{"id":13455,"url":"\/distributions\/13455\/click?bit=1&hash=8bce2c32fc522b9cfe1ab89089eff75ab558dbec8812c3dda390faecf1c743f2","title":"\u00ab\u0410 \u0442\u044b \u0442\u043e\u0447\u043d\u043e \u0440\u0438\u0435\u043b\u0442\u043e\u0440?\u00bb \u0438 \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435 \u043d\u0435\u043b\u043e\u0432\u043a\u0438\u0435 \u0432\u043e\u043f\u0440\u043e\u0441\u044b \u0431\u0440\u043e\u043a\u0435\u0440\u0443","buttonText":"\u041f\u043e\u043a\u0430\u0436\u0438\u0442\u0435","imageUuid":"ca4cf1a1-a5ed-5aca-9f34-357accc11bb1","isPaidAndBannersEnabled":false}

Конфликты, стоп, раз-два!

Что бы там ни говорили бизнес-гуру, а конфликты — зло. Они пожирают время, отнимают силы и разрушают отношения. Лучшее, что можно сделать — до последнего искать мирное решение. Но если договориться все же не удалось, вот четыре рабочих стратегии, которые можно использовать в конфликтных ситуациях.

Сотрудничество. Подружиться против общего врага

Лучше всего из конфликта перешагнуть в конструктив. Как? Превратите противников в соратников и выступайте единым фронтом против невыгодной ситуации. Поясню на примере.

В одном из проектов нужно было интегрировать ПО для обеспечения безопасности с софтом для автоматизации производственного процесса. Но оба вендора уперлись: один настаивал на адаптации продуктов второго под стандартный API, второй наотрез отказывался делиться разработками, опасаясь кражи своих разработок. Сроки поджимали, а компромисса не предвиделось. И в ходе очередных безвыходных переговоров я взорвался. Заявил, что они могут и дальше беречь свои продукты, гордиться ими, никому не показывать и терять рынок. Пожалуйста! Но если перешагнуть через свое высокомерие и все же интегрировать продукты, каждая из сторон сможет не только заработать в моменте, но и сделать хороший задел на будущее. Через 15 минут мы договаривались о совместном плане действий.

Соперничество. Пойти ва-банк

На собственном опыте убедился, что для разрешения конфликтов иногда сторонам лучше не объединяться, а наоборот — вступать в открытое соперничество.

Исполнитель и заказчик никак не могли договориться: у заказчика постоянно менялась команда, и каждый новый состав «обнулял» результаты работы предыдущего. Сроки проекта уже много раз съезжали, все попытки прийти к соглашению лишь отодвигали дату внедрения. В проигрыше были все. В конце концов пришлось выходить на руководство компании-заказчика с подробным докладом. С цифрами и графиками в руках я показал, как заказчик теряет деньги из-за саботажа сотрудников, которые действуют не в интересах дела. Аргументы сработали, нам дали возможность работать по договору. Минус — с некоторыми сотрудниками заказчика отношения были испорчены. Но мы быстро завершили работу по проекту — и это жирный плюс.

Злоупотреблять соперничеством не стоит. Эта стратегия подходит, если в поиске точки win-win потери уже перевешивают пользу от взаимовыгодного решения. Однако для успешного финала нужно быть уверенным, что при разрешении конфликта выиграет общее дело, и оценивать риски возможного проигрыша.

Уступки. Иногда говорить «да»

Чтобы не входить в жесткую конфронтацию, время от времени можно уступить в непринципиальных моментах. Это не слабость и не проявление неуверенности, а экономия времени и сил на решение действительно важных вопросов. Тут главное не перестараться, чтобы коллеги не приняли уступки за мягкотелость и не начали постоянно продавливать свои интересы.

Избегание. Отказаться от боя

Не принимать вызов, пожалуй, сложнее всего. Когда эмоции зашкаливают, очень хочется ввязаться в драку. Но вспомните, сколько раз вы убеждались после очередного боя, что игра не стоила свеч? Возможно, и это тот самый случай.

Избегание хорошо работает, если нужно выиграть время, чтобы перейти к другой стратегии. Приведу пример из своего опыта. У заказчика сменилась команда. Прежняя ставила задачу построения системы инфраструктурного мониторинга, вторая хотела бизнес-мониторинг, то есть решение более высокого уровня. А это уже невозможно было выполнить в те же сроки и тот же бюджет. Мало того, ее нельзя было сделать без построения мониторинга инфраструктуры… Но заказчик отказывался принимать работу по техзаданию предыдущей команды. Что мы сделали?

  • Попросили заказчика сформулировать свои новые ожидания. Так мы выиграли дополнительное время на доработку бэкенда, чтобы собрать данные и отобразить их во фронтенде.

  • Ответили на все вопросы заказчика. В итоге клиент понял, какой длинный путь мы уже прошли в решении задачи и что еще предстоит сделать для успешного финала проекта.

  • Презентовали возможности фронт-энда на кейсах заказчика.

  • Подготовились к демонстрации инфраструктурных меток, чтобы показать, как собирать аналитику из этих данных, которая станет основой для бизнес-мониторинга.

Так эта стратегия помогла перевести конфликт в сотрудничество: наш клиент был вовлечен в проект и заинтересован в результате. А мы продолжили работу в уже иной атмосфере.

Пять шагов из войны

В заключении расскажу о пяти шагах для выхода из противостояния, которые я вывел для себя за годы работы на проектах:

  1. Разделите ситуацию и свои эмоции от нее. Попробуйте, образно говоря, снять с противника меч и латы, перестаньте смотреть на него как на врага — и появится возможность для диалога. Сделать это помогают два простых вопроса: «В чем мой оппонент прав?» и «Каковы преимущества его позиции?»
  2. Разберитесь в целях или претензиях оппонента. Возможно, вы неправильно поняли друг друга, и у вас одни и те же приоритеты. Сказать просто, а сделать — сложно, так как далеко не все раскрывают свои истинные мысли и высказывают опасения. Попробуйте разглядеть лес за деревьями и понять скрытые мотивы второй стороны.
  3. Конфликт напоминает ураган, который, набирая силу, втягивает новых участников. Сфокусируйтесь только на важном. Кстати, к этому не относится ваше личное желание доказать свою правоту. Даже если вы на 120% правы, не нужно доносить это до оппонента. Дайте ему сохранить репутацию. Иначе как вы будете договариваться с тем, кто потеряет всякий интерес к предмету обсуждения?
  4. Ищите и используйте любые возможности, чтобы снизить накал страстей. Это не значит, что нужно обнулить ситуацию: «Ладно, забыли». Нет. Конфликт отнимает много энергии, и перерывы нужны, чтобы подступиться к нему на холодную голову.
  5. Предлагайте поговорить. Будьте честны и открыты. Если вы ведете диалог, выложив карты на стол, не скрываете потери сторон в случае конфликта и выгоды при сотрудничестве, разговор переходит в конструктивное русло.

Помните, что для танго нужны двое. Не так важно, что скажет ваш оппонент, главное — как вы ему ответите. И станет ли ваш конфликт битвой или командной игрой, во много зависит от вас.

Алексей Пастухов, руководитель проектов «Инфосистемы Джет»

0
4 комментария
Georgiy Lessar

Конфликты необходимы, но ими нужно уметь управлять. Производственные конфликты - как внутри коллектива, так и с контрагентами - при грамотном менеджменте позволяют развивать и укреплять доверие, сигнализируя о назревших условиях для начала перемен внутри функции. Конфликт должен быть направлен руководителем на решение задачи или проблемы, а не на личность, в этом случае результатом конфликта будет не остракизм, а повышение эффективности команды.

Ответить
Развернуть ветку
Инфосистемы Джет
Автор

Использовать так конфликт — настоящее искусство. А у вас есть подобный пример? Что нужно сделать в моменте, чтобы так развернуть противостояние?

Ответить
Развернуть ветку
Georgiy Lessar

Разумеется, управление конфликтами - часть моих обязанностей. Если вкратце, то для перевода конфликта из эмоциональной в рациональную плоскость необходимы следующие условия:
1. Прогнозирование. Руководитель проводит встречи по обсуждению назревающего конфликта, а не "тушит пожары".
2. Стимулирование. При наличии назревших функциональных проблем - как внутри функции, так с внешними участниками - целесообразно провоцирование производственного конфликта для выработки новых подходов и устранения препятствий, мешающих развитию функции;
3. Открытость конфликта. Руководитель устанавливает правила, при которых все участники конфликта открыто обсуждают его на рабочей встрече, а не в кулуарах, что способствует формированию атмосферы доверия внутри команды;
4. Конструктив. Руководитель обеспечивает фокус внимания при обсуждении конфликта не на личность (-ти), а на задачу, решению которой мешает конфликт, дистанцируя таким образом участников от обсуждения межличностных отношений;
5. Беспристрастность. Руководитель не использует административный ресурс в качестве инструмента давления (сила, власть, влияние) на участников и не поддерживает какие-либо стороны при обсуждении внутреннего конфликта, вместо этого указывая на общую заинтересованность в достижении компромисса.

Для эффективного управления конфликтами больше подходит дирижерский стиль управления командой.

Ответить
Развернуть ветку
Инфосистемы Джет
Автор

Супер, спасибо за дополнение к посту. Полезно!

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 4 комментария
null