{"id":13465,"url":"\/distributions\/13465\/click?bit=1&hash=1e6228dc4e5e22730d5108e1c30ee96b3462205737e7a3fe7ce4c965aaacfe57","title":"\u041a\u043e\u043d\u0444\u0435\u0440\u0435\u043d\u0446\u0438\u044f Ozon \u2014 \u043a\u043e\u043c\u0443, \u0447\u0442\u043e \u0438 \u043a\u0430\u043a \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0432\u0430\u0442\u044c \u0432 \u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441","buttonText":"\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"6b1e0c55-41d3-56c2-84e2-fe6f447e3825","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
TalentTech

Тренды целеполагания: как их использовать бизнесу

Часто бывает, что глобальная цель компании определена, а как проложить наиболее оптимальный маршрут к ней — непонятно. Мария Маслова, руководитель отдела методологии и контента TalentTech, рассказывает, как раздробить большую цель на мелкие и повысить шансы на ее достижение.

Используйте при постановке цели методику SMART

Даже если цель сформулирована предельно ясно и четко, сотрудник может не осознавать, какую роль он играет в ее достижении. Руководитель должен помочь ему «разложить» глобальную цель на микрозадачи, систематизировать их и определить последовательность выполнения.

Я рекомендую делать это с помощью зарекомендовавшей свою эффективность методики SMART:

Specific — конкретный;

Measurable — измеримый;

Achievable — достижимый;

Relevant — актуальный;

Time-bound — привязанный ко времени.

Теперь рассмотрим пример. Допустим, торговая сеть должна за квартал увеличить продажи на 15%, для этого топ-менеджменту надо расширить ассортимент товара X на Y единиц. Расписываем цель по SMART:

  • измеримость цели: сети надо добиться увеличения потребительской активности на 10%
  • достижимость: после увеличения продуктовой линейки клиентское ядро должно вырасти
  • значимость: усиление динамики продаж и узнаваемости бренда
  • дедлайн: конец квартала 2021

Каскадируйте цели

Большие цели компании — как правило, долгосрочные. Чтобы их легче было достичь, надо дробить на менее масштабные и краткосрочные. Причем рекомендуется прописывать отдельно личные цели сотрудников и цели команд. Это позволит сформировать так называемый каскад или карту микроцелей. За основу каскада обычно берется организационная структура компании. На практике он выглядит так:

  • Цели компании
  • Цели подразделения
  • Цели отдела
  • Цели сотрудника
  • Конкретные задачи сотрудника

Стратегические цели обычно определяются на год, цели сотрудников — на квартал. Каскадирование, во-первых, позволяет понятно донести большую бизнес-цель до исполнителя, а, во-вторых, увидеть, сколько итераций нужно осуществить, чтобы достичь финишной прямой.

После того как цели каскадированы, руководителям надо регулярно измерять эффективность их достижения, чтобы убедиться, что процесс реализации выстроен правильно и задачи будут выполнены без срывов дедлайна. Например, если вы решили увеличить частоту публикации постов в соцсетях с двух до трех раз в неделю, то надо измерять любое увеличение взаимодействия с клиентами/потенциальными клиентами, которое вы получите в результате.

Если прогресса нет, то цели можно корректировать.

Попробуйте завысить ожидания

Отлично работает методика OKR (Objectives and Key Results), основанная на постановке амбициозной цели с изначально завышенными ожиданиями. Ее основная идея заключается в том, что цель должна вдохновлять и драйвить команду. Таким образом, руководитель ставит перед командой цель, выполнить которую на 100% сложно. Достижение такого показателя говорит, что цель слишком простая. Если цель достигнута на 50% и меньше — значит руководитель не осознает реального потенциала сотрудников, либо команда не умеет достигать поставленных целей. Идеальная метрика эффективности находится на границе 60-80%.
Пример формулировки:
Objective: заключить рекордное количество сделок по продажам
Key Results: найти 150 партнеров и заключить договора с ними;
увеличить долю рынка с 20% до 35%.

Постановка целей по OKR успешно применяется в таких компаниях, как Airbnb, Avito Miro, Google, Intel, LinkedIn, «Островок», «Икра» и т.д.

Методика OKR помогает синхронизировать личные цели персонала с групповыми и, в конечном итоге, обеспечивает эффективный контроль над реализацией запланированных задач. Осуществляется это благодаря дереву целей, которое, помимо прочего, увеличивает уровень вовлеченности и продуктивности персонала, так как наглядно демонстрирует, как роль каждого члена команды влияет на общий глобальный результат. Сотрудники глубже погружаются в процесс, искренне переживают за своевременную эффективность каждого этапа, а вместо духа соперничества или принципа «это не моя работа» в проектной группе формируется дух поддержки и сопричастности.

Проверяйте, не устарела ли цель

При разработке стратегии целеполагания важно учитывать рыночную конъюнктуру. В последние годы компании вынуждены работать в условиях турбулентности: пандемия и кризис заставляют их постоянно оптимизировать рабочие процессы. Руководителям приходится регулярно пересматривать и корректировать ключевые цели, отсеивая неактуальное.

Актуальность может быть потеряна из-за длительного согласования целей и промежуточных итогов – это характерно для корпораций. Упрощение процедур – безусловная, зона роста и еще одна важная стратегическая цель для большого бизнеса, которая позволит удерживать конкурентное преимущество на рынке.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null