать этот фидбек в работу. Обычно речь о проблемах, которые мы не можем решить в моменте. Изменения по ним происходят, просто на более долгих временных промежутках.
4. Вы пишете что "привязываться к экранному времени не стоит, потому что люди разные". Стоят ли у вас в компании программы которые отслеживают экранное время? Кто и как их анализирует, расскажите последний кейс использования этой информации.
У нас не стоят программы, которые отслеживают экранное время:)
Все задачи мы трекаем в таск-менеджере. Анализ загрузки команды проводят линейные руководители.
5. Что делать если руководитель с сотрудником сдружились и именно поэтому руководитель не замечает низкой эффективности сотрудника?
Во всех отделах у нас есть объективные метрики оценки работы. Дружить с сотрудниками это чудесно, тем более, что у нас нет такой четкой иерархии, поэтому это частая история для нас. Плюс, в компании есть внутренние HR (те что занимаются сотрудниками, а не рекрутингом), которые помогают рационализировать оценку подчиненных, ставших друзьями руководителю.
6. Что делать с сотрудником если ему нужны возможности или больше ЗП (у него большие амбиции) но сейчас этих возможности роста ему пока не удаётся предоставить да и ЗП некуда повышать? Ждать? Может развиться токсичность от застоя... Увольнять?
Мы всегда стараемся поощрять рост коллег, твердим всем, что у нас нет потолка роста и можно стать кем угодно. Если человек сейчас хочет выше зп, то у нас есть как минимум несколько вариантов: повысить ему зп, если он и правда вырос до нового грейда, предложить новые задачи и зоны ответственности, за которые он будет получать другую зп, обсудить с руководителем отдела в целом юнит-экономику отдела и формирование зп конкретного специалиста.
Ключевой инструмент роста дохода в ситуации, которую описали вы, — повышение производительности и вслед за ней бонуса за превышение KPI. Или пересмотр только бонусной части ЗП.
Увольнять человека за то, что он хочет больше денег не ок, но, к сожалению, сотрудники могут сами увольняться, если хотят больше зарабатывать, а мы не можем предоставить такую возможность.
7. Что делаете с сотрудниками которые фрилансят на стороне?
У нас есть может быть два таких сотрудника на всю компанию. Для них это, в первую очередь, творчество и хобби. Мы относимся к этому нормально, ведь это происходит не в ущерб работе.
1. ого, ещё и поговорить надо? а зачем, когда за воротами очередь?
2. может и есть, но что с того?
3. ну можно внутри разобрать, но смысл?
4. стоит, конечно, ничего сложного
5. уволить обоих
6. увольнять
7. попался - уволить