Сократили средних менеджеров, а говорить с исполнителями теперь некому: 16 правил от двадцати аналитиков и двух C-level

Компании режут средний менеджмент, и топ-менеджерам приходится самим говорить с исполнителями. Получается плохо у обеих сторон: топ злится, что ему отвечают не на тот вопрос, аналитик уходит с мыслью, что его завтра уволят. На Стачке 2026 мы собрали круглый стол на эту тему: двадцать с лишним аналитиков, два эксперта уровня C-level и полчаса разговора. Делюсь шестнадцатью правилами, которые получились, спором экспертов, в котором они не сошлись, и тем, что про это говорят исследования.

Наверняка вы видели такую сцену, а может, и сами в ней бывали. Аналитика зовут на совещание к первому лицу, топ задаёт ему вопрос, и аналитик начинает отвечать честно, подробно и по делу.

Минуте на третьей видно, что топ закипает. Он хотел услышать короткий ответ, а получает разбор на десять минут с предысторией, оговорками и рисками.

Расходятся оба с неприятным осадком. Топ думает «кого мы вообще наняли, человек двух слов связать не может». Аналитик думает, что завтра его уволят. Хотя, если разобраться, оба делали свою работу нормально.

Меня зовут Владислав Котов, и я бывал по обе стороны такого разговора. Начинал инженером и системным аналитиком. В 2018 году пришёл в Центр цифровых инноваций Газпром нефти и через несколько месяцев уже руководил группой: вместе с дочерними обществами придумывали проекты и вели пилоты, от ML-логистики топлива до цифровой лаборатории данных. Потом с нуля создал отдел цифровой трансформации в Битумных материалах ГПН. В ВТБ руководил тремя командами в рисках малого бизнеса и отчитывался перед членами правления, а потом два года руководил бизнес-анализом в рознице и сам оказался по другую сторону стола. С августа 2026 года строю свою платформу ИИ-агентов.

На Стачке 2026 мы вместе с Ольгой Зубковой из МТС Web Services и Елизаветой Акмановой из ГК Юзтех решили разобрать эту ситуацию с самими участниками.

Раньше всё было устроено довольно понятно. Аналитик общается с исполнителями, а над ними есть прослойка: продакт, проджект, линейный руководитель.

Этот человек понимает, чем занята команда, переводит это на язык начальства и сам несёт наверх. До первого лица аналитик доходил редко, да и незачем было.

Сейчас эту прослойку всё чаще убирает сам топ: менеджеры среднего звена стоят дорого, а издержки надо сокращать. На бумаге экономия выглядит красиво. Только вместе с менеджером из компании уходит и переводчик.

Теперь топу приходится самому разговаривать с исполнителями, хотя делать это так часто ему, честно говоря, не очень хочется. Да и не очень-то он это умеет: годами ему приносили всё уже переведённым и упакованным.

А исполнители, которые раньше видели первое лицо разве что на общем собрании, от такого разговора начинают трястись. Вот тут и начинается театр: кто умный, кто красивый, как подойти, с чего начать. Неловко в итоге обоим, и учиться приходится тоже обоим.

Коммуникациям сейчас учат где угодно, а вот как разговаривать с человеком на три уровня выше или ниже, не учит никто. Курсов нет, есть только курсы жизни.

А цена у ошибки немаленькая. Задачи встают или ходят по кругу, решения принимаются по неправильно понятому ответу, а из компании уходят люди, которые показались «не своими». И часто уходят сильные специалисты, которые просто не попали в формат разговора. Так сэкономленное на менеджерах незаметно тратится на найм.

Директор спрашивает из вежливости, а аналитик понимает вопрос буквально и начинает рассказывать, как у него дела на самом деле.

Бывает вариант похуже, когда человек видит в этом шанс наконец пожаловаться: на процессы, на коллег, на зарплату. Директор видит его, может быть, первый раз в жизни и искренне не понимает, почему ему сейчас грузят чужую зарплату. А второй, что называется, дорвался.

Аналитик сам идёт к топу за решением, потому что во всех инструкциях написано собирать требования со всех заинтересованных лиц, а кто заинтересован больше, чем топ?

Только топ отвечает в терминах стратегии, говорит, что без двух альтернатив и согласования с руководителями решать ничего не будет, и аналитик уходит ни с чем.

Тут есть неприятная правда, которую лучше знать заранее: топы редко принимают решения в одиночку. Обычно решение либо коллективное, либо размазано по замам так, что концов не найдёшь.

Аналитик приходит ответить на вопросы, отвечает толково и по делу, только, как потом выясняется, не на те вопросы, которые ему задавали. И уходит с уверенностью, что он некомпетентен, хотя это совсем не так.

Ни в одном из этих разговоров нет виноватого. Обе стороны говорили по делу, а смысл потерялся где-то посередине.

Мы, конечно, ничего нового не открыли. Психологи и HR изучают эту тему десятилетиями.

Люди молчат даже о важном. В 2003 году Фрэнсис Милликен, Элизабет Моррисон и Патрисия Хьюлин поговорили с сорока сотрудниками из разных отраслей. 85% из них вспомнили случай, когда так и не решились поднять перед руководителем вопрос, который сами считали важным. Чаще всего боялись, что на них повесят ярлык и испортят отношения. Третий разговор выше растёт ровно отсюда.

У молчания есть неписаные правила. Джеймс Детерт и Эми Эдмондсон в 2011 году описали убеждения, по которым люди сами себя цензурируют. Например, «не ставь начальника в неловкое положение при людях», «не открывай рот без железных данных» и «не прыгай через голову руководителя». Последнее звучит особенно смешно сейчас, когда прослойку убрали и прыгать через голову приходится всем. И важная деталь: эти правила срабатывают даже тогда, когда конкретный руководитель вполне открыт к разговору.

У нас статус давит сильнее. Хофстеде измерял, насколько в разных странах принимают неравенство власти. У России этот индекс 93 из 100, один из самых высоких в мире. Так что западные книжки про коммуникацию работают у нас с поправкой.

Начальником тоже можно управлять. Джон Габарро и Джон Коттер ещё в 1980 году написали в Harvard Business Review статью «Managing Your Boss». Главная мысль у них такая: отношения с начальником держатся на взаимной зависимости. Он зависит от того, насколько вы надёжны и честны, а вы от его ресурсов и приоритетов. Оттуда же практичный совет: выясните, кто ваш руководитель, «читатель» или «слушатель». Читателю материал лучше прислать заранее, а слушателю рассказать за пару минут.

Формат был простой. Пять минут на то, чтобы обозначить тему, пятнадцать на разговор в группах, десять на сборку общего рецепта.

Пришло больше двадцати человек, в основном бизнес- и системные аналитики. Мы разделились на две группы, и в каждой сидел эксперт уровня C-level, Вячеслав и Руслан. Аналитики могли спросить их о чём угодно, а эксперты рассказывали, как всё это выглядит с другой стороны стола.

Чтобы разговор не расползся, мы дали группам опору: шесть критериев, по которым можно проверить, состоялся ли разговор с обеих сторон. Нас интересовал именно разговор двоих. Когда тебе что-то говорят, а ты киваешь, как собачка на торпеде, это не считается.

Их удобно пробежать глазами перед встречей, а после встречи проверить по ним себя.

1. Посчитайте цифры до встречи. Топы любят статистику и решают по ней, так что примерно в 90% случаев цифры у вас спросят. Начальник одного из участников любит повторять, что «важно правильно войти в хату», и это как раз про подготовку. Только без фанатизма: если посчитать можно быстро, посчитайте, а неделю на это тратить не надо.

2. Пришлите повестку заранее. Её вполне могут не прочитать, потому что для топа вы, возможно, не самый важный человек на этой неделе. Но попытка не пытка.

3. О результате говорите коротко, без долгой предыстории.

4. После встречи напишите meeting minutes и отправьте письмом. Через неделю топ может забыть, что говорил, и придумать новую версию, а вы так и будете делать по старой.

5. Правила общения с конкретным топом узнайте у коллег. Просить у него самого «пунктов двадцать восемь, как к вам подойти и на какой кобыле подъехать» точно не стоит. Шаблоны общения есть всегда: их можно вычислить самому или спросить у тех, кто ходит к нему давно, а дальше выработать свой.

6. Если от вас ждут, что вы будете стоять и кивать, стойте и кивайте. Играть в эту игру в обе стороны на чужом поле бесполезно.

7. Начинайте с вывода. Это пирамида Минто, участники вспомнили её сами. Сначала суть, потом почему так получилось, и уже в конце подводные камни, если они есть. Аналитики обычно делают наоборот, потому что так устроена их работа: идёшь от данных и только в конце приходишь к выводу.

8. Отвечайте ровно на тот вопрос, который задали. Спросили про гвозди, отвечаем про гвозди. Если очень хочется добавить что-то ещё, добавьте, но отдельно и после.

9. Говорите проще. Лучше отшутиться или вовремя промолчать, чем показывать, как умно вы умеете формулировать.

10. Помните, что вы смотрите на задачу с разной высоты. Топ видит всё с вертолёта, а вы стоите в деталях. Ваш контекст здорово помогает решать задачу, но мешает услышать, что вам на самом деле говорит руководитель.

11. Не бойтесь сказать «не знаю, уточню и вернусь». Часто это куда полезнее ответа, за который потом будет стыдно. Выдуманный ответ доверие съедает, а честное «уточню» его бережёт.

12. Если топ на встрече сидит в телефоне, не принимайте это на свой счёт. Он живёт в нескольких задачах одновременно, и ваша встреча просто одна из них.

13. Обратную связь давайте по месту и когда о ней просят. Если вас спросили, как всё прошло, это ещё не повод вывалить все обиды. Скажите «нормально, детали пришлю письменно».

14. Не пытайтесь сойти за своего. Если собственники ругаются матом в курилке, садиться рядом и изображать, что вы с ними одной крови, не надо. Мы видели такие живые примеры, и со стороны это выглядело неловко.

15. Базовая вежливость работает в обе стороны. Не прыгать на голове, браться за то, что действительно можете сделать, и прямо об этом говорить.

16. У аналитика есть своя сила, и это информация: кроме вас, топ её ни от кого не узнает. Но эксперт предупредил, чем это обычно заканчивается. Аналитик потихоньку садится на место той самой убранной прослойки и сам становится продактом. Так что решите заранее, хотите вы этого или нет.

Самое интересное случилось на пункте про meeting minutes. Первая позиция: записывайте итоги каждой встречи, потому что через неделю топ придумает новую версию и без письма вы этот спор не выиграете.

Второй эксперт возразил, что доказать минутками топу его неправоту всё равно не получится.

Он скажет «у тебя минутки были не такие» и останется прав, потому что это его сильная позиция.

Сошлись на компромиссе: записывать стоит после любой встречи, хоть с разработчиком, хоть с дворником, но нужны записи вам самим, чтобы у следующего разговора был контекст. Размахивать ими как оружием бесполезно.

Есть в списке и совет, который на круглом столе прошёл без возражений, но в комментариях наверняка вызовет спор: «просят стоять и кивать, стойте и кивайте». Это здоровый прагматизм или капитуляция? Мне интересно, что скажете вы.

На круглом столе мы работали со стороной аналитика. Но разговор всегда двусторонний, поэтому добавлю несколько выводов для тех, кто сидит во главе стола. Это мои выводы по мотивам того, что рассказали эксперты, и исследований выше, а не решения круглого стола.

Скажите, какой ответ вам нужен. «Дай вывод за минуту», «мне нужно да или нет», «какая цифра». Одна такая фраза снимает половину разговоров «ответил, но не на то».

Спрашивайте «как дела?», только если готовы выслушать ответ. Если нужен статус, спросите прямо: «что сейчас блокирует задачу?»

Зовите говорить явно. По Детерту и Эдмондсону, одной открытой двери мало: неписаные правила молчания работают и при хорошем руководителе.

Не наказывайте за «не знаю, уточню». Иначе вместо честного «уточню» вы будете получать уверенные выдуманные ответы.

Предупредите, если отвечаете на письма во время встречи. Фраза «я параллельно закрываю одну задачу, но слушаю» снимает у собеседника напряжение за секунду.

Меня больше всего удивило, насколько живой оказалась тема. Люди спорили, рассказывали свои истории, и когда время вышло, расходиться никто особо не торопился.

Обратите внимание, что почти все шестнадцать правил про подготовку и дисциплину: посчитать, прислать повестку, ответить на заданный вопрос, записать итоги. Харизма в этом списке почти не встречается, а значит, научиться этому может любой.

За полчаса с двумя экспертами мы собрали шестнадцать правил. Хочется пойти дальше: позвать больше людей уровня C-level, из разных отраслей и компаний разного размера, и посмотреть, какие правила выдержат проверку, а какие окажутся личным стилем одного конкретного директора.

Круглый стол был частью секции бизнес- и системного анализа, которую мы с Ольгой вели на Стачке. Презентации всех докладов секции лежат на Яндекс Диске.

А у вас был разговор с топом или с подчинённым, который до сих пор вспоминается? И на чьей вы стороне в споре про «стойте и кивайте»? Пишите в комментариях, лучшие истории войдут во вторую часть. Её я выложу в своём Telegram-канале «Strategy Quest|УПРАВЛЯЙ».