Книга Майкла Аллена «E-Learning. Как сделать электронное обучение понятным, качественным и доступным» — классика разработки электронных курсов. Недавно вышло переиздание книги и это хороший повод вспомнить об одной из глав, которая намного важней и актуальней, чем кажется на первый взгляд.
Бакалавр психологии, разработчик систем электронного обучения и основатель Allen Interactions, Inc. Его компания занимается разработкой электронных курсов и консультациями.
Немного о книге
Первое издание вышло в 2006 году и обобщило многолетний опыт работы Аллена с электронными курсами. А русских изданий было два — в 2016 и 2021 году в «Альпине». Несмотря на возраст, у книги статус old but gold.
Да, за 16 лет технологии ушли далеко вперед. Появились YouTube и дешевые прямые трансляции, кнопочные звонилки сменили смартфоны, Flash отправился на технологические небеса к перфокартам.
Сила «E-Learning. Как сделать электронное обучение понятным…» в фундаментальном подходе и пошаговых руководствах, подробных чек-листах. Сделать по ней электронный курс можно было 16 лет назад, она актуальна сегодня и будет востребована завтра, когда метавселенные станут обыденностью (или не станут).
Написана книга максимально доступно, с живыми примерами и схемами.
Мы разберем главу 6 «Сделайте полезные ошибки (как можно скорее)» про этап анализа в технологии проектирования обучения ADDIE. Только примеры из книги заменим на реалии 2022 года.
Что такое ADDIE
Если коротко: система разработки обучающих курсов, созданная специально для военных. С помощью ADDIE создать курс мог человек с нулевом опытом педагогического дизайна.
ADDIE расшифровывается как analysis, design, development, implement, evaluate. То есть: анализ, проектирование, разработка, реализация, оценка.
Со временем система чуть поменялась, когда педдизайнеры стали оценивать отдельно выполнение каждого этапа, а не только курса целиком, но схема осталась неизменной.
Десять вопросов, которые предлагает задать Аллен относятся к этапу «Анализ» и напрямую влияют на дальнейший процесс разработки.
1. Какие проблемы бизнеса вы пытаетесь решить или какие компетенции являются целевыми?
Этот вопрос нужен для выяснения истинных целей электронного курса. Так, ответ «Повысить прибыль компании» — неправильный.
Прибыль могут увеличить несколько действий:
- Массовые увольнения
- Оптимизация затрат и процессов
- Повышение стоимости продукта или услуги
- Неожиданный спрос (привет, маски и 2020)
- Введение новой позиции
Здесь уже можно получить основную цель для создания курса. Например, в ходе разговора выясняется, что менеджеры по каким-то причинам тратят слишком много времени на оформление сделок и не успевают обзванивать клиентов.
Такой вопрос обучением не решить. Но если окажется, что менеджеры недостаточно полно используют возможности CRM — пора готовить курс.
Тоже самое касается и компетенций. Если в компании вводится программа well being, то нельзя ставить цель: «Все сотрудники должны начать заниматься йогой полчаса». Зачем? А вот научить сотрудников соблюдать work-life balance, чтобы уменьшить выгорание и повысить эффективность — это уже более конкретная цель. Дальше только вопрос инструментов и метрик, которые будут использоваться.
2. Какие модели поведения вам нужно получить и как вы определите, достигли ли их?
Здесь уместно процитировать книгу:
Изменение поведения не то же самое, что знание материала, и нам нужны реальные результаты, а не показатели заключительных тестов. Нас интересуют результаты, ведущие к успешной работе в реальном мире.
Любая цель должна быть измеримой. Чему мы должны по итогам научить сотрудников? Лучше продавать? Лучше работать с CRM или собирать информацию о потенциальном клиенте? Как мы сможем убедится, что достигли поставленной цели?
3. Почему результативность слушателей недостаточна: из-за отсутствия подготовки или образования или по другим причинам?
Корпоративное обучение стоит стратифицировать. Сотрудник, который пришёл месяц назад не должен получать те же курсы, что и работник с пятилетним стажем. Иначе одним будет непонятно, а другим скучно.
Также стоит учитывать возраст сотрудников, их уровень технической подготовки и другие специфические для компании нюансы. Например, риск-менеджмент хорошо подойдет менеджерам, но зачем они кладовщику?
4. Какими умениями обладают работники на данный момент?
Если вы собираетесь повышать квалификацию сотрудников, было бы хорошо понять (а ещё лучше замерить) их текущие навыки. Информацию можно получить после простого тестирования или опроса руководителей.
Иначе получается разрыв, когда мы учим людей работать со сложными формулами в Google-таблицах, но оказывается, что уровня подготовки хватает только на подсчёт процента с продажи.
5. Какие стимулы и антистимулы имеются в вашем распоряжении для желательного и нежелательного поведения?
Проще говоря, кнут и пряник.
Какие санкции мы применим, если сотрудник не пройдёт курс? Как мы узнаем, что он его прошёл? По итоговому тестированию? Или по тому, как он использует новые знания? А кто будет их проверять в итоге, не HR с L&D же? Будут ли преференции у сотрудников, которые используют новые навыки?
Таких вопросов можно задать немало, но сводятся они опять же к метрикам эффективности обучения и долгосрочному их отслеживанию. И если такой системы нет, её придётся создавать.
6. Имеются ли инструменты и ресурсы, необходимые для желаемой результативности, и есть ли к ним доступ?
Компания решила создать курс по снижению стресса, в котором будут сочетаться текстовая часть, видеоролики, интерактивные симуляции.
Тренер сразу предупредил, что для эффективного обучения нужно пройти основной месячный курс и четыре месяца нужно на закрепление материала, то есть повторение и тренировки.
И тут выясняется, что корпоративный портал — единственный источник передачи знаний и у него нет мобильной версии. Более того, в целях безопасности доступ к нему есть только из внутренней сети. Ещё нужно настроить почтовую рассылку с напоминаниями для всех участников программы.
Ещё есть полевые и разъездные сотрудники, которые не всегда приходят в офис, а если и появляются, то решают рабочие вопросы, но не проходят курсы.
Получается, что инструменты и ресурсы вроде есть, но они либо не работают как надо, либо их настройка займёт определённое время и бюджет.
Значит надо отменять учебную программу! Заодно сохраним деньги. Ну или искать альтернативное решение, вроде мобильного приложения, чтобы сотрудники могли научиться снижать стресс. И уже в приложение добавлять обучающие курсы, уведомления и прочее.
Поиск ответа на этот вопрос может затянуть внедрение курса. Надо будет точно разобраться в ИТ-инфраструктуре, особенностях графика сотрудников, оценить сколько по времени займут изменения в политиках безопасности, если они вообще возможны. Или найти другую платформу, под которую уже готовить контент.
7. Кто отдает распоряжение на выделение ресурсов, необходимых для создания курсов?
Про этот вопрос как раз забывают редко.
Соответственно содержание курса должно ориентироваться на пользу отдела или подразделения, которое выдаёт средства.
Вряд ли отдел закупок может заинтересовать курс поддержания ресурсного состояния. А вот обучение нововведениям в законодательстве — самое то.
8. Чьи мнения учитывает лицо, принимающее решения?
Владелец бюджета не сидит, как дракон на мешках золота. Над ним тоже есть вышестоящее руководство. А ещё стратегия развития подразделения, которая только создаётся или уже запущена. Соответственно бюджет охотней выделят на курс, который поможет не только сейчас, но и будет полезен в перспективе.
Например, навыки разрешения конфликтов никогда не будут лишними. Как минимум при удержании клиента.
9. Кто является непосредственным начальником людей, которых предстоит обучать?
Пробежка по иерархической лестнице не закончилась. Вполне возможно вам надо будет создавать курс не для целого департамента, а для отдела. Мнение его руководителя тоже бесценно и к нему надо прислушиваться. Хотя бы потому, что он может рассказать о нюансах работы его подчинённых и разнице в подходе продаж тракторов и удобрений. А их тоже надо будет учитывать в контенте курса.
10. Кто отвечает за прибыли и убытки, напрямую зависящие от результатов работы людей, которые будут проходить обучение?
Корпоративное обучение — это инвестиция. Соответственно человека, который потом будет отвечать за трату бюджета необходимо включать в процесс разработки курса как можно скорей. Он сам заинтересован в эффективности трат. Но он же может и полностью зарубить проект, если посчитает, что обучение чему-либо сейчас не нужно.
А заодно лишнее напоминание — не стоит проводить обучение ради обучения.
Наши прошлые статьи и немного больше:
- Рецензия на книгу Карла Каппа и Робин Дефелис Microlearning. Short and Sweet
- Как создать контент для микрообучения
- Блог Talent Rocks с другими полезными материалами
И это весь разбор? Маловато будет...
Так и глава не самая большая.