{"id":13762,"url":"\/distributions\/13762\/click?bit=1&hash=1c47e3cce4734ba61fcd4d5f8daae0506426a8a30d961ef3bbaa402351f8e545","title":"\u041a\u043b\u0438\u0435\u043d\u0442\u044b \u0434\u043e\u0431\u0438\u0440\u0430\u044e\u0442\u0441\u044f \u0434\u043e \u0441\u0442\u0440\u0430\u043d\u0438\u0446\u044b \u0442\u043e\u0432\u0430\u0440\u0430, \u0430 \u0437\u0430\u0442\u0435\u043c \u0443\u0445\u043e\u0434\u044f\u0442 \u0441 \u0441\u0430\u0439\u0442\u0430","buttonText":"\u0412 \u0447\u0451\u043c \u0434\u0435\u043b\u043e?","imageUuid":"6d35fba7-a4a0-5cec-96fd-38de837d01f5","isPaidAndBannersEnabled":false}

Как я избавился от 7 демонов, мешавших мне вести бизнес

Привет! Меня зовут Александр Лихтман, я руковожу коммуникационным агентством 2L, мы предоставляем весь спектр маркетинговых и PR-сервисов IT-компаниям. На рынке мы существуем достаточно долго для нашей сферы — почти 20 лет. Из маленького агентства нам удалось вырасти в среднее или даже крупное бутиковое агентство, которое реализует международные коммуникационные проекты для А-брендов.

Картинка найдена в сети. Автор не известен

Кто-то назовет это двадцатью годами непрерывного роста, но лично для меня — это 20 лет синусоиды от «Я умру бомжом» до «Все будет зашибись!» Ну, вы помните тот мем. За это время мне пришлось сломать и перестроить несколько жестких убеждений и установок, как у себя так и у своих сотрудников. В этой статье я решил рассказать о тех демонах, которые больше всего тормозили развитие моего бизнеса.

Демон 1. Фрик-контролер

Давно, на заре становления агентства, когда в нем было мало людей, во всех его процессах присутствовал я. Доходило до того, что я не мог нормально отдохнуть в отпуске. В каждой поездке постоянно сидел у бассейна с ноутбуком, подключенному к Wi-Fi. Руководил всем, потому что считал, что знаю лучше своих сотрудников, как нужно всё делать.

Я искренне полагал, что всё должно быть сделано идеально и правильно на 100%.

Причем, правильно, по-моему, как это представлял я в своей голове. Я считал, что этот идеал достижим только при моем участии.

Однажды я все-таки решил, что надо себя пересилить: сделать паузу и попробовать делегировать. В очередном отпуске силой воли заставил себя открывать ноутбук по работе один раз в день. В тот момент нашему клиенту нужно было разместить рекламу на 4-й обложке еженедельного компьютерного журнала. Вечером я сел проверить как дела, открыл почту и чуть сразу весь не поседел. В печать ушел наш неправильный макет с очень низким разрешением, и редакция это пропустила. Выглядела вся картинка как восьмибитная — текст на ней прочитать было невозможно. Для тех, кто не помнит — 4-я обложка — это самое дорогое и самое видное место в печатном журнале.

В то время наше агентство было молодым и маленьким, и я реально подумал, что все пропало. Получалось, что мы разместили клиентский макет, который совершенно не читался. А клиентов тогда у нас было мало, и потеря каждого стала бы для агентства критической.

Когда же я вернулся из отпуска, то оказалось, что мир не рухнул. Плохой макет не заметил никто: ни мой заместитель, ни редакция, ни сам клиент. В этот момент я осознал, что все несовершенство, которое может случиться — оно существует только у меня в голове. После этого случая я отпустил хватку контроля, начал учиться делегировать, перестал участвовать во всех процессах, и агентство стало быстро расти.

Важно понять, что любую ошибку можно исправить (если только это не смерть), и людей, которые не ошибаются — не существует.

А ошибки рано или поздно всё равно произойдут — следишь ты за всем или нет.

Демон 2. Иллюзия делегирования

На заре становления агентства, когда я только перешел из понимания себя как специалиста в понимание себя как предпринимателя, я очень проникся тем, что вот она, власть над людьми. И как это здорово — быть начальником, когда люди приходят на тебя работать, выполнять твои распоряжения и жить твоим виденьем, а ты просто говоришь, что кому делать.

И тут оказалось, что любую информацию разные люди понимают по-разному. А твои распоряжения люди осмысливают, мягко говоря, не так, как ты думал.

Когда я ставил задачу сотрудникам, то сразу формировал для себя ожидание, что человек всё поймет и сделает волшебным способом так, как это видел я. Но таким образом, к сожалению, это не работает. У всех свой собственный жизненный контекст: свои словарь, понимание и логика мышления. Задачи нужно давать таким образом, чтобы другие их понимали так же, как и ты. А чтобы убедиться, правильно ли тебя поняли, надо об этом спрашивать.

Делать же это мне было неинтересно и некогда. Поэтому часто случалось, что вроде бы задача поставлена, а нужного результата нет. Только математические выражения типа «дважды два — четыре» не требуют трактовок. А вот формулировку «возьми два яблока и еще два яблока», уже нужно пояснять — где взять, каких яблок и когда. Подумать о потенциальных рисках: что с ними может случится, не съест ли их кто-нибудь. Такие вещи уже требуют синхронизации видения постановщика задачи и исполнителя. Поэтому мы создали и сейчас внедряем регламент с принципами общения в агентстве, без которых просто нельзя работать качественно.

Мне пришлось предпринять большие усилия, чтобы научиться собирать и давать обратную связь. Не только по поводу отдельных событий, но и по поводу вообще всего. Например, если я сказал сотруднику что-то сделать, то потом обязательно нужно спросить, что он вынес из моих слов и как планирует решать задачу. И каким видит результат.

Это всё — оно не только про привычку спрашивать и разъяснять. Оно еще про умение слушать и слышать, про эмпатию. Которые тоже пришлось прокачивать. Но это уже тема отдельного поста.

Демон 3. Чудо найма

Самый лучший найм, это когда собственник или владелец функции понимает кто и зачем нужен его бизнесу. Раньше поиск новых сотрудников в агентстве был неосознанный. Кстати, во многих небольших компаниях он и до сих пор такой.

Как мы нанимали людей: допустим, нам был нужен PR-менеджер. Как мы узнаем, что найденный кандидат — хороший специалист? Очень просто — посмотрим на список мест, где он работал и на список ролей, которые он собой заполнял. И если что-то в этом списке похоже на нас — делаем вывод, что скорее всего он хороший. Потом соберем рекомендации, и, если все скажут, что специалист классный — то он точно будет таким и сможет выполнить все наши задачи. На самом деле этот подход был просто лотереей: иногда нам везло, а иногда нет, и человек со своими задачами не справлялся. И это вызывало мой гнев. «Как же так? — думал я, — ты работал в похожей сфере и делал тоже самое, мы тебя наняли, а у тебя проседает общение с клиентом, грамотность или еще что-нибудь».

Пока ты нанимаешь одного нового сотрудника раз в квартал, это не так страшно. При таких темпах онбординга, если человек не справляется, то кто-то из его коллег может без особого напряжения закрыть эту дыру. А вот когда рост и найм на типовые позиции начинает происходить несколько раз в месяц, то выясняется, что подход с релевантным опытом вообще не работает.

Изучив кучу профильной литературы, я понял, что самостоятельно у эйчара нет никакого шанса нанять нормального сотрудника. Есть только везение и интуиция. Если у тебя бизнес от 20 до 100 человек, то скорее всего скиллы даже у людей из разных команд будут отличаться. Кто-то общается постоянно с клиентом, кто-то — нет, у кого-то сложный заказчик, у кого-то — нет и так далее.

Поэтому пока ты не опишешь пошагово, что должен делать человек именно на этой позиции, ты не сможешь составить список необходимых для этого места скиллов, и не сможешь их проранжировать по степени важности. Соответственно, не сможешь понять, как проверить обладает ли ими кандидат. И не сможешь поручить это рекрутеру.

Если же эйчар идет смотреть описание требований к кандидатам на hh.ru, то скорее всего он найдет там, что-то типа: люди должны быть хорошими и не должны быть плохими. Пока я не начал досконально описывать то, что должен сделать человек в каждой роли, найм у нас был стихийный — попал — не попал. Сейчас он стал более осмысленным.

Не пытайтесь рассказывать о вакансии общими словами или отдавать эту позицию описывать кадровику. Сядьте с заинтересованными коллегами, проясните, что для них важно и как это будет влиять на результат.

Потом уже идите к HR-менеджеру и разрабатывайте с ним систему оценки, как достоверно проверить на входе навыки, которые вы описали для кандидата. Тогда и качество работы повышается и адаптация нанятых сотрудников проходят гораздо лучше.

Демон 4. Чудо самостоятельности

Еще пару лет назад в агентстве работали сразу несколько руководителей подразделений. Однако, я не очень понимал, в чем их большая задача кроме контроля над исполнителями. Мы к тому времени уже шли к самоорганизации и бирюзовости, поэтому позиции просто для авторитарного контроля не очень вписывалась в нашу картину мира. А контролировать взрослых людей казалось мне бредом, ибо тогда какие же они взрослые.

Так получилось, что в какой-то момент из-за производственной трансформации мы расстались со всеми нашими топами. Парадоксально, но еще целый год после их ухода люди в агентстве расстраивались, что у них нет руководителей. На вопрос, чего вам не хватает в руководстве, я получал ответы, которые сводились к тому, что некому поплакаться и проверить результаты работы. Соответственно, когда я спрашивал: «А что ты делаешь такого, что не можешь сам проверить и понять? Зачем тебе нужен кто-то более мудрый и в чем его мудрость должна заключаться?», то ответа никогда не получал.

Это была просто сила привычки и привычное желание, чтобы кто-то нес ответственность за твою работу. Прошел год и сотрудники стали самоорганизованней, научились без страха принимать решения, а мы медленно, но верно двигаемся к бирюзовой организации.

Не все коллеги с одинаковым энтузиазмом восприняли самоуправление. Кто-то открыто сказал, что просто пришел работать, а не выстраивать новую корпоративную культуру. Я считаю, что это честно, и благодарен таким сотрудникам за открытость. Ведь с честной обратной связью можно работать и искать компромисс, а с замалчиванием и молчанием — нет.

При всей привлекательности самоуправления для таких организаций как наша, переход к нему сложен тем, что людям привычнее работать без него.

Наверняка, здесь у вас возник вопрос, зачем нам самоуправление и самостоятельность? Самоуправление очень важно для выживания компании в современном VUCA-мире. «Красные» авторитарные организации не гибкие и они в итоге проиграют. Чтобы достигнуть самоуправления нужно налаженное внутрикомандное общение с понятными принципами обратной связи и проведения встреч. В самом широком смысле самостоятельность — это про общение и партнерство, про то, как хорошо люди могут управлять собой и взаимодействовать друг с другом.

И чтобы немного добавить дегтя — самостоятельность редко бывает готовой. Самостоятельность — это долгая кропотливая работа, в первую очередь руководителя или собственника компании над собой. Это и про доверие, и про общение, и про взрослость. Не ждите, что после прочтения книги Лалу вы на собрании провозгласите бирюзу и она сразу же наступит. Наступит хаос и демотивация. И только выбор собственника или топа определит сдастся или победит компания на этом пути.

Демон 5. Сопротивление изменениям

Для того, чтобы провести изменения в организации эффективно и ненасильственно, энергии одного человека обычно не хватает. Здесь горизонтальная структура компании наоборот усложняет процесс. При вертикальной иерархии можно номинально назначить руководителей подразделений агентами изменений. А в команде, где еще не сформировалось самоуправление, люди пока не готовы брать на себя такие инициативы.

Очень многие изменения, навеянные внешним консалтингом проваливаются, потому что в них заинтересовано мало людей, а сотрудников, готовых систематически посвящать этому часть своего времени — еще меньше.

В итоге даже руководитель может забить на реализацию изменений и сказать, что если само не сделается, значит ничего с этой идеей не получилось. Крутые консалтеры изменения сопровождают и внедряют — потому что сила внутренней инерции очень большая.

Поэтому я пригласил в агентство двух внешних фасилитаторов, которые помогают нам работать с изменениями и внедрять их в нашу работу. Они — это не только интеграция в наши бизнес-процессы скиллов, связанных с социократией и фасилитацией, а также внешний, и поэтому независимый агент изменений, которому мы платим деньги. Поэтому отмахнуться от него можно, но бессмысленно.

И чем я хотел бы тут гордиться? Мы уже разработали и почти внедрили правила общения, принципы разрешения конфликтов, выдачи и принятия обратной связи. Создали команды изменений и ребята сами распределили свои роли в них. Создали среду для управления изменениями и ритуалы. Определили зоны ответственности исходя из стратегических целей. Прошли несколько болезненных процессов, когда старые паттерны столкнулись с новыми правилами и чуть не разрушили команды. Короче, сделано много, осталось сделать в разы больше.

Демон 6. «Я самый умный»

Мне очень сложно принимать, что я могу быть не прав. Мне сложно принимать критику, особенно, если я понимаю, что она по делу. Это бесит и заставляет сопротивляться, что в свою очередь приводит к тому, что люди с критикой не приходят, даже когда она необходима. Это создает проблемы и в проектах, и для клиентского сервиса. Замалчивание никогда не приводит к успеху. Это я усвоил абсолютно точно. Два моих прошлых брака — тому подтверждение.

И вот чему я здесь научился.

Если обратная связь меня бесит, то значит там есть какая-то важная правда, и в эту сторону нужно как минимум посмотреть.

Второе, в чем, кстати, мне очень помогло обучение коучингу — мы часто не слышим, что говорит человек, воспринимаем его речь как белый шум.

После занятий по коучингу я стал активно развивать умение слышать обратную связь, понимать о чем она и выделять в ней важные моменты. Это очень полезный навык. Когда у тебя уже давно успешный бизнес, ты не думаешь про ошибку выжившего, а присваиваешь это своим способностям и заслугам. Хотя на самом деле, ты просто еще не дождался своего черного лебедя, а он по твою душу уже выплыл.

Демон 7. Большая цель — для большого босса

Главной причиной профессионального выгорания является отсутствие у сотрудника понимания перспектив и цели, когда он не может адекватно оценить свою эффективность, потому что не знает, правильно ли делает свою работу.

Почему человек в компании может не видеть большой цели? Во-первых, из-за того, что руководитель просто не считает нужным ее доносить до сотрудников.

Типа, я говорю тебе что делать, ты выполняешь, только я знаю, зачем это надо, вот такая у нас невеселая игра. А во-вторых — из-за неумения критиковать и давать развивающую обратную связь. В обе стороны.

Многие руководители (да я и сам раньше) не умеют давать негативную обратную связь сотрудникам. Почему-то в нашей бизнес-культуре принято так, когда ты делаешь классно — ты молодец, но по-другому и нельзя. А когда плохо — то очень часто окружающие не сразу тебе говорят об этом, а молча копят негатив. А потом после того, как количество претензий наберет критическую массу — сразу вываливают их все. И это стресс и резкая потеря мотивации для сотрудника.

А ведь негативная обратная связь, которую тебе вовремя дают — это тоже важный инструмент общения. Чем больше у сотрудника конкретики и понимания чего от него ждут в работе, тем четче он может выстраивать стратегию своего развития в команде.

Очень многие начинают лечить выгорание как-будто снимают обычную усталость — уменьшают нагрузку, пытаются сделать более комфортным рабочее место. Но всё это про физическое состояние. Гораздо важнее, когда каждый человек в компании понимает, как то, что он делает ведет к достижению общей цели. И его личных целей тоже. Будь то бабло, чувство собственной важности или достижение баланса.

И получается, что выгорание отлично лечится налаживанием внутренних коммуникаций, и в первую очередь, этому надо научиться руководителю. И привыкнуть. Взять за правило давать развивающую обратную связь. Чему, кстати, посвящены целые курсы на Coursera. Хотя очень хочется просто замутить тимбилдинг и покрасить офис в розовое.

Спасибо, что дочитали мой суперлонгрид. Что думаете? Какие демоны или иллюзии не дают расти вам и вашему бизнесу?

0
39 комментариев
Написать комментарий...
DM Group

Близнецы))) Как мило))) Видно у родителей больше других имён в запасе не нашлось😂

Ответить
Развернуть ветку
ivan krapivin

Это трое демонов, от которых автор еще не избавился

Ответить
Развернуть ветку
Аналитик Толян

Это сироты, – ответил Альхен, выжимая плечом инспектора из кухни и исподволь грозя сиротам кулаком.

Ответить
Развернуть ветку
Денис Демидов

И куда смотрит @Инспектор ? Явная накрутка же

Ответить
Развернуть ветку
Подводной Абдужаббор

Меня не было в этот день, но @Патруль отлично справился и заблочил всех участников.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Лихтман
Автор

Спасибо вам за внимательность! 🙏🏻

Ответить
Развернуть ветку
A.K.

Три брата-акробата

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Лукьянчиков

Отличный текст, последовательный и осмысленный. С таким накопленным опытом перемен, впору продавать не только PR, а еще и управленческие компетенции

Ответить
Развернуть ветку
Александр Лихтман
Автор

Спасибо! 🙏🏻

Ответить
Развернуть ветку
Аналитик Толян

Ниасилил многабукаф. Одних запятых 217 штук.

Ответить
Развернуть ветку
ivan krapivin

А у Лихтмана всегда так. В мартовском тексте про коммуникацию их (запятых) 149. В тексте от октября 2020 аж 282, в апреле того же года 221. Сейчас вот опять на этом уровне.Он там вообще в своём уме???

Ответить
Развернуть ветку
Давид Каминер

Видимо ваш комментарий это отсылка к анекдоту про письмо на спичечную фабрику "Я 11 лет считаю спички у вас в коробках - их то 59, то 60, а иногда и 58. Вы там сумасшедшие что ли все?"

Тонко!

Ответить
Развернуть ветку
Александр Лихтман
Автор

Спасибо вам за вовлеченность! Рад, что если не сутью, то форматом текстов я еще умею привлекать людей 🙏🏻

Ответить
Развернуть ветку
Aleksei Shabelskii

очень ценный комментарий канешн

Ответить
Развернуть ветку
Аналитик Толян

"Типа, я говорю тебе что делать, ты выполняешь, только я знаю, зачем это надо, вот такая у нас невеселая игра" - вы текст читали?
Из открытых источников: запятая -  многофункциональный знак, по нему трудно что-то определенное сказать о характере человека. Но по некоторым синтаксическим конструкциям понять кое-что можно. Большое количество ненужных запятых расставляет человек не весьма образованный или грамотный, но добросовестный: он знает, что в тексте надо ставить запятые, но не знает, где именно и сколько. Поэтому на всякий случай расставляет запятые так, как, ему кажется, должно быть. Перед тем как минусовать повышайте свое образование.

Ответить
Развернуть ветку
Борис Васильев

Не совсем так.
В статье есть смыслы.
Некоторым они подходят, вторым нет, а третьи их не видят.
Вы себя к какой группе/категории отнесете?
Или к той, которая за запятыми (зачеркнуто) деревьями не видит лес?

Ответить
Развернуть ветку
Аналитик Толян

Вы с Александром не в одной школе учились? Почему вы употребляете слово смысл во множественном числе? Оно и так подразумевает совокупность значений. И вообще где в моем комментарии упоминание "смыслов"? Я лишь обратил внимание на трудность восприятия текста (информации) в силу его бесструктурности, замененной на форматирование посредством излишнего количества знаков препинания.

Ответить
Развернуть ветку
Борис Васильев

Ваш ответ:

обратил внимание на трудность восприятия текста (информации)

... к третьей группе.
Ответ принят.

Ответить
Развернуть ветку
Аналитик Толян

Опять вам двойка. Запутались вы совсем. Трудность восприятия перепутали со смыслом статьи. Можно написать подходящую для восприятия белиберду с отсутствием смысла. Ну как у вас. 

Ответить
Развернуть ветку
Борис Васильев

У вас с умением ставить оценки на основе Анализа пары слов всё в порядке.
Как и с орфографией, в противовес лингвистике и литературе.
Особенно радует ваша самокритичность:

Ниасилил многабукаф.

Что достаточно подчеркивает самоотнесение к "третьей группе"= по невозможности найти смысЛЫ в многогранном объемном тексте.
Ну, штош, это тоже норма (с).

Ответить
Развернуть ветку
Аналитик Толян

на основе Анализа пары слов - почему вы пишите слово анализ с большой буквы? Почему на основе? По-русски на основании. Вы в школу не ходили? Ну, штош, это тоже норма (с). Я сдаюсь, вы победили меня своей безграмотностью.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Лихтман
Автор

Спасибо вам за аналитичность и приверженность русскому языку 🙏🏻

Ответить
Развернуть ветку
TIRES WHEELS

Про демонов всё супер ) Сами не давно столкнулись абсолютно со всем что написано.

Ответить
Развернуть ветку
Иннокентий Фефилов

Поздравляю с регистрацией и первым комментарием на vc.ru

Ответить
Развернуть ветку
Иннокентий Фефилов

Зашел на ваш сайт. Как воспитать в себе умение на общей фотке сесть с центре на трон, а девушек оставить стоять?

Ответить
Развернуть ветку
A.K.

Тут надо не себя воспитывать, а девушек)

Ответить
Развернуть ветку
ivan krapivin

Конспиролог зашел на сайт и увидел, что 7 человек на этом фото что твои младенцы в инстаграме закрыты текстом. Не те ли это 7 демонов?

Ответить
Развернуть ветку
Владимир King-BM

Автор описал просто титанический опыт, этому опыту можно и за всю жизнь не научиться. Очень много откликается и теперь понимаю что мог делать не правильно в своё время. Автору больших успехов и огромное спасибо за статью.

Ответить
Развернуть ветку
DM Group

<этому опыту можно и за всю жизнь не научиться>
Этот "опыт" уже на протяжении многих лет передают из уст в уста каждый уважающий себя "успешный" блогер-бизнесмен. 

Ответить
Развернуть ветку
Владимир King-BM

Очень здорово, что есть люди, которые делятся таким опытом. 

Ответить
Развернуть ветку
Евгений Неустроев

Спасибо, прохожу сейчас аналогичный опыт, взял мысли про причины выгорания. 

Ответить
Развернуть ветку
Владимир Кулешов

Ох, синусоида - это прям в точку

Ответить
Развернуть ветку
Алексей Новиков

Хорошая статья! Какие бы повороты в бизнесе не были бы, это еще раз говорит о том что, главное - начать с СЕБЯ!

Ответить
Развернуть ветку
Valentin Dombrovsky
 Важно понять, что любую ошибку можно исправить (если только это не смерть), и людей, которые не ошибаются — не существует.

Правда, в этом примере получилось, что вы сделали говно и никто не заметил - про исправление ошибки что-то ничего нет. 

Ответить
Развернуть ветку
Александр Лихтман
Автор

Так хорошее в этом не то, что «и так сойдет», а про излечение контролфрика. А так-то да, вышло плохо и мы на этом научились

Ответить
Развернуть ветку
Valentin Dombrovsky

Научились, что можно делать плохо и всем всё равно пофиг? 
Полезное знание - согласен (без шуток). 
Вполне возможно, что тот материал вообще в любом случае не решил бы задачу клиента - так бывает с большой частью даже «идеальной» рекламной продукции.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Лихтман
Автор

Всем все пофиг - это хорошее, но печальное знание для меня (

Ответить
Развернуть ветку
Valentin Dombrovsky

Скажем так, цели у всех разные и не всегда целью заказчика рекламы является её польза для компании.
Ну Вы-то со своим опытом это и так знаете. ;) 

Ответить
Развернуть ветку
Руслан З

возьмите на работу

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 39 комментариев
null