Кадровый голод отступает. Теперь бизнесу придётся ответить на более неудобный вопрос: насколько эффективно работают люди?

В октябре Банк России зафиксировал интересный разворот на рынке труда.

Дефицит кадров постепенно смягчается. Обеспеченность компаний сотрудниками улучшается, рост зарплат замедляется.

Но есть важное «но».

Разрыв между ростом зарплат и производительностью труда всё ещё остаётся существенным.

И мне кажется, для HR это куда более важный сигнал, чем очередная статистика по вакансиям.

Последние несколько лет главным вопросом было:

«Где взять людей?»

Теперь всё чаще придётся отвечать на другой:

«А насколько эффективно работают те, кого мы уже наняли?»

Тем более что безработица остаётся около исторического минимума — 2,2%, а средняя начисленная зарплата уже превышает 109 тысяч рублей.

Люди по-прежнему дорогой и ограниченный ресурс.

Значит, просто увеличивать численность становится слишком дорого.

Цели сотрудников живут в одной системе.

Оценка — в другой.

Обучение — в третьей.

ФОТ — у финансов.

Численность — в штатном расписании.

Кадровый резерв — где-нибудь у HR.

Каждый процесс может прекрасно работать сам по себе.

Но бизнесу всё это по отдельности вообще не интересно.

Ему нужен ответ на гораздо более простой вопрос:

какой результат мы получаем от имеющейся команды и сколько нам этот результат стоит?

Поэтому я бы сегодня вообще не разделял разговор о производительности, оценке, талантах и ФОТ.

Это одна управленческая задача.

Представим подразделение.

План выполнен на 103%.

Прекрасно.

Но ФОТ вырос на 18%, численность — на 12%, а объём результата — на 5%.

Формально KPI зелёные.

Экономически возникает много вопросов.

Работа действительно стала эффективнее? Или мы просто получили немного больший результат гораздо более дорогой командой?

Поэтому одного процента выполнения целей сегодня недостаточно.

Нужно видеть всю цепочку:

цель → результат → затраченные ресурсы → производительность → стоимость результата.

И это уже совсем другой уровень разговора с бизнесом.

Знакомая ситуация.

Руководитель приходит в HR:

— Команда перегружена. Нужны люди.

И запускается подбор.

Хотя до открытия вакансий я бы сначала спросил: чем команда загружена сейчас?

Какие задачи действительно создают ценность? Где возникает очередь? Сколько времени съедает рутина? Что можно автоматизировать? Можно ли перераспределить нагрузку? И главное — что произойдёт с результатом после найма ещё пяти сотрудников?

Потому что ощущение перегрузки и реальный дефицит мощности — не всегда одно и то же.

На производстве эту разницу увидеть проще.

Есть смена, оборудование, норматив, выпуск, простой, брак.

В офисе сотрудник может провести восемь встреч, написать 40 писем, подготовить три презентации и выглядеть невероятно занятым.

Но сколько бизнес-результата было создано?

Поэтому вопрос должен быть не:

«Сколько человек у нас работает?»

А:

«Какой результат создаёт эта команда?»

И уже после этого можно обсуждать численность.

Провели оценку.

Определили HiPo. Нашли зоны развития. Увидели сильных руководителей.

Что дальше?

Кому дадим более сложную задачу? Кого включим в кадровый резерв? Где развитие позволит закрыть будущую потребность без внешнего найма? А где мы годами инвестируем в человека, результативность которого практически не меняется?

Если Performance Review не влияет на эти решения, он остаётся HR-процедурой.

Если влияет — становится частью управления производительностью.

Можно долго обсуждать вовлечённость, таланты, компетенции и цели.

Но в какой-то момент бизнес всё равно спросит:

сколько стоит наша команда и что она производит на эти деньги?

Поэтому и пересмотр зарплат я бы всё меньше связывал только с рынком.

«Рынок вырос на 10% — значит, всем нужно +10%» уже слишком простая логика.

Нужно учитывать результативность, дефицитность роли, потенциал сотрудника, внутреннюю справедливость и экономику подразделения.

Иначе зарплаты растут автоматически.

А производительность — как получится.

Чем дольше я смотрю на эту тему, тем меньше вижу смысл отдельно обсуждать:

управление результативностью;развитие и таланты;управление ФОТ.

Они слишком сильно связаны.

Цели показывают, какой результат нужен бизнесу.

Оценка — кто способен его дать.

Развитие — какие компетенции нужно усилить.

Планирование численности — сколько людей действительно требуется.

А ФОТ показывает цену всей этой конструкции.

И сейчас особенно интересно смотреть, как крупные компании связывают эти элементы в одну систему управления результативностью: от целеполагания и оценки сотрудников до загрузки команд, кадровых решений и пересмотра оплаты труда.

Потому что, на мой взгляд, следующий этап зрелости HR — это уже не автоматизация отдельных процессов.

Это способность ответить бизнесу на один вопрос:

какой результат мы получаем от людей на каждый вложенный в них рубль?

И если ответа пока нет, возможно, начинать нужно не с очередной HR-практики.

А со связи между людьми, результатом и экономикой бизнеса.