Во многих компаниях набирает популярность новый тренд в управлении персоналом – управление опытом сотрудников (Employee Experience Management). Пионерами во внедрении нового подхода стали технологические компании Google, Facebook, Airbnb, Adobe. Российские компании тоже вовсю обсуждают планы по переходу на новые отношения с сотрудниками. Но есть и скептики, которые говорят, что это лишь очередной красивый маркетинговый слоган для привлечения внимания, за которым, в сущности, ничего не стоит.
Историческая справка
Изучение потребностей персонала с целью более эффективного управления уходит корнями в глубокую древность. Еще в древности рабовладельцы понимали (не все, конечно), что люди – их собственность и важный ресурс. Они понимали, что слишком тяжелые условия могут привести к потерям или бунту, что часто случалось. Кроме того, самые разумные рабовладельцы отпускали семейные пары и дарили надел земли, чтобы эти семьи производили для них новых рабов. Не будем углубляться в детали последующих эпох, которые, в общем-то, не сильно эволюционировали в отношении к персоналу до начала прошлого века.
В начале прошлого века главной целью изучения персонала было решить задачу эффективности бизнеса, которая сводилась к банальному выводу в отношении персонала: работать больше - платить меньше. Это происходило потому, что создаваемая сотрудниками добавленная стоимость продукта была прямым следствием их простой механической работы. Но уже в те времена компании дорожили профессионалами.
К середине прошлого века наступил переломный момент в истории управления персоналом, когда компании поняли, что человеческие ресурсы возобновляемые, но не неисчерпаемые. Причин здесь несколько, но главная опять же сводится к стремлению повысить эффективность. Технологии стали сложнее, появилось много специальностей, которые требовали более высокого уровня навыков и длительной адаптации. Стоимость привлечения выросла по сравнению со стоимостью удержания.
Тогда стали изучать удовлетворенность, лояльность, а позднее и вовлеченность персонала для создания комфортных и продуктивных условий труда. Ежегодное анкетирование, оценка 360 градусов, тестирование - стало общепринятой практикой. Несомненным достижением стала возможность для сотрудников высказать свое мнение по всем аспектам бизнеса. В результате выявлялись проблемные зоны и производились изменения. У такого подхода тоже были свои минусы. Валидность (достоверность) данных была низкой, анкетирование проводилось редко, результаты считались, как средняя температура по больнице, а сотрудники не верили в изменения. В результате получалась стрельба из пушки по воробьям. Несмотря на все минусы, этот подход можно считать началом изучения опыта сотрудника.
Сейчас наступает эпоха, когда технологичные лидеры рынка переходят на новый уровень взаимоотношений с сотрудниками, который характеризуется индивидуальным подходом к каждому сотруднику. Это происходит потому, что самой главной компонентой человеческих ресурсов становится интеллект. Именно интеллект приносит наибольшую добавленную стоимость продуктам и эта тенденция все усиливается. Раньше компания могла выполнить среднестатистические требования персонала, чтобы удержать большую часть сотрудников. Сейчас же наступает эпоха, когда необходимо учитывать мнение каждого сотрудника и удовлетворять его потребности, потому что для компании важен интеллект каждого сотрудника.
Ноги растут из маркетинга
Мысль о необходимости управления опытом сотрудников впервые пришла в голову одному из основателей сервиса Airbnb Марку Леви в 2014 году. Он поставил задачу изучать опыт сотрудников компании, как опыт клиентов, взяв за основу маркетинговый подход.
В маркетинге уже довольно прочно укоренилось понятие Customer Experience Management (Управление опытом клиента). Это изучение мнения (впечатления) клиентов о товаре или услуге с целью совершенствования и тем самым лучшего удовлетворения потребностей клиентов. Наверняка вы часто сталкиваетесь с ситуацией, когда вас просят оценить качество предоставленного вам сервиса или проданного товара. Этот момент называют moment of truth (момент истины). Ваше мнение очень ценно для компании и является вкладом в улучшение этого сервиса. Прошу вас никогда не пренебрегать оценкой.
Сотрудник также является клиентом компании, который постоянно взаимодействует с бизнес-окружением. Это может быть обращение в техническую поддержу или оборудование рабочего места, совещание с коллегами или просто заваривание кофе в кофе-машине… В момент любого взаимодействия у него также возникают впечатления, а, значит, формируется опыт. Именно этот опыт складывается в его мнение о компании.
Опытом сотрудника (Employee Experience) принято называть совокупность впечатлений (мнений, суждений), которые возникают у сотрудника при взаимодействии с бизнес-окружением компании, в которой он работает.
Еще один инструмент исследования опыта клиента – это Customer Journey Map (Карта пути клиента). Этот инструмент первоначально использовался, чтобы изучить поведение потенциальных покупателей на сайте продавца. Впоследствии этот инструмент стал применяться повсеместно и заменил привычный линейный процесс продаж. Карта пути клиента не выглядит прямой линией, а строится самими клиентами в процессе их блужданий по сайту и дебрям собственного сознания в процессе принятия решения о покупке.
Этот инструмент также пытаются использовать в управлении опытом сотрудников. При этом за путь сотрудника часто принимают этапы жизненного цикла сотрудника от найма до увольнения. Но это слишком грубое приближение. В случае с сотрудниками все гораздо сложнее. Необходимо учитывать контекст текущего состояния самого сотрудника и бизнес-окружения. Например, новый сотрудник в период адаптации получает большой опыт бизнес среды, куда он попал. И сотрудник, который проработал достаточно долго в компании и перешёл в другое направление. Оба сотрудника находятся в стадии адаптации к новым условиям, хотя они находится на разных этапах жизненного цикла в компании. Таким образом путь сотрудника может складываться не только исходя из его цикла жизни в компании, но и ситуации, в которой он находится в конкретный момент. Можно даже говорить о дневном пути сотрудника от момента выхода из дома и пути на работу до его возвращения домой.
Главным показателем положительного опыта и приверженности клиента бренду является показатель NPS (Net Promoter Score) — это индекс потребительской лояльности, который является прямым следствием ответа на вопрос, готов ли клиент рекомендовать компанию, товар или услугу своим знакомым. При этом важно не только измерить этот показатель в баллах, но и получить аргументацию, почему поставлена такая оценка, что понравилось, а что необходимо улучшить. Позволит ли подобный вопрос, заданный сотрудникам о рекомендации своего работодателя, сделать вывод о его положительном опыте? Ответ – скорее всего да и это уже применяется для оценки вовлеченности сотрудников.
В исследовании опыта клиента или сотрудника необходимо учитывать множество дополнительных факторов, чтобы получить действительно достоверные данные.
В процессе исследования опыта клиента в маркетинге различают подходы в отношении товара и услуги. Опыт клиента в отношении услуги чаще формируется в процессе её оказания, а опыт в отношении товара может формироваться по прошествии некоторого времени. Эти факторы также накладывают ограничения на временные границы изучения опыта клиентов. В отношении сотрудников действуют аналогичные правила. Необходимо также учитывать, что опыт (впечатление) формируется в сознании каждого человека и это сознание также может накладывать свой отпечаток. Это может зависеть от предыдущего аналогичного опыта. Например, на предыдущем месте работы работодатель предоставлял ДМС, а на текущем нет.
Раскинем мозгами
Для управления опытом очень важно понимать, что этот самый опыт представляет собой с точки зрения нейрофизиологических процессов.
Опыт (впечатление) человека возникает в результате действия внешнего раздражителя на органы чувств. Но все люди по-разному воспринимают один и тот же внешний раздражитель. Это происходит потому, что человек воспринимает любой новый опыт через призму своего сознания и накопленного опыта. Но механизм еще сложнее… Мозг формирует картину восприятия от внешнего раздражителя за долю миллисекунды до того, как произойдет контакт с этим внешним раздражителем. Потом он сравнивает нарисованную им картину будущего и наступившую реальность. В результате мозг делает вывод о том, насколько картина будущего совпадает с реальностью. Именно это и есть опыт.
Возьмем, к примеру, чашку кофе. Вы покупаете кофе, собираетесь поднести его ко рту и в это мгновение ваш мозг уже представляет вкус этого кофе. А через мгновение, когда кофе уже подействовал на ваши рецепторы, ваш мозг проверяет, насколько воображаемый вкус соответствует реальному. И началось… Горячо-холодно, сладко-несладко, горько, кисло и в итоге вывод, да или нет. Это и есть ваше впечатление или опыт, как сейчас модно говорить.
Из всего вышесказанного видно, что управлять опытом можно двумя способами. Изменять сознание человека в отношении внешнего раздражителя или изменять сам внешний раздражитель. Первый путь более трудоемкий, затратный и продолжительный. Наш мозг как раз и проходит этот путь, накапливая свой опыт. Второй путь кажется более простым, если внешний раздражитель поддается изменению. Еще один простой пример. Температура окружающей среды. При наступлении жары мы первое время чувствуем дискомфорт, а затем постепенно адаптируемся. Это первый путь. Или используем кондиционер, если есть такая возможность. Это второй путь.
Теперь вы понимаете, что термин «управление опытом» чаще означает управление факторами воздействия на человека на основании его реакции и обратной связи.
Как же получить эту обратную связь, чтобы она была наиболее точной, достоверной?
Во-первых, важно минимизировать время, которое прошло от момента получения опыта до идентификации (считывания). Это связано с избирательностью мозга по запоминанию. Со временем мозг сохраняет больше негативной информации в целях безопасности в дальнейшем.
Во-вторых, необходимо правильно сформулировать запрос для получения обратной связи. Обычно используется цифровая шкала. Но именно она может давать искажения. Для отображения нашего впечатления на числовой шкале нашему мозгу требуется работа по преобразованию аналоговой информации в числовую, а это достаточно трудоемко и мозгу легче выдать случайный результат, чем париться из-за какой-то несущественной для него задачки. В качестве альтернативы можно использовать шкалу Лайкерта (согласен – не согласен), цветовую шкалу или эмодзи. Также важно получать комментарии, в которых может содержаться множество артефактов, не учтенных при построении опросов.
В-третьих, на достоверность может влиять фактор «свободы слова». Если мы интересуемся опытом покупателя, то он скорее всего открыто выскажет свое мнение. Совершенно иначе обстоит дело с мнением сотрудника, который зависим от бизнес окружения, в котором он работает и откровенные оценки могут обернуться против него или он не хочет навредить своему коллеге, начальнику. В компании должен быть достаточный уровень открытости между коллегами и доверие к руководству и/или должна быть гарантия анонимности.
В-четвертых, опросы не должны быть утомительными. Клиенту вы навряд ли сможете задать больше пары вопросов. А вот сотрудники некоторых компаний до сих пор регулярно участвуют в длинных утомительных опросах. Об этом и о других методах получения обратной связи в следующей статье.
Методология - наше все
Классический процесс управления опытом состоит из следующих этапов:
1.Получение опыта (взаимодействие индивида с внешним раздражителем)
2.Идентификация опыта (извлечение данных об опыте индивида)
3.Анализ опыта (изучение данных об опыте индивида или группы)
4.Изменение опыта (изменение внешнего раздражителя или его восприятия индивидом )
Получение опыта мы подробно разбирали в предыдущей части.
Идентификация опыта зависит от методов и инструментов, которые мы используем.
К пассивным методам относится наблюдение за изменением поведения индивида. Например, за действиями покупателей на сайте можно следить с помощью записи действий или тепловой диаграммы или их реакций в социальных сетях. Системы отслеживания такого поведения достаточно быстро развиваются и часто используют алгоритмы машинного обучения. Также развиваются пассивные методы для оффлайн маркетинга: распознавание эмоций по выражению лица, поведение в магазинах и т.п. Можно также отслеживать реакцию человека по измерению его мозговой активности, используя энцефалограмму или МРТ, но это уже скорее медицинские методы, хотя они также применяются и в маркетинге. Опыт сотрудников можно отслеживать по их поведению и активности в корпоративных системах (эл.почта, корпоративные мессенджеры, другие информационные системы), а также по содержанию переписки. Здесь также применяются алгоритмы работы с большими данными и ИИ.
Плюсы такого подхода очевидны – индивид не чувствует воздействия (эффекта наблюдателя), а значит валидность информации должна быть выше. Минусов такого подхода гораздо больше. Стоимость подобных систем очень высока. Для их полноценной работы необходимо, чтобы максимальное количество активностей сотрудника отражалось в информационных системах. Алгоритмы распознавания реакции на факторы бизнес-окружения необходимо подстраивать под каждую компанию и/или под каждый фактор. И, конечно, такие алгоритмы требуют согласия сотрудника на доступ к своим данным, а это может оказать негативное влияние из-за «эффекта слежки».
К активным методам идентификации опыта можно отнести опросы, которые лучше проводить сразу после контакта индивида с внешним воздействием и не перегружать чрезмерным количеством вопросов. Опросы можно проводить индивидуально или в фокус-группе или обсуждать в чатах.
Плюсы такого подхода в низкой стоимости входа, т.е. не требуется покупать и настраивать дорогостоящую систему, а можно делать собственными силами электронным способом или даже обзвоном. К положительным сторонам также относится то, что кроме заранее определенного метода измерения можно узнать комментарии, которые могут содержать различные артефакты. Минусы у такого подхода также есть. Главный – это не предоставление или искажение информации индивидом. Это зависит от многих факторов. Например, сотрудники могут предоставлять ложную информацию из-за боязни быть наказанными или наоборот, желая «насолить». Именно поэтому очень важно обеспечить гарантию полной анонимности для повышения достоверности информации.
Анализ опыта проводится на основании полученной информации и зависит от модели, которая была заложена в основу исследования, а также от объема данных. Если анализ использует алгоритмы ИИ, то такие системы уже предварительно обучены на больших данных и ничего не остается, кроме как довериться производителю этих систем. В случае самостоятельного анализа можно строить собственные модели и проверять различные гипотезы, но для этого необходимо обладать соответствующими компетенциями, как в социологической и/или психологической сфере, так и в инструментах анализа данных.
На основании результатов анализа делаются выводы о мерах. Во-первых, принимается решение о целесообразности изменений. Это зависит от критичности, т.е. средней или средневзвешенной оценки. Во-вторых, принимается во внимание возможность и стоимость этих изменений. В-третьих, решается вопрос о том, что необходимо изменить, внешний фактор или мнение индивида. Современные технологии коммуникаций все чаще позволяют изменять мнение людей, чем сам внешний фактор.
Изменение опыта – это реализация принятых решений на основании произведенного анализа. Здесь играет большую роль скорость изменений. Если скорость изменений слишком низкая, то клиент уйдет к конкуренту, а сотрудник в другую компанию.
Процесс управления опытом также сильно зависит от фактора внешней среды, с которым происходит взаимодействие индивида. В маркетинге это может быть только продукт или услуга компании или их комбинация. А если мы возьмем сотрудника, то спектр его взаимодействий с компанией гораздо многообразней. Выделяют несколько групп факторов внутренней среды: Физические (условия труда, удаленность от дома, удобство рабочего места, питание и т.п.), социокультурные (взаимодействие с коллегами и начальством, корпоративная культура, коммуникации и т.п.), технологические (оборудование, бизнес-процессы, автоматизация и т.п.). Для каждой группы факторов или даже каждого фактора необходимо строить свой процесс управления опытом.
Классический подход к управлению опытом сотрудников предполагает, что этапы 2,3 и 4 процесса должны выполнять специальные люди или подразделения по аналогии с маркетингом. Именно так он и реализован во многих крупных компаниях. Это безусловно приносит свои положительные плоды. Но такой подход имеет и минусы. Во-первых, это ошибки на каждом этапе обработки информации. Во-вторых, скорость реакции снижается из-за долгого принятия решений и внедрения изменений.
А что будет, если дать возможность сотруднику самому влиять на внешний фактор, например, в социальной сфере во взаимодействии с коллегами?
Это получится обратная связь. Да-да, вы не ослышались, та самая ОС. Оказывается, обратная связь и является тем самым волшебным инструментом управления, а точнее сказать самоуправления, опытом во взаимодействии с коллегами, подчиненными и руководством. Забегая вперед, скажу, что с помощью обратной связи можно также напрямую управлять опытом взаимодействия сотрудника и с другими факторами внутренней среды. Но построить регулярный процесс обратной связи без технологичной информационной платформы будет очень сложно.
А нужен ли ИИ?
Технологические платформы управления опытом предлагают свои цифровые возможности, включая искусственный интеллект. Но, так ли он необходим?
Например, платформа Yva, предлагает подключиться ко всем цифровым корпоративным системам и следить за поведением сотрудников. Благодаря заложенным алгоритмам и машинному обучению, разработчики предлагают выявлять изменения в поведении по действиям в корпоративных ресурсах и, тем самым, идентифицировать опыт сотрудников. Это, безусловно, большой прорыв в работе с цифровым поведением.
Еще одним преимуществом данной платформы является система сигналов, которая помогает понять, что сотрудник близок к выгоранию.
Несмотря на такие преимущества, есть также некоторые сомнения в валидности этого решения, ведь эта система разработана американской компанией и большая часть поведенческих алгоритмов скорее всего создана на базе американского социо-культурного окружения, поэтому она может делать неправильные выводы для компаний с российским менталитетом и российской корпоративной культурой.
Снижение качества результатов может происходить также по причине того, что большая часть данных не находит отражения в корпоративных системах и даже не оцифрованы (обычное оффлайн общение). Также возникает вопрос этики доступа к персональной информации и переписке, который сейчас имеет очень важное значение. Система также оснащена инструментарием по проведению опросов. При этом надо заметить, что система сама не изменяет опыт, а лишь дает сигналы. Изменения же все равно придется делать своими силами.
А как устроена технология управления опытом на платформе AgileMe?
В отличие от предыдущей платформы, система не следит за действиями сотрудников, но все равно требует предварительных настроек, как любая корпоративная система.
Сотрудник может дать оценку любому объекту бизнес-окружения, с которым у него было взаимодействие, а также добавить комментарий. Если сотрудник недоволен работой смежной службы или кофемашины, то он может дать свою обратную связь и владелец этого сервиса сразу получит информацию об этой оценке. Или возникли проблемы во взаимодействии с коллегой или с руководителем, здесь тоже нужна обратная связь, чтобы наладить контакт. Сразу после оценки система отражает результат на панели сотрудника или другого объекта бизнес-окружения, который получил оценку. Таким образом, каждая оценка и обратная связь оказывает мгновенное воздействие на бизнес-окружение сотрудника. При этом существенно увеличивается скорость воздействия на бизнес-окружение, что приводит к быстрым изменениям, благодаря децентрализации управления опытом.
Данные оценок и комментарии также собираются в единую базу данных, которая дает достаточно "пищи" для HR-аналитики. Для решения проблемы открытости для критики в системе предусмотрена возможность анонимной оценки.
У платформы AgileMe есть один недостаток – это возможное нежелание сотрудников давать обратную связь. Это может быть связано с особенностью корпоративной культуры запугивания сотрудников, а также является индикатором снижения вовлеченности и профессиональным выгоранием. Именно решение этой проблемы и является одной из задач управления опытом сотрудников.
В заключение скажу, что если у вас есть желание изменить отношение ваших сотрудников к работе в положительную сторону, чтобы они не воспринимали большую часть своей жизни, как каторгу, вам даже не понадобятся для начала сложные технологические решения. Управлять опытом сотрудников можно и без применения информационных систем. Идентифицировать опыт можно при помощи бумажных анкет или просто получая живую обратную связь в общении. Собирать все предложения и анализировать их «на коленке». И это тоже даст результат, но… Мы живем в XXI веке, когда скорость принятия решений соревнуется со скоростью изменений внешней среды и любое промедление может отразиться на финансовом результате компании. Выбор всегда остается за вами.