Чем HR-процессы стартапа отличаются от крупной компании?

Я, Евгения Сковородько, HRBP компании IT_One, и наша команда отвечаем за HR-процессы компании IT_One: быстро растущего стартапа на рынке разработки, численность сотрудников которого увеличилась с 200 до 800 менее, чем за год. Как и многие в команде IT_One, до этого работала в большой зарубежной ИТ-компании. Сравнивая, как выстраиваются HR-процессы в компаниях разного масштаба, я теперь понимаю, почему то, что хорошо для большой компании, чаще всего совсем не подходит для стартапа.

Разница между ИТ-стартапом и большой компанией – в настройках ключевых HR-процессов, в том, чтобы гибко подстраиваться под текущую ситуацию, быть ближе к сотрудникам. Если взять крупный холдинг, особенно с головной компанией за рубежом, то обычно на российский рынок все процедуры спускаются сверху и иногда далеки от российских реалий. Поэтому, несмотря на то, что я и многие мои коллеги выходцы из больших ИТ-компаний, мы решили строить свою корпоративную культуру, в том числе в HR.

Когда компания большая, за каждый процесс в HR может отвечать отдельный человек: один – общается с кандидатами, другой – оформляет личные дела и так далее. Все процессы выстроены намного жестче и трудно заметить «узкие» места. Мы решили с «нуля» простраивать процесс онбординга, и поскольку в рабочих группах участвовали представители разных департаментов, смогли значительно ускорить ряд важных моментов. Например, сократили количество этапов интервью. Если видим, что сотрудник ценный и сможет вписаться в нашу команду, то сразу делаем ему оффер, а не пытаемся проверить на очередном этапе.

При организации процесса трудоустройства решили заранее вести подготовку и сбор документов, с которыми обязательно должен ознакомиться новый сотрудник. Благодаря этому уже утром первого рабочего дня, как правило, он подписывает все необходимое, и далее встречается с наставником, знакомится с коллегами, входит в курс дел.

Также мы договорились о том, чтобы упростить доступ новых сотрудников к некоторым техническим системам, чтобы они могли практически сразу чувствовать себя полноценными членами команды. То есть, наша задача – уже первый рабочий день сотрудника сделать максимально вдохновляющим, сократив бюрократические процедуры до минимума, помочь ему понять, чем живет компания и погрузиться в рабочие процессы. И многие коллеги отмечают, что для них такой старт стал очень показательным.

Еще один большой плюс стартапа: мы не боимся ошибаться. Каждый сотрудник, даже если это не HR, и не руководитель, может прийти с крутой идеей, и мы будем ее дальше продвигать. Структура компании проще: от меня до генерального директора всего один человек. И мы все друг друга слышим. Важно также и то, что не все идеи взлетают, и все к этому относятся абсолютно нормально.

Например, у нас появилась идея организовать канал для общения сотрудников на базе Teams. Мы его создали, но он просуществовал очень короткое время и быстро затих. Сама идея была хорошая, но над ее реализацией мы решили еще немного поразмыслить. Мы поняли, что у нас команды сами выбирают мессенджеры: те, которые им удобнее в работе. Эта свобода у них есть по умолчанию. В результате кто-то работает в Discord, кто-то в Slack, а кто-то в Telegram и так далее. Почему нет?

По сравнению с устоявшимся бизнесом, у нас есть возможность тестировать подобные идеи, гипотезы, пробовать, делать работу над ошибками без каких-то видимых рисков. Потому что в компании, у которой уже есть большая история, просто взять и протестировать новый канал, а потом его закрыть – не получится. А мы открыты всему новому.

Мы взяли курс на гибкость буквально во всем. Например, в возможности работать удаленно или посещать офис. Мы стремимся максимально быстро реагировать на запросы сотрудников. С предложениями легко обратиться, обратная связь от компании на любые пожелания и просьбы приходит быстро. Интересно, что в таком случае сотрудники готовы сами активно включаться в процесс и работать в поддержку своей инициативы.

Например, разработчики в Петербурге захотели организовать волейбольную команду. У нас в этом городе пока нет даже HRBP. Но ребята сами выбрали себе площадку, узнали все организационные нюансы, заключили договор, согласовали его. Компания оплатила занятия – и теперь они ходят играть, поддерживают друг друга, собрали свой канал в Telegram. Все это была их личная инициатива. Также по своей инициативе наша команда в Омске создает сейчас свою волейбольную команду – они на стадии согласования договора с площадкой.

С обучением такая же история: любой сотрудник может заявить о желании пройти курсы, или даже организовать собственную школу внутри компании – мы будем искать для него такую возможность. Именно так мы запустили Java-школу для Junior-специалистов, где обучение идет на основе реальных проектов.

Когда люди сами проявляют инициативу, у них совершенно другое отношение к происходящему. Они делают что-то не для галочки, а для себя, включаются, проявляют энтузиазм, чувствуют, что влияют на жизнь компании, а не просто являются «винтиками» большой машины. И это сильно уменьшает процент «выгорания» сотрудников.

Эффективность HR-процессов и всех процессов в целом в стартапе, как показал наш опыт, оказалась намного выше. Мы слышим друг друга и достаточно быстро обо всем договариваемся. Поэтому любой сбой, а они неизбежны в бизнесе, отслеживаем и исправляем проще.

Да, конечно, пока сложностей у нас чуть больше, потому что мы отказались от заранее настроенных процессов, как это принято в больших компаниях. Даже сейчас, спустя год работы компании, мы продолжаем экспериментировать, ошибаться и совместно прорабатывать новые подходы. Иногда тратим на это больше времени, чем планировали изначально. Но зато каждый из нас принимает ответственность за общий результат. И эта возможность что-то строить вместе, очень ценна для меня и моих коллег.