Как я избавился от 7 демонов, мешавших мне вести бизнес

Привет! Меня зовут Александр Лихтман, я руковожу коммуникационным агентством 2L, мы предоставляем весь спектр маркетинговых и PR-сервисов IT-компаниям. На рынке мы существуем достаточно долго для нашей сферы — почти 20 лет. Из маленького агентства нам удалось вырасти в среднее или даже крупное бутиковое агентство, которое реализует международные коммуникационные проекты для А-брендов.

Кто-то назовет это двадцатью годами непрерывного роста, но лично для меня — это 20 лет синусоиды от «Я умру бомжом» до «Все будет зашибись!» Ну, вы помните тот мем. За это время мне пришлось сломать и перестроить несколько жестких убеждений и установок, как у себя так и у своих сотрудников. В этой статье я решил рассказать о тех демонах, которые больше всего тормозили развитие моего бизнеса.

Давно, на заре становления агентства, когда в нем было мало людей, во всех его процессах присутствовал я. Доходило до того, что я не мог нормально отдохнуть в отпуске. В каждой поездке постоянно сидел у бассейна с ноутбуком, подключенному к Wi-Fi. Руководил всем, потому что считал, что знаю лучше своих сотрудников, как нужно всё делать.

Причем, правильно, по-моему, как это представлял я в своей голове. Я считал, что этот идеал достижим только при моем участии.

Однажды я все-таки решил, что надо себя пересилить: сделать паузу и попробовать делегировать. В очередном отпуске силой воли заставил себя открывать ноутбук по работе один раз в день. В тот момент нашему клиенту нужно было разместить рекламу на 4-й обложке еженедельного компьютерного журнала. Вечером я сел проверить как дела, открыл почту и чуть сразу весь не поседел. В печать ушел наш неправильный макет с очень низким разрешением, и редакция это пропустила. Выглядела вся картинка как восьмибитная — текст на ней прочитать было невозможно. Для тех, кто не помнит — 4-я обложка — это самое дорогое и самое видное место в печатном журнале.

В то время наше агентство было молодым и маленьким, и я реально подумал, что все пропало. Получалось, что мы разместили клиентский макет, который совершенно не читался. А клиентов тогда у нас было мало, и потеря каждого стала бы для агентства критической.

Когда же я вернулся из отпуска, то оказалось, что мир не рухнул. Плохой макет не заметил никто: ни мой заместитель, ни редакция, ни сам клиент. В этот момент я осознал, что все несовершенство, которое может случиться — оно существует только у меня в голове. После этого случая я отпустил хватку контроля, начал учиться делегировать, перестал участвовать во всех процессах, и агентство стало быстро расти.

А ошибки рано или поздно всё равно произойдут — следишь ты за всем или нет.

На заре становления агентства, когда я только перешел из понимания себя как специалиста в понимание себя как предпринимателя, я очень проникся тем, что вот она, власть над людьми. И как это здорово — быть начальником, когда люди приходят на тебя работать, выполнять твои распоряжения и жить твоим виденьем, а ты просто говоришь, что кому делать.

Когда я ставил задачу сотрудникам, то сразу формировал для себя ожидание, что человек всё поймет и сделает волшебным способом так, как это видел я. Но таким образом, к сожалению, это не работает. У всех свой собственный жизненный контекст: свои словарь, понимание и логика мышления. Задачи нужно давать таким образом, чтобы другие их понимали так же, как и ты. А чтобы убедиться, правильно ли тебя поняли, надо об этом спрашивать.

Делать же это мне было неинтересно и некогда. Поэтому часто случалось, что вроде бы задача поставлена, а нужного результата нет. Только математические выражения типа «дважды два — четыре» не требуют трактовок. А вот формулировку «возьми два яблока и еще два яблока», уже нужно пояснять — где взять, каких яблок и когда. Подумать о потенциальных рисках: что с ними может случится, не съест ли их кто-нибудь. Такие вещи уже требуют синхронизации видения постановщика задачи и исполнителя. Поэтому мы создали и сейчас внедряем регламент с принципами общения в агентстве, без которых просто нельзя работать качественно.

Мне пришлось предпринять большие усилия, чтобы научиться собирать и давать обратную связь. Не только по поводу отдельных событий, но и по поводу вообще всего. Например, если я сказал сотруднику что-то сделать, то потом обязательно нужно спросить, что он вынес из моих слов и как планирует решать задачу. И каким видит результат.

Это всё — оно не только про привычку спрашивать и разъяснять. Оно еще про умение слушать и слышать, про эмпатию. Которые тоже пришлось прокачивать. Но это уже тема отдельного поста.

Самый лучший найм, это когда собственник или владелец функции понимает кто и зачем нужен его бизнесу. Раньше поиск новых сотрудников в агентстве был неосознанный. Кстати, во многих небольших компаниях он и до сих пор такой.

Как мы нанимали людей: допустим, нам был нужен PR-менеджер. Как мы узнаем, что найденный кандидат — хороший специалист? Очень просто — посмотрим на список мест, где он работал и на список ролей, которые он собой заполнял. И если что-то в этом списке похоже на нас — делаем вывод, что скорее всего он хороший. Потом соберем рекомендации, и, если все скажут, что специалист классный — то он точно будет таким и сможет выполнить все наши задачи. На самом деле этот подход был просто лотереей: иногда нам везло, а иногда нет, и человек со своими задачами не справлялся. И это вызывало мой гнев. «Как же так? — думал я, — ты работал в похожей сфере и делал тоже самое, мы тебя наняли, а у тебя проседает общение с клиентом, грамотность или еще что-нибудь».

Пока ты нанимаешь одного нового сотрудника раз в квартал, это не так страшно. При таких темпах онбординга, если человек не справляется, то кто-то из его коллег может без особого напряжения закрыть эту дыру. А вот когда рост и найм на типовые позиции начинает происходить несколько раз в месяц, то выясняется, что подход с релевантным опытом вообще не работает.

Изучив кучу профильной литературы, я понял, что самостоятельно у эйчара нет никакого шанса нанять нормального сотрудника. Есть только везение и интуиция. Если у тебя бизнес от 20 до 100 человек, то скорее всего скиллы даже у людей из разных команд будут отличаться. Кто-то общается постоянно с клиентом, кто-то — нет, у кого-то сложный заказчик, у кого-то — нет и так далее.

Поэтому пока ты не опишешь пошагово, что должен делать человек именно на этой позиции, ты не сможешь составить список необходимых для этого места скиллов, и не сможешь их проранжировать по степени важности. Соответственно, не сможешь понять, как проверить обладает ли ими кандидат. И не сможешь поручить это рекрутеру.

Если же эйчар идет смотреть описание требований к кандидатам на hh.ru, то скорее всего он найдет там, что-то типа: люди должны быть хорошими и не должны быть плохими. Пока я не начал досконально описывать то, что должен сделать человек в каждой роли, найм у нас был стихийный — попал — не попал. Сейчас он стал более осмысленным.

Потом уже идите к HR-менеджеру и разрабатывайте с ним систему оценки, как достоверно проверить на входе навыки, которые вы описали для кандидата. Тогда и качество работы повышается и адаптация нанятых сотрудников проходят гораздо лучше.

Еще пару лет назад в агентстве работали сразу несколько руководителей подразделений. Однако, я не очень понимал, в чем их большая задача кроме контроля над исполнителями. Мы к тому времени уже шли к самоорганизации и бирюзовости, поэтому позиции просто для авторитарного контроля не очень вписывалась в нашу картину мира. А контролировать взрослых людей казалось мне бредом, ибо тогда какие же они взрослые.

Так получилось, что в какой-то момент из-за производственной трансформации мы расстались со всеми нашими топами. Парадоксально, но еще целый год после их ухода люди в агентстве расстраивались, что у них нет руководителей. На вопрос, чего вам не хватает в руководстве, я получал ответы, которые сводились к тому, что некому поплакаться и проверить результаты работы. Соответственно, когда я спрашивал: «А что ты делаешь такого, что не можешь сам проверить и понять? Зачем тебе нужен кто-то более мудрый и в чем его мудрость должна заключаться?», то ответа никогда не получал.

Это была просто сила привычки и привычное желание, чтобы кто-то нес ответственность за твою работу. Прошел год и сотрудники стали самоорганизованней, научились без страха принимать решения, а мы медленно, но верно двигаемся к бирюзовой организации.

Не все коллеги с одинаковым энтузиазмом восприняли самоуправление. Кто-то открыто сказал, что просто пришел работать, а не выстраивать новую корпоративную культуру. Я считаю, что это честно, и благодарен таким сотрудникам за открытость. Ведь с честной обратной связью можно работать и искать компромисс, а с замалчиванием и молчанием — нет.

Наверняка, здесь у вас возник вопрос, зачем нам самоуправление и самостоятельность? Самоуправление очень важно для выживания компании в современном VUCA-мире. «Красные» авторитарные организации не гибкие и они в итоге проиграют. Чтобы достигнуть самоуправления нужно налаженное внутрикомандное общение с понятными принципами обратной связи и проведения встреч. В самом широком смысле самостоятельность — это про общение и партнерство, про то, как хорошо люди могут управлять собой и взаимодействовать друг с другом.

И чтобы немного добавить дегтя — самостоятельность редко бывает готовой. Самостоятельность — это долгая кропотливая работа, в первую очередь руководителя или собственника компании над собой. Это и про доверие, и про общение, и про взрослость. Не ждите, что после прочтения книги Лалу вы на собрании провозгласите бирюзу и она сразу же наступит. Наступит хаос и демотивация. И только выбор собственника или топа определит сдастся или победит компания на этом пути.

Для того, чтобы провести изменения в организации эффективно и ненасильственно, энергии одного человека обычно не хватает. Здесь горизонтальная структура компании наоборот усложняет процесс. При вертикальной иерархии можно номинально назначить руководителей подразделений агентами изменений. А в команде, где еще не сформировалось самоуправление, люди пока не готовы брать на себя такие инициативы.

В итоге даже руководитель может забить на реализацию изменений и сказать, что если само не сделается, значит ничего с этой идеей не получилось. Крутые консалтеры изменения сопровождают и внедряют — потому что сила внутренней инерции очень большая.

Поэтому я пригласил в агентство двух внешних фасилитаторов, которые помогают нам работать с изменениями и внедрять их в нашу работу. Они — это не только интеграция в наши бизнес-процессы скиллов, связанных с социократией и фасилитацией, а также внешний, и поэтому независимый агент изменений, которому мы платим деньги. Поэтому отмахнуться от него можно, но бессмысленно.

И чем я хотел бы тут гордиться? Мы уже разработали и почти внедрили правила общения, принципы разрешения конфликтов, выдачи и принятия обратной связи. Создали команды изменений и ребята сами распределили свои роли в них. Создали среду для управления изменениями и ритуалы. Определили зоны ответственности исходя из стратегических целей. Прошли несколько болезненных процессов, когда старые паттерны столкнулись с новыми правилами и чуть не разрушили команды. Короче, сделано много, осталось сделать в разы больше.

Мне очень сложно принимать, что я могу быть не прав. Мне сложно принимать критику, особенно, если я понимаю, что она по делу. Это бесит и заставляет сопротивляться, что в свою очередь приводит к тому, что люди с критикой не приходят, даже когда она необходима. Это создает проблемы и в проектах, и для клиентского сервиса. Замалчивание никогда не приводит к успеху. Это я усвоил абсолютно точно. Два моих прошлых брака — тому подтверждение.

И вот чему я здесь научился.

Второе, в чем, кстати, мне очень помогло обучение коучингу — мы часто не слышим, что говорит человек, воспринимаем его речь как белый шум.

После занятий по коучингу я стал активно развивать умение слышать обратную связь, понимать о чем она и выделять в ней важные моменты. Это очень полезный навык. Когда у тебя уже давно успешный бизнес, ты не думаешь про ошибку выжившего, а присваиваешь это своим способностям и заслугам. Хотя на самом деле, ты просто еще не дождался своего черного лебедя, а он по твою душу уже выплыл.

Главной причиной профессионального выгорания является отсутствие у сотрудника понимания перспектив и цели, когда он не может адекватно оценить свою эффективность, потому что не знает, правильно ли делает свою работу.

Типа, я говорю тебе что делать, ты выполняешь, только я знаю, зачем это надо, вот такая у нас невеселая игра. А во-вторых — из-за неумения критиковать и давать развивающую обратную связь. В обе стороны.

Многие руководители (да я и сам раньше) не умеют давать негативную обратную связь сотрудникам. Почему-то в нашей бизнес-культуре принято так, когда ты делаешь классно — ты молодец, но по-другому и нельзя. А когда плохо — то очень часто окружающие не сразу тебе говорят об этом, а молча копят негатив. А потом после того, как количество претензий наберет критическую массу — сразу вываливают их все. И это стресс и резкая потеря мотивации для сотрудника.

А ведь негативная обратная связь, которую тебе вовремя дают — это тоже важный инструмент общения. Чем больше у сотрудника конкретики и понимания чего от него ждут в работе, тем четче он может выстраивать стратегию своего развития в команде.

Очень многие начинают лечить выгорание как-будто снимают обычную усталость — уменьшают нагрузку, пытаются сделать более комфортным рабочее место. Но всё это про физическое состояние. Гораздо важнее, когда каждый человек в компании понимает, как то, что он делает ведет к достижению общей цели. И его личных целей тоже. Будь то бабло, чувство собственной важности или достижение баланса.

И получается, что выгорание отлично лечится налаживанием внутренних коммуникаций, и в первую очередь, этому надо научиться руководителю. И привыкнуть. Взять за правило давать развивающую обратную связь. Чему, кстати, посвящены целые курсы на Coursera. Хотя очень хочется просто замутить тимбилдинг и покрасить офис в розовое.

Спасибо, что дочитали мой суперлонгрид. Что думаете? Какие демоны или иллюзии не дают расти вам и вашему бизнесу?