Почему зумерам так тяжело

Зумер увольняется через восемь месяцев, потому что больше не вывозит. В комментариях немедленно собираются люди, которые в его возрасте работали, учились, разгружали вагоны и вообще не знали слова «выгорание». Восемь месяцев. Да он ещё даже работать не начал. От чего там уставать?

Представим его обычный вторник. Утром сообщение, на которое надо было ответить вчера. В десять созвон, после него ещё один. Задачу, которую делал два дня, отменили. Вместо неё дали срочную, без нормального объяснения. Руководитель написал «зайди ко мне» и ушёл на встречу. До обеда можно поработать и заодно перебрать причины, по которым тебя сейчас уволят. Вечером выясняется, что ничего страшного: просто хотел уточнить статус.

К концу дня ты почти ничего не закончил. Всё время был занят, отвечал, переключался, что-то выяснял. Теперь надо делать работу. Заодно желательно не задерживаться: в компании заботятся о балансе и считают переработки признаком плохого планирования.

На следующей неделе HR спросит, что повысило бы твою вовлечённость.

Этот выдуманный вторник знаком людям совершенно разных возрастов. У зумера нет эксклюзивных прав на плохую работу. Но человек, который только начинает карьеру, приходит в такой день с меньшим запасом опыта, денег и уверенности. Он ещё не знает, где можно спокойно сказать «это завтра», что у начальника считается срочным и насколько опасна собственная ошибка. Для него многое происходит впервые. А судят его уже как человека, который должен был давно разобраться.

Поэтому мне интереснее говорить о том, почему молодому человеку бывает тяжело работать, чем в очередной раз выяснять, любит ли поколение Z труд. Что именно его изматывает? Почему рабочий день может закончиться, а ощущение работы — остаться? И почему желание уйти появляется раньше, чем сколько-нибудь приличная строчка в резюме?

Я посмотрел зарубежные исследования и отчёты за 2024–2026 годы. Они не позволяют поставить диагноз всем зумерам, а международные проценты нельзя переносить на Россию. Здесь речь прежде всего о начинающих специалистах в офисной и цифровой работе — без претензии объяснить тем же текстом жизнь молодого хирурга, курьера и рабочего на заводе.

В первый рабочий день человеку выдают доступы, добавляют в чаты и показывают презентацию о ценностях. На этом торжественная часть заканчивается. Дальше он должен проявить самостоятельность.

Допустим, ему поручили подготовить материал для клиента. Какой именно результат считается хорошим? Есть ли пример? С кем согласовать? Что важнее — скорость или глубина? Кто принимает окончательное решение? На часть вопросов отвечают: «Ну ты сначала попробуй, потом посмотрим». Он пробует. Потом оказывается, что требовалось совсем другое, а времени почти не осталось.

Опытный сотрудник в такой ситуации может догадаться, что задача плохо поставлена. У начинающего легко возникает другая версия: это он плохо понимает. Вроде учился, собеседование прошёл, а теперь элементарную вещь сделать не может.

Спросить ещё раз тоже не так просто. Коллеги заняты. На предыдущий вопрос уже ответили голосовым с интонацией «ну это же очевидно». Ты перечитываешь переписку, ищешь похожие файлы, пытаешься разобраться сам. Через три часа руководитель спрашивает, почему до сих пор нет результата. Объяснение «не хотел вас отвлекать» выглядит довольно жалко даже в собственных глазах.

В опросе Deloitte 2025 года 86% зумеров подчёркивали потребность в наставничестве и сопровождении, 88% — важность практического обучения на работе. Это плохо сочетается с карикатурой на поколение, которое якобы не хочет учиться. [2]

Но наставничество кому-то придётся включить в рабочее расписание. Если старшему сотруднику оставили прежние задачи и сверху дали новичка, обучение будет происходить между собственными дедлайнами. С раздражением, извинениями и переносами. Затем оба получат претензии: один недостаточно самостоятельный, другой плохо развивает людей.

Мне кажется, компаниям стоит честнее договариваться с собой. Если вы наняли человека без опыта, первые месяцы он будет занимать чужое время. У него будут вопросы, которые кажутся глупыми, и ошибки, которые было легко предотвратить. Это надо учитывать до найма. Возмущаться этим после выхода сотрудника примерно так же полезно, как удивляться, что стажёр ещё не умеет работать как человек, которого он заменит через несколько лет.

У офисной работы есть неприятная особенность: можно к вечеру совершенно вымотаться и не суметь внятно объяснить, на что ушли восемь часов.

Написал половину документа. Ответил коллеге. Сходил на встречу. Вернулся, вспомнил, на чём остановился. Получил новую вводную. Уточнил её в другом чате. Подождал ответа. Пока ждал, начал вторую задачу. Пришёл ответ по первой. Наступил вечер.

В отчёте Microsoft «Breaking down the infinite workday» за 2025 год 48% опрошенных сотрудников и 52% руководителей описывали свою работу как хаотичную и раздробленную. Авторы также анализировали уведомления Microsoft 365. Популярная цифра «прерывание каждые две минуты» относится к 20% пользователей с наибольшим потоком уведомлений, а не ко всем работающим людям. Это исследование цифрового труда разных возрастов, не отдельная статистика о зумерах. [4]

Для начинающего специалиста в такой среде есть дополнительная сложность: он ещё плохо отличает важное от громкого. Каждое сообщение может выглядеть как новая обязанность. У старшего коллеги есть опыт, отношения с командой и понимание последствий. Он знает, кому можно ответить после обеда. Новичок боится показаться невовлечённым и отвечает сразу.

В результате он может целый день демонстрировать готовность работать, почти не получая времени на саму работу. А вечером открывает незаконченный документ и решает, что проблема в его продуктивности.

Следующий день начинается с обещания собраться. Возможно, надо поставить приложение, выключить телефон, купить курс по концентрации. Но рабочие сообщения приходят на тот же экран, на котором надо сосредоточиться. И часть из них действительно нельзя игнорировать без договорённости с руководителем.

Когда мы объясняем это исключительно коротким вниманием поколения TikTok, из разговора исчезает организация рабочего дня. Кто назначил четыре встречи подряд? Почему у каждого отдела своя срочная задача? Кто разрешил сотруднику не отвечать немедленно? Почему результат оценивается так, будто весь день он непрерывно над ним работал?

Я не собираюсь оправдывать просмотр роликов вместо выполнения обещанного. Просто полезно сначала отделить добровольное отвлечение от ситуации, в которой человека отвлекают по работе, а отвечать за потерянное время должен он сам.

Рабочий день может официально закончиться, но остаться у тебя в телефоне. Сообщение на вечер не обязательно содержит приказ срочно включиться. Иногда там просто вопрос. Иногда руководитель написал, когда ему было удобно, и вообще не ждёт ответа до утра.

Только это ещё надо знать.

Если правила нигде не проговорены, человек сам решает, что означает вечернее сообщение и чем грозит молчание. На испытательном сроке особенно хочется выбрать безопасный вариант. Ответишь сегодня, завтра, в субботу. Через месяц окружающие уже знают, что на тебя можно рассчитывать в любое время. Ты сам помог установить правило, которое теперь трудно отменить.

Добавим обучение. Начинающему сотруднику нужно освоить рабочие инструменты, разобраться в отрасли, подтянуть язык, посмотреть, как другие решают похожие задачи. Иногда на это выделяют часы в рабочем дне. Если нет, развитие переезжает на вечер. Формально тебя никто не заставляет. Просто утром снова придётся делать то, чего ты пока не умеешь.

На вопрос «сколько ты работаешь?» такой человек может честно ответить: восемь часов. За рамками ответа останутся вечерние проверки чатов, чтение документации и полчаса перед сном, когда он обдумывал завтрашний разговор.

Было бы странно после этого удивляться, что двух выходных не всегда хватает. В субботу ещё хочется лежать, в воскресенье уже вспоминаешь о понедельнике. Если это становится обычным режимом, работа постепенно занимает и то время, за которое не платит.

Граница здесь нужна обеим сторонам. Руководителю тоже полезно иметь возможность написать мысль вечером, не запуская чужую тревогу. Но для этого приходится словами договориться, когда нужен ответ, что считается аварией и какой канал для неё используется. «У нас все взрослые, сами разберутся» оставляет слишком много места для догадок.

Есть претензия, с которой работодатели приходят к зумерам особенно часто: слишком болезненно реагируют на обратную связь. В некоторых случаях претензия справедлива. Если замечание к неудачному результату каждый раз превращается в конфликт, работать с человеком тяжело.

Но обратная связь тоже бывает разной. «Здесь не хватает расчёта, добавь вот эти данные» помогает исправить работу. «Как-то слабо, подумай ещё» оставляет начинающего сотрудника с довольно большим пространством для размышлений. Особенно если срок уже завтра, а критерий хорошего результата по-прежнему известен только руководителю.

У человека с несколькими удачными проектами за плечами есть собственные доказательства компетентности. Он может сказать себе: этот вариант не подошёл, переделаю. У новичка таких доказательств мало. Поэтому единичная неудача иногда начинает выглядеть как ответ на вопрос, годится ли он вообще для профессии.

Это возможный механизм, а не установленная черта всех зумеров. Он понятен и тому, кто меняет профессию в сорок. Когда у тебя ещё нет опоры в собственном опыте, чужая оценка занимает слишком много места.

Дополнительные сложности возникают, если работу обещали как источник самореализации. Человек приходит с надеждой наконец заниматься своим делом, а первые месяцы чувствует себя медленным и бесполезным. Разочаровывается и в результате, и в выборе профессии. На обычное обучение накладывается вопрос, туда ли он вообще потратил несколько лет жизни.

Здесь не нужно освобождать сотрудника от замечаний. Ему нужны замечания, из которых понятно, что делать дальше. И возможность узнавать, что получилось хорошо, до того, как он сам придёт выпрашивать подтверждение, что его не собираются увольнять.

Молчание руководителя опытный сотрудник иногда читает как отсутствие проблем. Начинающий может прочитать его как отсутствие интереса. Когда обратная связь существует только в момент ошибки, работа быстро превращается в ожидание следующего вызова.

В споре о мотивации слишком часто пропускают содержание предложения. Молодого сотрудника спрашивают, почему он не хочет вкладываться сильнее. Полезно заодно объяснить, что изменится для него, если он вложится.

Если дополнительное усилие каждый раз приводит только к дополнительным задачам, человек довольно быстро замечает закономерность. Сделал быстрее — получил ещё. Разобрался в сложной теме — теперь все вопросы по ней твои. Несколько раз выручил по вечерам — стал тем, к кому удобно обращаться вечером.

Профессиональное развитие в этом есть. Но вопрос о деньгах, полномочиях и нагрузке сам собой не решается. Его приходится отдельно поднимать, иногда с риском показаться меркантильным сразу после похвалы за командность.

В Deloitte 2026 года 55% опрошенных зумеров говорили, что откладывают крупные жизненные решения из-за финансового положения. У 69% доступность жилья влияла на карьерные решения и на то, где они могут работать. [1]

Поэтому разговор про смысл работы начинается в том числе с того, что позволяет зарплата. Возможность съехать, перестать занимать до получки, собрать запас на случай увольнения — довольно убедительные причины стараться. Корпоративная миссия не обязана заменять их.

Представьте двух одинаково способных начинающих специалистов. У одного есть семейная квартира и возможность несколько месяцев прожить без дохода. Другой платит аренду и помогает родителям. Они могут совершенно по-разному реагировать на один и тот же рабочий конфликт. Первый уйдёт искать подходящую среду. Второй останется, но ему будет всё тяжелее.

Со стороны это легко описать словами «один не держится за работу, другой пассивный». В обоих случаях характеристика сотрудника заслонит обстоятельства, в которых он принимает решение.

Когда молодой человек спрашивает о пересмотре зарплаты и критериях повышения, он пытается понять, есть ли у сегодняшнего усилия продолжение. Ответ «сначала прояви себя» полезен только вместе с объяснением, что именно считается результатом и когда его будут оценивать. Иначе проявлять себя можно бесконечно.

Самая удобная карикатура на зумера выглядит так: работать не умеет, учиться не хочет, денег просит как руководитель, при первой правке уходит восстанавливать ресурс. Такие люди встречаются. Впрочем, для такого поведения совершенно необязательно родиться после определённого года.

Гораздо интереснее положение человека, который действительно готов учиться. Ему предлагают сначала стать полезным, а потом претендовать на нормальные условия. Он согласен. Остаётся разобраться, где именно ему разрешат побыть недостаточно полезным, пока он учится.

Начало профессии состоит в том числе из несложных задач. Подготовить черновик, собрать информацию, поправить текст, написать простой код, разобрать обращения. Пока новичок делает это медленно, старший коллега замечает ошибки и объясняет, почему решение не подходит. Так человек постепенно начинает понимать работу глубже инструкции.

Теперь у бизнеса появился дополнительный повод спросить: зачем платить новичку за задачу, которую опытный сотрудник может быстрее сделать с нейросетью?

В августовском обновлении исследования Stanford Digital Economy Lab за 2026 год обнаружен тревожный разрыв. В американских данных ADP занятость работников 22–25 лет в профессиях с высокой подверженностью ИИ оказалась примерно на 19% ниже уровня, который получился бы при динамике, как у их ровесников в менее затронутых профессиях. Разрыв складывается прежде всего через сокращение найма. [3]

У исследования есть существенные ограничения: это наблюдаемые закономерности, причинная роль ИИ пока не установлена, а результат зависит в том числе от состава выборки. Авторы также не находят массового вытеснения работников во всей экономике. Поэтому читать эти 19% как «нейросети уволили каждого пятого молодого специалиста» было бы неправильно. [3]

Но описанный способ ухудшения ситуации заслуживает внимания. Компания может никого не увольнять, спокойно публиковать хорошие результаты и просто перестать брать начинающих. Для тех, кто уже внутри, ничего драматического не произойдёт. Тому, кто снаружи, будет некуда устроиться.

Представьте выпускника, который добросовестно выполнил предыдущую инструкцию. Выбрал востребованную специальность. Учился. Собрал портфолио. Теперь ему объясняют, что базовые задачи автоматизированы, а нужны люди с опытом, самостоятельностью и развитым профессиональным суждением. Всё верно. Только именно за этим опытом он и пришёл.

Дальше начинается знакомое обсуждение: молодёжь плохо подготовлена, вуз даёт мало практики, кандидаты недостаточно инициативны. Иногда всё так и есть. Но конкретной компании всё равно придётся решить, откуда через несколько лет возьмутся опытные сотрудники, если растить начинающих каждый раз экономически неудобно.

Использование ИИ само по себе здесь не проблема. Он может помогать и новичку. Вопрос в том, как организована работа: человеку дают возможность разбираться и расти или просто убирают позицию, на которой он мог бы этому научиться.

Совет «постоянно учись» в таких условиях постепенно становится требованием оплачивать собственную неопределённость. Днём ты зарабатываешь на текущую жизнь, вечером готовишься к следующей версии рынка. Если она снова изменилась, значит, надо было учиться чему-то ещё.

В какой-то момент хочется получить хотя бы короткую паузу, чтобы применить уже выученное.

Отдельно меня веселит тревога по поводу того, что молодые люди недостаточно хотят быть начальниками. В ней есть прекрасное допущение: руководящая должность настолько очевидное благо, что сомнение в её привлекательности требует психологического объяснения.

В Deloitte 2026 года только 6% зумеров назвали достижение руководящей позиции своей главной карьерной целью. Из этого не следует, что остальные 94% никогда не захотят руководить. Вопрос был про основную цель; желание развиваться может включать другие приоритеты. [1]

Теперь представим обычное предложение о повышении. Денег станет несколько больше. Появятся подчинённые, чужие ошибки, дополнительные встречи, ответственность за сроки и необходимость объяснять решения, которые ты сам не принимал. Вечером тебя будут искать чаще. В отпуске тоже.

Почему молодой сотрудник обязан посмотреть на этот набор и немедленно захотеть?

Он может любить профессию, хорошо работать и прекрасно понимать, что следующий уровень должностной иерархии ухудшит его повседневную жизнь. Особенно если прибавка позволит чуть легче оплачивать текущие расходы, но не даст заметно большей свободы.

С точки зрения работодателя отказ иногда выглядит как недостаток амбиций. С точки зрения сотрудника у предложения может просто не сходиться цена с содержанием. Компании ведь умеют отказываться от невыгодных сделок. Удивительно, сколько нравственных вопросов возникает, когда такую же арифметику применяет человек.

Это касается и лояльности. Её трудно просить авансом на неопределённый срок. Когда сотрудник слышит «поработай пока так, потом посмотрим», он вынужден оценивать, что именно означает это «потом». Кто принимает решение, какие есть критерии, что случится, если бюджет опять не согласуют?

В отсутствие ответов сменить работу может быть вполне разумно. А может и оказаться ошибкой. Но обсуждать здесь полезнее условия конкретного выбора, чем особенности поколения, которое якобы разучилось ждать.

Особенно странно разговор о молодом поколении звучит там, где людям сначала создают перегрузку, а потом помогают правильно к ней относиться.

Представим отдел, из которого ушли два человека. Их задачи распределили между оставшимися. Приоритеты не пересмотрели, сроки сохранили. Через месяц команда стала ошибаться, раздражаться и хуже спать. Хороший момент пригласить специалиста, который объяснит сотрудникам, как справляться со стрессом.

Люди могут узнать полезные вещи. Только наутро у них останется то же количество работы.

У этой истории есть исследовательский контекст. В работе Уильяма Флеминга, опубликованной в 2024 году, сравнивались участники и неучастники индивидуальных программ благополучия по данным 46 336 сотрудников из 233 организаций Великобритании. Для многих распространённых практик — тренингов устойчивости, осознанности, приложений — участники не показывали лучшего субъективного благополучия. Исследование наблюдательное; оно не позволяет объявить психологическую помощь бесполезной или установить причинный эффект каждой программы. [5]

Но для руководителя здесь есть повод задать вопрос до закупки следующего тренинга: какие условия работы заставляют людей нуждаться в этом восстановлении?

Если сотрудник не понимает, какая из пяти срочных задач главнее, ему нужно решение руководителя. Если ошибку разбирают публичным унижением, имеет значение поведение того, кто проводит разбор. Если новичку некому объяснить работу, ещё один курс по самостоятельности может оказаться довольно издевательским подарком.

Я вообще с подозрением отношусь к заботе, которая никогда не требует ничего менять от организации. Работник должен лучше спать, увереннее общаться, правильнее планировать, быстрее адаптироваться. У компании при этом прежние сроки, прежняя численность команды и полное право добавлять срочное в любой момент.

Это очень выгодное распределение ответственности. И оно удобно продолжается за пределами офиса. Денег мало — разберись с финансовыми привычками. Тревожно — научись успокаиваться. Не хватает времени — пересмотри приоритеты. В каждом совете может быть разумная часть. Но вместе они создают впечатление, что любую плохо устроенную ситуацию человек обязан исправлять исключительно внутри себя.

Потом он ещё и злится на себя за то, что исправляет недостаточно успешно.

Было бы удобно закончить статью выводом, что зумеры всё понимают правильно, а работодатели просто не хотят меняться. Но тогда пришлось бы проигнорировать слишком много вполне реальных проблем.

Есть люди, которые не умеют предупреждать о сорванном сроке. Есть те, кто принимает обычное замечание за личное оскорбление. Есть ожидание быстрого роста без готовности освоить скучную базу. За словами о границах иногда действительно прячется нежелание выполнять оговорённую работу. Возраст не освобождает от ответственности перед коллегами.

И руководитель может быть перегруженным человеком, который тоже пытается закончить день. У него не всегда есть возможность часами разбирать каждое переживание сотрудника. Требование бесконечного индивидуального внимания способно сделать чужую работу невыносимой.

Поэтому мне ближе довольно конкретный разговор. Если не выполнена договорённость, обсуждаем договорённость. Если не хватает навыка, выясняем, как его освоить. Если сотрудник обещал результат и пропал, спрашиваем с него за это. Но когда человек просит расставить приоритеты или объяснить задачу, не стоит автоматически записывать эту просьбу в признаки инфантильности.

Взросление в профессии требует научиться переносить рутину, ошибки и периоды, когда не получается. Никто не сможет убрать их из работы. Другое дело, что человеку заметно легче проходить такой период, когда есть понятная задача, помощь в нужном месте и возможность увидеть прогресс.

А разговор «вам всем просто тяжело работать» слишком быстро заканчивает обсуждение. В нём уже есть виновник, поэтому дальше можно ничего не выяснять.

Если из команды один за другим уходят молодые сотрудники, я бы начал с того, как там проходит первая рабочая неделя. Кто объясняет задачи? Где лежит хороший пример результата? Кому можно задать вопрос? Выделено ли этому человеку время на ответ? Или новичок должен заслужить право отвлекать опытных коллег, сначала чудесным образом став самостоятельным?

Потом стоило бы посмотреть на типичный вторник. Сколько раз меняются приоритеты, сколько встреч стоит в календаре, сколько разных людей имеют право назначить срочную задачу. Бывает, что на словах у сотрудника один руководитель, а на практике его временем распоряжается половина компании.

И ещё — на то, что происходит после хорошей работы. Человек получает больше доверия, сложные задачи с поддержкой, понятный рост дохода? Или просто начинает обслуживать больше чужих потребностей за те же деньги? Последнее тоже можно организовать, только не стоит удивляться, что энтузиазм постепенно заканчивается.

Это всё скучные управленческие вопросы. Они хуже смотрятся в презентации, чем особенности поколения Z. Зато ответы на них позволяют что-то изменить уже в следующем месяце.

У молодого сотрудника тоже есть своя часть работы: задавать вопросы, фиксировать договорённости, сообщать о трудностях до дедлайна, учиться отличать неприятное замечание от унижения. Иногда придётся признать, что дело в собственном навыке. Иногда — что конкретная компания или профессия не подходит. Нормальный рабочий разговор должен оставлять место для обеих возможностей.

Я не думаю, что раньше всем работалось легко. Или что человек после тридцати каким-то образом защищён от перегрузки и плохого начальника. Но молодому специалисту приходится одновременно делать работу и учиться быть работающим человеком: оценивать нагрузку, разбираться в отношениях, выдерживать ошибки, договариваться о деньгах. Часть этого обучения почти незаметна окружающим. Усталость от него вполне настоящая.

В опросе Deloitte 2025 года 40% зумеров сообщали, что испытывают стресс или тревогу всё либо большую часть времени; среди названных рабочих факторов были длинные рабочие часы и недостаток признания. Эти ответы не доказывают, что работа — единственная причина их состояния. Но они дают повод внимательнее посмотреть на то, как она устроена. [2]

Возвращаясь к человеку, который уволился через восемь месяцев: возможно, он действительно поторопился. Возможно, ему не хватило дисциплины. Возможно, компания не дала ему ни нормально научиться, ни спокойно работать. Пока мы не разобрали, что происходило эти восемь месяцев, нам неизвестно, какая версия верна.

Зато нам уже очень хочется пошутить, что он устал, ещё не начав.

Для бизнеса это удобная шутка. Она позволяет потерять сотрудника и остаться полностью довольным собой.