Пять типов мотивации: кого повышать, кому дать свободу и с кем расставаться

Один сотрудник оживляется, когда слышит про премию. Другой просит задачу посложнее. Третий задерживается ради команды. Четвертый работает лучше всего, когда вы ему не мешаете. Пятому нужно одно: сделать минимум и не получить выговор.

Все пятеро сидят в одном отделе. Вы объявляете новую систему мотивации, и она срабатывает на одном из пяти.

Я бизнес-психолог и работаю с руководителями. Ко мне приходят с вопросом «как замотивировать команду». Разговор почти всегда приходится начинать с другого: что эти люди ищут в работе и что им дает должность. Для такого разговора помогает модель Владимира Герчикова. Она понятна, проверена на российских компаниях, и у нее хорошо видны границы применимости.

Коротко:

Прежде чем разбирать Герчикова, полезно увидеть картину шире. Психолог Борис Рыжов в системной теории мотивации выделил восемь мотивов, которые движут человеком в жизни в целом. Четыре биологических: витальная мотивация, самосохранение, продолжение рода, забота о близких. Четыре социальных: познание, защита своего «Я», самореализация, нравственность.

Рыжов проверял модель на 1100 участниках из четырех регионов России, от 15 до 91 года. Каждый расставлял по значимости 32 потребности и ценности. По результатам был построен круг жизни: в каждом возрасте ведущим становится свой мотив.

Для руководителя здесь три практических вывода.

Мотивация сотрудника меняется вместе с возрастом. Специалисту до 25 лет важнее всего познание: обучение, новые задачи, свобода. С 25 до 36 на первый план выходит семья, и вместе с ней стабильность дохода. С 37 до 48 лет главной становится самореализация: влияние, признание, возможность проявить способности. После 48 растет запрос на смысл, справедливость и принципы. Поэтому, одна система мотивации на весь коллектив работает плохо.

На стыках эпох случаются кризисы. Около 37 лет человек впервые ясно чувствует, что молодость уходит. Около 47-48 лет цели, которые двадцать лет давали энергию, вдруг перестают зажигать. Сильный руководитель, который «вдруг потерял драйв», часто проходит через такой переход. Выгорание или лень тут ни при чем.

Возрастные границы условные. Рыжов сам называет круг жизни абстрактной схемой. Эпохи сдвигаются из-за культуры, образования, здоровья и личной истории. Ребенок, рожденный в сорок, вернет на первый план семейную мотивацию.

Рыжов описывает человека целиком. Герчиков решал более узкую задачу: что человек хочет получить от работы и при каких условиях готов в нее вкладываться. Обе карты полезно держать в голове. Герчиков подскажет, на какую должность поставить человека. Рыжов объяснит, почему тот же человек через пять лет захочет от работы другого.

Типология Герчикова сама по себе давно известна HR-специалистам. Интересно другое: ее проверили. Алексей Ребров под руководством Герчикова три года, с 2004 по 2007, изучал 413 сотрудников в десяти организациях от Москвы до Хабаровска. В выборку вошли рабочие, продавцы и руководители.

Каждый прошел тест «Мо-тайп» (версия 4.1, 23 вопроса). Результаты сопоставили с внутренней отчетностью компаний и оценками начальников. Отдельно исследователи разбирали условия работы: как устроена оплата, сколько у человека самостоятельности, есть ли бюджет, работает он один или в команде.

Универсальной таблицы «идеальный тип для профессии» не получилось. Получилось другое, и для руководителя это полезнее: соответствие типов мотивации условиям работы.

Ограничение авторы называют сами: выборка не представляет все российские компании. Выводы стоит переносить на рабочие места с похожими условиями.

Что ищет. Понятный обмен: сделал больше, получил больше. Профессию он может любить, но работа для него прежде всего способ хорошо зарабатывать.

Где помогает. Там, где результат можно посчитать, а выплата прямо от него зависит. Классика: активные продажи с прозрачной комиссией. Во всех трех группах продавцов в исследовании этот тип повышал результат.

Где мешает. У рабочих на окладе высокая инструментальная мотивация шла вместе с худшими результатами. Логика понятная: зачем стараться, если заработок не меняется. Если премия зависит от настроения начальника, такой сотрудник перестает верить системе.

Что ищет. Задачи, которые под силу не каждому, и возможность расти в своем деле. Деньги важны, но простая работа быстро его опустошает.

Где помогает. На местах, где нужна высокая квалификация и долгая подготовка. В исследовании это механизаторы, операторы сложных машин, рабочие высокотехнологичного производства.

Где не дает преимущества. Там, где новичка учат за две недели.

Как потерять. Повысить до начальника и отнять любимое дело. Вчера ваш лучший инженер решал сложные задачи, сегодня он согласует отпуска. Для компании это рост, для него наказание.

Что ищет. Понимание, ради кого и чего он старается. Признание от людей, которых он считает своими.

Где помогает. Там, где много оперативных поручений руководителя: перебросить на другой участок, подменить коллегу, сделать срочное задание. Патриот выполняет такое без лишних вопросов.

Где мешает. В автономной работе без поддержки команды. У менеджеров турагентств, которые работали поодиночке, и у разъездных координаторов продаж высокая патриотическая мотивация снижала результат. А у торговых представителей с ежедневными планерками не мешала.

Футболка с логотипом здесь не поможет. Принадлежность создает опыт: меня знают, мой вклад видят, в трудный момент меня не бросят.

Что ищет. Свою зону, где он отвечает за результат и сам выбирает способ. Не нуждается в контроле и плохо его переносит.

Где помогает. У руководителей, которые распоряжаются бюджетом и отвечают за подразделение.

Где мешает. Это самый неожиданный результат исследования. В компании, где бюджетом управляли собственники, а наемные руководители выполняли их решения, хозяйская мотивация снижала результативность менеджеров. Человек пытался управлять, а должность позволяла только администрировать.

У Герчикова этот тип называется «люмпенизированным». Я использую слово «избегательный»: оно описывает стратегию поведения и не вешает на человека клеймо.

Что ищет. Избежать неприятностей и лишних усилий.

Где мешает. Почти везде, где работа требует активности: холодные звонки, поиск клиентов, инициатива, решения.

Где не влияет. На монотонных местах с групповыми нормами выработки и очень низкой оплатой. И у менеджеров, которые только обрабатывают входящие заявки.

Сохраните себе этот список. Он собран по выводам исследования Реброва.

Фраза «руководитель должен быть хозяином» звучит красиво и часто обманывает. Перед наймом откройте должностную инструкцию и ответьте себе: этот человек будет чем-то управлять или передавать решения собственника вниз?

Если у позиции есть бюджет, право выбирать способ действий и ответственность за итог, ищите выраженную хозяйскую мотивацию. Хорошо, если к ней добавляется профессиональная: такой руководитель разбирается в деле, которым управляет и ему интересно, как устроена работа его подразделения.

Если собственник каждый день в операционке, сам согласует расходы и не дает менять стратегию, хозяин будет бороться за границы. Здесь лучше сработает руководитель-проводник: дисциплинированный, умеющий работать внутри чужого замысла, с выраженной патриотической мотивацией и доверием к собственнику.

Оба профиля рабочие. Ошибка возникает, когда вы нанимаете хозяина на позицию проводника и удивляетесь конфликтам.

Нет. Тест показывает риск несовпадения человека и работы. Увольняют за устойчивое поведение и результаты, а подтверждают их документированной оценкой и процедурой, принятой в компании.

Перед тем как расставаться с сотрудником, у которого высокая избегательная мотивация, проверьте:

И отдельно: он всегда так работал или изменился недавно? Если инициативный человек начал избегать решений и откладывать простые задачи, причиной может быть перегрузка, выгорание, конфликт или ощущение бессилия. Ярлык «немотивированный» закроет эту причину и избавит вас от необходимости посмотреть на условия работы.

Шаг 1. Опишите рабочее место. Без красивых формулировок: можно ли измерить индивидуальный результат, зависит ли от него оплата, сколько нужно учиться, нужна ли инициатива, есть ли бюджет и право решать, работает человек один или в команде, кто контролирует выполнение.

Шаг 2. Определите профиль сотрудника. Через тест «Мо-тайп» или через разговор. Вопросы, которые хорошо работают на собеседовании и на встрече один на один:

Шаг 3. Выберите одну гипотезу. Профессионалу дайте задачу сложнее. Инструментальному сотруднику покажите прямую связь результата и выплаты. Хозяину передайте участок вместе с правом решать. Патриоту верните контакт с командой и видимость общего результата.

Шаг 4. Проверьте через несколько недель. Если ничего не изменилось, гипотеза могла быть неверной. Это нормально: мотивация сложнее пяти пунктов.

Модель Герчикова меняет вопрос руководителя. Вместо «как заставить команду работать» появляется «какие свойства работы позволяют сотрудникам показывать лучший результат».

Иногда ответ приводит к небольшой настройке: прозрачной премии, сложной задаче, реальным полномочиям. Иногда выясняется, что человек и должность несовместимы. А иногда вы обнаруживаете, что вакансия устроена так, что хорошо работать будет трудно почти любому.

А какой конфликт чаще встречали вы: неподходящий человек на нормальной позиции или нормальный человек в плохо устроенной роли? Напишите в комментариях.

Источники

#мотивация #управление #hr #руководитель #психология