{"id":13506,"url":"\/distributions\/13506\/click?bit=1&hash=27fcb5113e18b33c3be66ae079d9d20078d1c30f1b468cdc86ecaeefa18446c2","title":"\u0415\u0441\u0442\u044c \u043b\u0438 \u0442\u0432\u043e\u0440\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u043e \u0432 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0438? \u0410 \u0435\u0441\u043b\u0438 \u043d\u0430\u0439\u0434\u0451\u043c?","buttonText":"\u0423\u0436\u0435 \u043d\u0430\u0448\u043b\u0438","imageUuid":"2c16a631-a285-56a4-9535-74c65fc29189","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Alexander Kuzovlev

Привет, Железяка! Управление продуктом в хардварных стартапах

Продукты, состоящие не только из программного обеспечения, но и железа (Hardware, а по нашему аппаратной части) имеют свою предметную область со своими особенностями. Для простоты буду называть такие продукты железяки. А поскольку есть особенности, подход к разработке и развитию этих железяк будет отличаться. Да и путь в продакты-менеджеры продукта может быть несколько иной со своими закавыками и приоритетами по скилам.

По моим наблюдениям, когда пишут о менеджерах продукта, почему-то сразу воспринимается управление каким-то айтишным продуктом типа мобильного приложения или web-сайта, облачного сервиса SaaS с кучей пользователей или чего-то такого. Однако существует еще немало сфер нашей жизни, где продукты имеют и традиционную составляющую. То, что можно потрогать, пощупать, понажимать. Да, это те самые предметы, которыми мы пользуемся в ежедневно или время от времени: кофемашины, смартфоны и ноутбуки, роботы-пылесосы и разные другие полезные гаджеты. С другой стороны, которую мы не всегда замечаем находятся какие-то специализированные устройства из мира бизнеса: измерительная техника, телекоммуникационное оборудование и различные датчики снятия данных и управления.

Несмотря на то, что все эти железяки имеют сложную электронику и механику, на самом-то деле в них также есть большая доля сложной программной начинки. Они стали более интеллектуальными в последнее время, более адаптированным к опыту использования (UX). При этом эти штуки закрывают те же самые потребности обычных людей и бизнеса, что и много лет назад. Пройдем по шагам и разберемся с особенностями этих железяк и людях, которые воплощают их в жизнь.

1. Окунаемся в предметную область. Что же такое в ней особенного?

Предметная область важна везде. Надо понимать, что стоит за определениями и какие могут появляться взаимосвязи. В ее особенности не всегда легко и быстро вникнуть извне, не имея опыта работы с объектами домена. Человеку со стороны не всегда понятно, чем электроника отличается от микроэлектроники? Откуда тут берутся куча разных сложных аббревиатур и что они обозначают? Что это за всякие разные региональные, международные стандарты и что за ними на самом деле стоит? Какие есть глобальные и региональные регуляторы и что они регулируют?

Одно дело, если вас не поймут люди из отрасли, когда вы будете говорить не на своем родном, а на чужом птичьем языке. Совсем другое дело, столкнуться с серьезными вызовами, которые могут завести план, казалось бы, идеального продуктового развития в тупик. К примеру, быстро сделав продукт под региональный рынок и даже сертифицировав его, легко столкнуться со сложностью или невозможностью перенесения его на глобальный рынок. Просто может оказаться, что частоты, на которых осуществляется радиопередача и общение разработанной железяки с внешней средой, допустим, платформой сбора данных, в новом регионе заняты или должны использоваться иначе. Железяка не сможет работать уже в новой стране без существенных переделок, которые будут затратны и иметь значительный временной лаг для старта продаж.

Другое непонимание может возникнуть от незнания всей длиннющей цепочки технологических процессов для производства продукта. Нет, речь не пойдет об извлечении руды из скальной породы или синтетических пластмасс из сырой нефти. Можно рассмотреть гораздо более короткий частичный производственный цикл. Погрузившись в процессы, появятся ответы на технологические вопросы. Почему нельзя взять и сделать мелкосерийный продукт таким же дешевым как крупносерийный? Почему некоторые технологии окажутся вне зоны доступа или целесообразности? И почему процесс Delivery вдруг взял и начал включать цепочки поставок, управления складскими запасами и много еще чего.

Менеджер продукта должен обладать и некоторыми технологическими знания о процессах и погружением в доменную область. К примеру, под разработку какого-либо медицинского прибора часто можно увидеть вакансии, которые прямо указывают, что хотят видеть в качестве будущего сотрудника специалиста с медицинским образованием. Путем прохождения курсов за пару-тройку месяцев такой вопрос не решается. И вы сами понимаете, что является первичным базовым уровнем в таких областях.

2. Долгосрочный Roadmap и стратегия продукта

Когда разрабатываешь стратегии часто подразумевается что-то долгоиграющее. Но из-за особенностей технологических процессов стратегия железячных продуктов может реально расписываться на годы. На моей памяти есть парочка железяк из сегмента B2B, продуктовый жизненный цикл которых перевалил за 10 лет. И это не просто случайность, это заложенный потенциал долголетия для извлечения дополнительной прибыли.

Циклы разработки, производства и поставки железяк имеют особенности. Во-первых, они достаточно длительные; во-вторых, они крайне плохо адаптированы к изменениям требований после запуска очередной итерации. Как фарш невозможно провернуть назад, так и невозможно остановить поставку каких-либо комплектующих, когда они достигли точки назначения. Мало того, если в продуктовом плане заложено какое-то определенное количество, в соответствии с рассчитанными объемами рынка, то поменять его после запуска может оказаться просто невозможным.

Такие, достаточно жесткие планы, связанные с разработкой железа не всегда удачно стыкуется по процессам с гибкими методологиями разработки ПО. Действительно, хоть по предметным особенностям ПО очень плотно зависимо от железа, но по процессам создания это две совершенно независимые епархии.

Даже если посмотреть вакансии продактов, да и проджектов по хардварным продуктам можно заметить странный диссонанс. Диссонанс заключается в том, что компании все больше хотят чего-то странного: «Требуется специалист с отличными знаниями Agile в условиях применения Waterfall». И это не редкость, как раз подтверждающая сложность построения проектных планов и долгосрочного продуктового Roadmap. Не будем цепляться к «Водопадам», которые каждый трактует как хочет.

3. Подходы к прототипированию продукта.

В хардварных продуктах по сравнению с чисто софтовыми есть как похожие подходы связанные с прототипированием, так и принципиально иные.

Все, что связано с интерфейсами пользователя, прототипируется обычными способами. Это и бумажные прототипы, и мокапы и карты экранов, и более проработанные прототипы. При этом есть совсем другая, не менее важная и емкая часть - UX-прототипирование.

Заранее не всегда известно, как удобно будет пользоваться продуктом. К примеру, неудобно разработанный держатель может выламывать запястье пользователя, если разрабатываемая железяка тяжелая или неправильно рассчитаны усилия и центр тяжести. А теперь представим, что такой штукой является профессиональный цифровой фотоаппарат. Становится понятно, что им просто невозможно будет пользоваться и никто его не будет покупать. Для подобного прототипирования помимо специализированных сред для проведения расчетов, делают в том числе полноразмерные массогабаритные макеты, чтобы понять удобно ли пользоваться и как вообще возможно этим пользоваться.

Другой пример гораздо ближе к нам, смартфон из нашей повседневной жизни. С ростом геометрических размера диагонали изменяется зона касания больших пальцев обеих рук, либо вообще изменяется все геометрия хвата. Из-за этого должны адаптироваться не только органы управления, но и интерфейсы и некоторые кейсы использования.

Но это еще не все. Как я писал циклы появления чего-либо готового до стадии продакшн могут быть очень длительными. Да, сейчас есть 3D-принтеры и множество всяких классных штук, позволяющих получать промежуточные макеты и прототипы за безумно короткое время по сравнению с тем, что мы имели пару десятков лет назад. В некоторых случаях вполне реально сделать MVP с помощью отладочных комплектов и напечатанного корпуса за месяц-другой. Только так можно дать пощупать прототипы потенциальных пользователям. Однако циклы реального серийного производства сократились, но не так существенно.

4. Продуктовая аналитика. Как собирать фидбэк и данные о UX?

В настоящее время "каждая кофеварка" подключена к облаку и способна обмениваться с ним ценными данными. Это очень сильно облегчает задачу сбора информации об его использовании для последующих улучшений.

Однако не все продукты являются умными кофеварками. Ещё очень много продуктов ограничиваются просто локальными логами внутри себя. Но некоторые не имеют и этого, просто из-за своей специфики – они дешевы и не обладают памятью. Поэтому приходится пользоваться не особо новыми и не особо быстрыми, не особо точными и дешевыми подходами. Ручной сбор обратной связи, ручное тестирование UX, и многочисленные интервью – это всё то, с чем по-прежнему придется иметь дело.

Второй, не менее важное стороной является непосредственное взаимодействие с объектом – железякой. Для данного взаимодействия важна область ощущений, которую не покрывают не одни сухие цифры. Это механика тактильного взаимодействия пользователя с железякой через ее органы управления. Для этой области собирать данные не так-то и просто.

5. Особенности Unit-экономики.

Юнит экономика очень сильно зависит от серийности выпуска любых железяк. Чем больше товара будет произведено, тем эффективней можно оптимизировать производство, и тем ниже выйдет себестоимость. Зависимость же при этом крайне нелинейная. Кроме того, она еще имеет и ступеньки при смене одних технологий или даже производств на другие.

Но мы не всегда правильно предугадываем или знаем заранее сколько штук в заданный период времени удастся реализовать отделу продаж. При этом, как я писал, мы не можем масштабировать продукт достаточно быстро. Соответственно, всегда имеем проблемы с прогнозами. Ошибки могут привести к потерям. Просто на складе будет лежать невостребованная продукция. Или, наоборот, в какой-то момент пойдут продажи и бизнес потребует резко нарастить мощности. При этом в реальный срок, к примеру несколько месяцев, это будет невозможно сделать. Это может происходить из-за множества факторов: изменение процессов производства, или цепочек поставок.

Из-за длительных циклов продуктовую экономику часто приходится считать не в месячном масштабе, а в квартальном или даже годовом. Приходится учитывать внутреннюю норму доходности, да и про дисконтирование денежных потоков при больших задержках между вложениями в RnD и периодом максимальных продаж забывать не стоит. Стоимость денег у нас не нулевая.

Значительная часть железячных продуктов отечественной разработки направлена на удовлетворение потребностей в модели B2B. Модель подразумевает, что продукт является лишь частью в цепочке создания ценности и добавленной стоимости. При этом в условиях конкуренции и специфике ценовая эластичность слабо выражена. Спрос не эластичный. Это не прощает грубых ошибок в ценовом позиционировании. К примеру, если разработать какой-нибудь умный счетчик, и его цена будет на 20% выше конкурентов, его просто не закупят и не поставят в новые строящиеся дома.

Бывает стоимость хардварного продукта достаточно высокая, а предполагаемое количество продаж совсем небольшое. Обычно на рынке при этом совсем немного вендоров, которые друг друга хорошо знают и работаю в узких нишах. Это придает специфики Unit-экономики таких продуктов. Получаем очень длительный и сложный предпродажный период, который может включать массу дополнительных активностей, включая пилотные проекты. Часто продукт может быть комплексным и иметь целую систему дополняющих продуктов или даже экосистему. К такой модели стремятся многие вендоры в настоящий момент.

6. Работа с заинтересованными сторонами

Приятно видеть, когда на отечественном рынке консьюмерских гаджетов появляются не только импортные и OEM продукты под нашими марками, но разрабатываемые с нуля у нас. Вместе с тем доля B2B и B2G продуктов в общей массе пока превалирует. И по всей видимости это соотношение пока сохранится.

Сфера B2B как правило имеет сложную структуру заинтересованных сторон, выдвигаемых требований и принятия решений. Так чаще всего лицо принимающее решение (ЛПР) не совпадает с конечным пользователем продукта. Мало того, в решении о закупке задействованы ещё и различные лица влияющих на решение (ЛВР). Это могут быть менеджеры из экономического блока, отвечающего за закупки, или технические руководители, если подразумевается высокоуровневая интеграция, или отвечающие за эксплуатацию. И всех участников желательно выявить ещё на ранних этапах и иметь хотя бы приблизительное представление об их существовании. Стоит учесть их требования и понять какие решения и на основании каких критериев они будут делать.

В силу специфики B2B, выраженной в долгих по времени и часто крупных продажах, ключевым становятся выстраивание длительных отношений между менеджерами и клиентами и личных отраслевых связей. Эти связи при отличаются устойчивостью в выборе поставщиков и сильно завязаны на повторные продажи. При этом количество клиентов (не конечных пользователей) может быть совсем небольшим. Поскольку покупателями являются профессионалы, в областях их знаний должен ориентироваться и сам продакт менеджер, чтобы общаться с ними как минимум на равных.

7. Модели рисков

Что нужно знать продакту, чтобы эффективно управлять рисками? Жизненный цикл продукта, включающий железяки, увязан с процессами производства. Поэтому общий перечень рисков часто можно позаимствовать из проектного управления. Там можно найти, например, такие артефакты как цепочки поставок.

За примерами далеко ходить не надо. Все мы видели, как год назад в 2020 были глобальные проблемы с поставкой самих товаров - продуктов. Когда рвались отлаженные годами логистические связи. В 2021 получили серьёзные проблемы с производством уже отдельных компонентов и комплектующих. И далеко не всем продуктовым компаниям удается эффективно справится с ними просто за счёт повышения цены. Не все продукты обладают ценовой эластичностью для требуемого маневра.

Кроме того, в продуктах с хардварной составляющей, как и везде присутствуют технологические риски. Надо держать в голове на каком этапе разработки какие технологии стоит использовать, какие риски и ограничения это вносит? Имеется в виду ограничения по совместимости, протоколам, и возможности выдерживать нагрузку.

Еще одна проблема состоит в особенностях передачи железяки в продакшн. Аппаратная часть ведь поставляется физически. Что если в каком-нибудь продукте – блоке управления легковым автомобилем закрадется существенная ошибка ПО? Машина как правило не подключена к «облаку» для устранения проблем удаленно. Такие случаи реально происходили и не раз. Чтобы «выкатить релиз в продакшн» приходилось отзывать сотни тысяч машин в сервисные центры для обновления ПО техником вручную. Степень влияния таких рисков может быть очень велика не только на отдельный продукт, но и на бренд компании.

Для полноценного управления продуктом учета только проектных рисков недостаточно. Для построения полноценной стратегии включается и рыночные зависимости от рынка потребителей, текущих конкурентов и новых возможных угроз.

Для стратегического управления продуктом можно пользоваться SWOT анализом. Он рассматривает всю картину внешних и внутренних факторов, влияющих на продукт. Продакту важно понимать: большие тренды в бизнес-домене, с которым связан продукт; специфику работы и влияние регуляторов; принципы функционирования различных бизнесов.

8. Подытожим. Скилы продакта и откуда такие продакты берутся.

Продакт менеджер в продуктах на стыке железа и программного обеспечения чаще всего является ориентированными в сторону Technical Product Manager (TPM) и Product Owner (PO). Для жизнеспособности процесса разработки продукта такому менеджеру необходимо глубоко разбираться в технических аспектах продукта и предметной области. При этом менеджер вынужден не сидеть в стеклянном кабинете, а очень тесно работать командой инженеров и дизайнеров. Поскольку невозможно ожидать закрытия всех видов активностей одним человеком, маркетинговые и бизнес-активности часто передаются из его зоны ответственности другим специалистам: маркетологам, Business Development Manager (BDM) и другим. Часто продактами становятся выходцы из разработки. Но уже не как следующая ступенька, а некоторая смена поля деятельности. Это поле дает широкий взгляд на продукт немного со стороны.

Продакт должен хорошо ориентироваться как в современных продуктовых цифровых трендах, так и в элементах классической маркетинговой стратегии. С точки зрения Unit-экономики менеджеру хорошо бы ориентироваться не только с точки зрения стоимости привлечения клиента и затрат на RnD, но и микроэкономике организаций и производств.

В отечественных реалиях продакту вероятно придется уметь работать по всем трем типам взаимодействия бизнеса: B2C, B2B и B2G. Это в свою очередь подразумевает хорошую прокачку софт скилов.

И, наверное, самое основное – постоянное обновление собственного багажа знаний. Современные цифровые тренды затрагивают даже такие исторически устойчивые и консервативные направления как продукты–железяки, поэтому продакту невозможно не изучать их и не интегрировать в продукты для создания конкурентных преимуществ и дополнительных выгод для пользователей.

Кузовлев Александр, автор Telegram-канала @aheadofthepack

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null