Лидерство: от единоличного в индустриальном мире к переходящему в цифровом

Полтора года назад я опубликовал статью «Руководство и лидерство – спектр представлений». В ней я рассказывал об эволюции самого понятия руководства от контроля до лидерства через промежуточные стадии control → management → governance → leadership. И о спектре теорий, описывающих различные подходы к руководству и лидерству: стили управления Адизеса, ситуационное лидерство, варианты руководства в ролях Белбина, servant leadership и других, а также опыте IT. Однако, в статье не было представлений о лидерстве в спиральной динамике и теории интегрального лидерства. В конце я обещал восполнить этот пробел в будущем. И вот это будущее наступило.

В чем здесь сложность? Казалось бы, есть сопоставление теории интегрального лидерства со спиральной динамикой, и поэтому можно просто дать это сопоставление и рассказать теорию интегрального лидерства. Однако, если обратиться к деталям, то интегральное лидерство встраивает между синим и оранжевым уровнем Спиральной динамики еще один уровень эксперта. При этом обе теории говорят о том, что между уровнями происходит переключение по дихотомии Я-Мы. И получается противоречие, которое, с моей точки зрения, разрушает внутреннюю конструкцию обоих теорий. В этом требовалось разобраться, и дальше я об этом напишу.

Но самое главное даже не это. Интегральное лидерство, как и множество других теорий лидерства индустриального общества говорит о том, что лидер – всегда один. И эти теории нацелены на то, чтобы помочь человеку получить необходимые качества, которые позволят быть таким единоличным лидером. Но это невозможно, потому что сильные стороны человека для одних вариантов руководства являются слабыми для других, и потому все они собраны на одном человеке. Это хорошо показывают стили руководства Адизеса, модель командных ролей Белбина и ряд других теорий. При этом, в зависимости от ситуации компании и конкретной задачи, необходимо проявление разных стилей руководства.

Если говорить кратко, то ранее полагалось аксиомой, что лидер – единственный. Адизес поколебал это, показав, что все требуемые качества не собираются на одном человеке, но сохранил связь требуемого стиля с жизненным циклом корпорации, поэтому руководитель остался один, просто стал сменяемым. А вот сейчас разные задачи появляются одновременно, и лидерство должно переходить по ситуации к разным членам команды. Что подтверждает современная практика IT, где даже на уровне команды необходимые компетенции столь многообразны, что точно не могут быть собраны на одном профессионале.

А теперь, после краткого изложения, разберем все это подробнее.

Модель спиральной динамики важна тем, что описывает не только развитие мировоззрения, mindset отдельного человека, но и развитие общества в целом. И, в отличие от многих других моделей, построенных на материале индустриального общества, описывает совершающийся сейчас переход к цифровому миру и его культуру. В общественном сознании идеи, соответствующие желтому уровню были сформированы после событий 1968 года, о чем смотри мою статью «Формирование уровней спиральной динамики в общественном сознании», хотя и становятся массовыми только сейчас, вслед за развитием технологий и приходом поколения соцсетей.

Я понимаю, что Спиральная динамика может быть знакома не всем читателям. Но тут готов отослать к своей статье «Спиральная динамика – модель изменения mindset с развитием общества» и последующим статьям серии «Менеджмент цифрового мира», к другим материалам на моем сайте. А также к сайту http://spiraldynamics.ru, на котором у Анатолия Баляева выложено много материалов и бесплатных курсов, и первоисточнику – книге Дона Бека и Криса Кована «Спиральная динамика».

Если совсем кратко, то модель говорит о том, что системы ценностей человека образуют восемь комплексов представлений, в рамках которых смысл отдельных понятий непротиворечиво связан между собой. Переход между ними осуществляется последовательно, потому что на каждом уровне картина мира расширяется, включая картину предыдущего как частный случай, и потому могут проявляться в соответствующей ситуации. На схеме кратко представлены уровни Спиральной динамики, и их соотнесение с развитием общества. Уровни кодируются цветами, чтобы исключить смысловые коннотации.

Модель применима не только к индивидуумам, но и к их объединениям – командам, компаниям и сообществам. И это проявляется не статистически, через сумму отдельных воззрений: действуя совместно отдельные люди синхронизируют свои представления, вырабатывают общие понятия, в результате одни струны Спиральной динамики у индивидуумов звучат сильнее, а другие – ослабевают и получаются различные корпоративные культуры, как представлено на следующей схеме.

Как я говорил, каждый уровень переосмысливает понятия, вкладывая в них новый смыслы, соответствующие культуре. Я подробно разбирал в своих статьях смысла понятия ответственности, целеустремленности и эффективности, вовлеченности и справедливости в разделении успеха. А следующая схема представляет собой эволюцию смысла, вкладываемое в лидерство, образы лидеров. При этом на каждом уровне есть два варианта: позитивный, отражающий движение вперед, и негативный, деградация лидера, сохраняющего свой статус, но уже неспособного выполнять реальные лидерские функции. Такая деградация как раз последствия к единоличному лидерству и отрицание его сменяемости в соответствии с ситуацией. И изменение в этом случае возможно лишь через революцию, смену лидера. При этом новый лидер может быть того же уровня, следующего, или предыдущего – сценарий разрушения варварами Рима со сменой лидерства может повторяться.

Рассмотрим эту схемы подробнее. Начнем мы бежевого уровня. Это – уровень одинокого выживания, на котором отсутствуют организации, и, казалось бы, он к лидерству не имеет отношения. При этом, если человек достаточно успешно выживает в сложной ситуации, то он может начать поддерживать более слабых, и это – ступенька к выходу на следующий уровень, к роли вождя племени. Разница возникает при обострении ситуации: в племени принято своих не бросать, а на бежевом уровне это – в порядке вещей, об этом я поговорю чуть позже.

А пока – фиолетовый уровень. Это племя, которое живет в не слишком понятном и потенциально враждебном мире, но при этом в целом – вполне живет, а не выживает. И вождь, например, руководитель небольшого отдела в большой компании успешно направляет эту жизнь, разбираясь с внутренними проблемами и мобилизуя на защиту от опасностей, когда они приходят. При этом жизнь идет заведенным порядком и ее поддерживают ритуалы, например, поздравления с днем рождения или годовщины работы, которые отмечаются именно так, как в отделе принято, даже если конкретному сотруднику, чье событие отмечается, такой способ не слишком нравится.

В случае спокойной жизни эти ритуалы могут постепенно стать главным фокусом, энергия будет уходить на них, а вовсе не на разумную организацию жизни, и в случае опасности, например, при внезапной реорганизации, такой отдел обречен, если не появится новый вождь. Впрочем, гарантий спокойной жизни все равно не бывает.

Но может быть и иначе, деградация не обязательна: устроив жизнь, вождь-руководитель, лидер ведет племя на новые земли, отдел – к повышению его значимости, а компанию – на завоевание мира своими продуктами. Это – пробуждение красной струны. И если экспансия складывается удачно, то компания развивается и увеличивается, и предстоит на синий уровень. А вот при неудачном сценарии энергия такого руководителя может быть направлена внутрь, на подчиненных, и вместо лидера проявляется босс-самодур, который постоянно меняет решения, а ответственность за неудачи возлагает на внешний мир или на подчиненных. Отметим, что причиной неудач может быть чересчур успешное наступление, при котором масштаб организации превысил личные возможности лидера организовать сотрудников.

Прежде чем идти дальше, поговорим про еще одну ситуацию, когда возможно отчетливое проявление красной или бежевой струн – острый кризис. И человек принимает на себя всю полноту ответственности, решает ситуацию единолично на личной энергии и умениях. Отметим, что в 90-е, в период распада Союза, уровень выживания включился у достаточно большого количества людей. И в некоторых теориях это – вообще прямой долг руководителя-командира. На практике таким человеком вовсе не обязательно является руководитель, особенно если способ преодоления лежит в технической области.

Интересно посмотреть, в чем разница между красной и бежевой струнами героизма. Красная струна предполагает личный героизм, направленный на преодоления трудностей, подчинения мира и достижения целей. С сохранением команды, которая помогает, хотя герой, в общем, может справиться и сам. А вот бежевая – это ситуация выживание, возможно, с уменьшением занимаемой позиции, и о сохранении тех, кто рядом, речь не идет, более того, они могут быть принесены в жертву, если руководитель сочтет, что ситуация того требует. И это – существенное отличие в позиции человека, хотя наблюдая со стороны, без погружения в мотивы действий, это можно и не увидеть.

Как и на войне, героизм наступления и героизм обороны – различны. Есть те, кто способен единолично героически создавать сильное и элегантное решение, которое станет конкурентным преимуществом. И есть те, кто способен собрать кризисное решение из подручных материалов, пожертвовав частью компании. И вовсе не обязательно у человека есть оба этих умения.

В ходе реализации проекта и ведения бизнеса в целом команда попадает в ситуации обеих типов, и потому хорошо, если в команде есть герои наступления и герои кризисов, способные ситуативно. В хорошей команде таких героев может быть несколько, еще и с разными специализациями. И в этом случае важно так организовать распределение обязанностей, чтобы герои не мешали друг другу и действовали в разных областях. А другие члены команды оказывали поддержку и подхватывали результат, собирая его в единое целое. Впрочем, это мы уже забежали очень далеко вперед, в область ситуационного принятия лидерства, которое свойственно желтому уровню.

Как я уже отмечал, с ростом размеров организации, она превышает пределы управления через единоличное лидерство или простой иерархии, построенной на неформальных взаимоотношениях. И требует регламентов и правил. И образ лидера синего уровням как раз дает человека, который правильно создает организацию как машину из людей, которая движется к цели, управляемая регламентами и правилами, определяющими порядок действий людей и их компетентность. Руководство тут превращается в функцию человека, а лидер – тот, кто эту функцию выполняет успешно, не просто в соответствии с ранее созданными регламентами, а совершенствую и адаптируя их. Впрочем, это может быть тоже делегировано профессионалам – бизнес-технологам или консультантам, но все равно ответственность – на руководителе.

В принципе, это – неплохо, но возникает кризис целеполагания: откуда, собственно, организации брать цели развития. Хорошо когда цель задана снаружи, как у церкви или армии. А у компании? В рамках синего уровня выхода из этого нет, произвольное целеполагание харизматичным лидером красного уровня было отвергнуто как нарушающее порядок. Именно из mindset синего уровня исходят надежды на науку, как на источник правильных, научно обоснованных целей. А пока этого нет – возникают суррогаты, обожествление метрик: прибыль, оборот или доля рынка. В конце концов, в законе сказано «компании создаются для извлечения прибыли» - вот, давайте это и поставим как цель.

Еще один вариант – объявить целью сам правильный порядок. и так появляется антипод образа лидера синего уровня – бюрократ, который создает регламенты уже не для достижения целей, а просто из любви к абстрактно понимаемому порядку и не заботится о том, что компания под тяжестью этих регламентов останавливается и перестает двигаться.

Изменяет способ целеполагания оранжевый уровень, предпринимательство. Предприниматель – тот, кто понимает устройство мира и видит чувствительные точки, открывают возможности достижения больших результатов относительно малыми силами. Ну или может сформулировать гипотезу о таких точках, и далее – организовать деятельность по ее проверке, по необходимости привлекая инструменты синего уровня. Образы успешных предпринимателей, таких как Стив Джобс – это и есть образы лидеров оранжевого уровня. Они организуют стартапы и новые направления бизнеса, или успешно реорганизуют существующий бизнес корпораций, выводя его на новый уровень. Это все – в случае, если предпринимательство свободно и, если не поощряется, то не встречает особых препятствий.

А вот если предпринимательство сковано корпоративными правилами, то возникает образ-антипод: опытный корпоративный интриган, добивающийся своих целей политическими интригами и подковерной борьбой, при понимании устройства компании и формальном соблюдении ее правил. И это – распространенная ситуация в современных корпорациях.

Впрочем, в любом случае целеполагание оказывается сковано моделью культуры успеха, которая предполагает его измеримость в деньгах, что не только дает возможность сравнения, но и истощает в непрерывной гонке к очередным вершинам, истощающую человека. В этой модели предпринимательство превращается в средство достижения цели, но не саму цель.

Эти ситуации хорошо описана в книге Дэйва Логана, Джона Кинга и Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя» (мой конспект). Там показаны и негативные варианты, истощающие участников, и позитивные, но не дающие смысла деятельности. Чтобы по настоящему, реально выйти из этой ситуации, необходимо сменить культурную парадигму общества в целом. Каким образом? Необходимо отказаться от измерения успеха в деньгах. Потому что ясно видно, что такое измерение не делает жизнь человека счастливой и не приносит удовлетворения, а, наоборот, истощает. Но изменение культуры общества – процесс длительный. Кроме того, в рамках борьбы двух систем на протяжении 20 века был сформировано устойчивое восприятие культуры успеха западного общества как достаточно близкую к идеалу. Конечно, есть определенные недостатки и должны быть улучшения, но не принципиальные изменения. Поэтому были сформулированы частичные решения. В чем же они?

Теория интегрального лидерства родилась как ответ на вопрос, как следует развиваться руководителю, чтобы избежать выгорания в бессмысленной гонке за денежным успехом и другими личными достижениями. При этом культура общества в целом полагалась неизменной, надо было дать ответ на то, как действовать человеку здесь и сейчас, а не через 20-50 лет в светлом будущем.

Теория сформулирована Кук-Гройтер и основана на ее собственных исследованиях, и так же работах Левинджер и Торберта. Теория показывает стадии развития Эго и связанные с этим стадиями зрелости лидера. Описание варианта Кук-Гройтер на русском можно прочесть в этой статье на сайте Кук-Гройтер. А в этом переводе статьи Торберта описывается его вариант, сфокусированный не на стадиях развития эго, а на логике действия. И, на мой взгляд, это представление более логично, чем у Кук-Гройтер. Впрочем, так и должно быть – действия более наблюдаемы, чем их основания.

Тех, кто хочет разобраться глубоко и в деталях, я отсылаю к этим работам. А здесь я дам краткое изложение, свою интерпретацию уровней интегрального лидерства, а затем сопоставлю со спиральной динамикой.

Начальные стадии соответствуют стадиям развития ребенка с рождения и примерно до 12 лет:

• импульсивная стадия полной зависимости от взрослых и удовлетворения физиологических потребностей
• защищающаяся стадия детского развития самостоятельности с двухлетнего возраста или несколько позднее
• конформисткая стадия принятия существующего порядка, которую в 4-5 лет начинают прививать родители, а продолжает школа.

И у части людей на этом развитие заканчивается, при этом, в зависимости от полученного в детстве опыта и окружающих условий они предпочитают подчиняться порядку и его поддерживать, или наоборот, готовы использовать силу, чтобы добиваться своих целей и подчинения других, подчиняясь только другой силе. Подростковый бунт – это попытка сломать силой существующий порядок.

Другие дети задумываются о том, как достигнуть успехов и первенства в мире, подчиняющемся порядку. И следующая стадия – самосознающего эксперта, в которой ставится задача стать лучшим в какой-то профессиональной области за счет того, что лучше всех изучить ее устройство, существующий там порядок и научиться первенствовать, стать экспертом. И они идут по этому пути.

Тонкий вопрос: почему одни дети останавливаются в развитии на стадии конформиста, а не становятся экспертами? Я все-таки думаю, это происходит не потому, что дети не видят пути. Но они видят, что этот путь требует значительных усилий – и не считают нужным их предпринимать. Но рационализировать свои основания они могут и в варианте отсутствия способностей, все-таки, ответ «я не способен идти дальше» значительно комфортнее ответа «я не хочу идти дальше – мне лень».

Однако, эксперт-профессионал – одинок, он достиг успехов в своей узкой области и гордится этим, но чтобы продвигаться в рамках коллективной деятельности, организовывать ее необходим выход на следующую стадию добросовестный – рационалист. Такие люди – основа западной демократии. Они организуют других людей через рациональные аргументы, убеждения, доказательства.

Но постепенно постигая устройство общества, рационалисты видят все те проблемы, которых я писал выше. Но при этом они видят и устойчивость общественного порядка, и убеждены в его неизбежности, хотя уже вовсе не уверены в его правильности. Чтобы решить для себя это противоречие они отказываются от концепции правильного устройства, заменяют ее на идею равноценности множества различных личностных оценок. Естественно, формулируя при этом и собственную позицию, но тоже считая ее равноценной с другими. Это стадия индивидуалист – плюралист. Этой позиции свойственен цинизм, так как, видя принципиальные недостатки общества, они принимают его как есть. Важно, что на этой стадии ты уже отвергаешь социальную оценку общества, его меру успеха, представляя ее лишь как точку зрения отдельных людей. Преодолевая тем самым проблему гонки за этим успехом – она становится бессмысленной, потому что критерии успеха перестают быть истиной, а становятся частным мнением.

Следующая стадия – автономная по Кук-Гройтер или стратег по Торберту. На этой стадии оценка по собственным стандартам становится не просто такой же значимой, как оценка других людей, а превышает ее значимость. Это относится и к самооценке, и к оценке окружающего мира. Ты даешь себе право на гнев и негодование, связанное с несправедливостью мира. Но при этом помнишь об уроках предыдущих стадий – не успехе силового подросткового бунта, ограниченной работе рациональных аргументов, множественности других оценок. А главное – помнишь, что по-крупному мир устроен так, как он устроен, хотя локально его можно изменить. И, исходя из этого, меняешь восприятие жизни. Она становится игрой, путешествием в неизведанное, творческими попытками локальных изменений мира. Ты можешь увлекать других на этом пути или путешествовать один, и иметь множество личностей, ведь если жизнь – игра, то ты – актер, играющий роль, и роли всегда разные.

А далее ты интегрируешь эти личности в единую, это конструкт-сознающая стадия алхимика, предполагающая свободное течение мыслей и чувств. И в завершение – объединяющая стадия ироника, интегрирующая человека со вселенной в едином взгляде.

Естественно, интегральное лидерство сопоставлено со спиральной динамикой. Это сделано на интегральной карте AQAL, которая распространена в двух рисовках. Первая – с раскрытием уровней спиральной динамики и кратким представлением уровней развития эго приведена, например, на сайте http://cir.institute/aqal/. Я привожу английскую схему, так как в русском переводе я этот вариант не нашел.

Второй вариант – с раскрытием стадий развития Эго по Левинджер и Кук-Гройтер, которая на русский переведена и есть, например, здесь. При этом система спиральной динамики на схеме тоже есть, но без подробностей.

При обоих сопоставлениях уровень эксперта встраивается между синим и оранжевым уровнями спиральной динамики. Проблема в том, что такое сопоставление ломает внутреннюю логику обоих систем: ведь в каждой из них между уровнями есть переключение дихотомии Я-Мы как источника развития, правда, рассматриваемой по-разному. До дополнительного уровня между интегральным лидерством и спиральной динамикой есть соответствие я-уровней и мы-уровней, а дополнительный уровень такое соответствие нарушает: оранжевому я-уровню спиральной динамике соответствует мы-уровень Достигатель, зеленому мы-уровню – Индивидуалист, желтому я-уровню – мы-уровень Стратега, бирюзовому мы-уровню – я-уровень Мага. Я тут сознательно не привожу названия уровней спиральной динамики – следуя Грейвзу и Беку, использовавших цвета, чтобы избежать коннотаций для смысловых названий. Хотя на обеих картах уровни названы, причем несколько по-разному.

Понятно, что сопоставление, в котором я-уровню одной системы соответствуют мы-уровни другой выглядит странно и в нем хочется разобраться.

У меня самого есть две гипотезы. Первая – о том, что на квалификацию Достигателя как мы-уровня был социальный заказ при проведении исследований. Потому что интегральное лидерство разрабатывалось, как способ внести осмысленность в деятельность менеджеров, выгоравших на работе, и естественно было дать образ менеджера, работающего на благо компании, а не на себя лично, и сгоравшего в служении обществу, а не в погоне за личными ачивками. Ну и при этом потребовался дополнительный я-уровень эксперта.

А при исследованиях, которые легли в основу Спиральной динамики, такого социального заказа не было, и в ней оранжевый уровень предпринимателей и топов показан, с отчетливым фокусом на индивидуализме. И это концептуально обосновано: человек ищет чувствительные точки воздействия на систему, которые позволяют за счет относительно малых усилий достичь значительных изменений. И использует их для достижения своих целей, при этом информация является естественно-конфиденциальной: ведь если все узнают о таких способах, то эффект пропадет.

Вторая гипотеза связана с разными социальными группами, на которых вели исследования и которые отразились в системах. Грейвз вел исследования среди студентов, у которых образ предпринимателя сложился не из собственного опыта, а на основе культурных феноменов. А они точно подчеркивают значение отдельной личности, реализующей свою идею, выстраивая и направляя организацию, или изменяя существующую организацию, подобно великим менеджерам, которые вдохнули жизнь в умирающие организации или выводили их из кризисов. А Торберт и Кук-Гройтер проводили исследования среди менеджеров, для которых социально-обусловленная осмысленность деятельности как раз в том, что он работает на благо своей компании, а не только на свое.

Ну а дальше, из этого стартового различия возникают расхождения на следующих уровнях. Потому что в обеих системах есть внутренняя логика развития, и переключение дихотомии Я-Мы как источник этого развития. Ее нельзя отменить.

В любом случае, уровень эксперта может быть уровнем развития людей, однако точно не является самостоятельным уровнем развития общества или культуры компании, такие люди включается в другие конструкции как составная часть. И дальнейшее развитие в рамках интегрального лидерства тоже описывается в контексте, когда культура общества и соответствующие ей культуры компаний в целом сохраняются. И в этом отличие интегрального лидерства от модели спиральной динамики, которая описывает развитие не только индивидуума, но и компаний, сообществ и общества в целом, включая совершающийся переход от индустриального общества к цифровому миру.

Правда, такой переход начался позднее, индивидуумы всегда опережают изменения общество, для которого не только должно произойти достаточно много индивидуальных изменений, но и преодолена инерций стереотипов. Однако, на настоящий момент эти изменения уже носят значимый характер и потому их следует учитывать, изменения индивидов происходят в условиях активно изменяющегося общества.

Итак, посмотрим, какие значимые изменения происходят в культуре общества и отдельных компаний? Первое связано с изменением критериев успеха. Как я писал выше, для культуры успеха индустриального общества характерно его денежное измерение, которое применяется как к людям, так и к компаниям. Однако, было замечено и подтверждено исследованиями, что если компания не просто зарабатывает деньги, а стремиться нанести пользу миру, и эта цель разделяется сотрудниками и вдохновляет их, то она оказывается и коммерчески более успешной. Получалось, что хорошая миссия является условием коммерческого успеха или, во всяком случае, дает конкурентное преимущество. И компании начали формулировать свои миссии.

На этом пути оказалась засада: способы измерения успеха в деньгах в публичном пространстве, различные рейтинги компаний, а так же котировки акций на бирже, опирающиеся именно на финансовые результаты деятельности никуда не исчезли. И, более того, множество учебников и культурных паттернов были ориентированы на их достижение. И при принятии решений возникает вопрос, что важнее – движение к миссии или коммерческий успех? Решение этого вопроса отдано топам, и они очень часто выбирают именно коммерческий успех, поскольку именно на него завязаны их личные интересы и мотивация. И сотрудники компании это видят, и перестают верить в миссию, воспринимают ее как пиар-вывеску, пропаганду, за которой нет реального содержания. И она перестает работать. И те, для кого миссия была важна уходят искать компании, в которых миссия реально действует.

Второй фактор – концепция социальной ответственности. В погоне за коммерческим успехом компании, естественно, не должны были заботиться об экологии и других аспектах комфортного существования общества в целом. Забота о том, чтобы коммерческая деятельность не наносила вреда, возлагалось на государственное и международное регулирование в соответствии с унаследованными от культуры правил шаблонами. Однако, оранжевое предпринимательство естественным образом находило в этих правилах дыры, позволявшие организовать бизнес без их формального нарушения, при этом по факту вред наносился. И этот вред явно ощущался людьми, которые находились рядом с этой деятельностью. И тут не очень важно. связанны ли эти дыры с недостаточной продуманностью правил, либо с коррупционным фактором. Ведь система контроля за соблюдением – тоже часть правил, и если коррупция позволяет ее преодолевать, то значит правила не совершенны.

Поэтому общество начало явно формулировать принцип, что компании должны сами заботиться о том, чтобы их деятельность не приносила вреда, а не ограничиваться соблюдением регулирования. У них должна быть социальная ответственность. Это началось еще в 1960-е вместе с экологическими движениями и постепенно набирало силу. Декларирование и соблюдение социальной ответственности стало преимуществом на рынке персонала, привлекавшее сотрудников и контрагентов. Но, как и в вопросе миссии компании, был актуален вопрос о том, насколько социальная ответственность, принципы о не нанесении вреда действуют при принятии конкретных управленческих решений.

Если рассматривать оба фактора не как ограничение деятельности, разворачивающейся в логике оранжевого предпринимательства, а как формирующие новый способ работы, то мы получаем зеленый уровень: компании, приносящие пользу обществу и заботящиеся о благе сотрудников. А что же в такой компании, действующей в культуре согласия, делает руководитель, лидер? А он помогает сотрудникам в их деятельности на пользу мира и в собственном развитии. И это – концепция лидерства-служения, servant leadership. Вики-статья Servant leadership говорит, что концепт развивался с 1970-х. Однако, там указан единственный вдохновитель, Robert Greenleaf, и если смотреть историю концепта и биографию, то видно, что реальный взлет произошел на рубеже веков, уже после его смерти – образован институт, выходит переиздание трудов. Как, кстати, и для интегрального лидерства – оно тоже стало востребовано только с начала 21 века.

В служении и заботе легко представить сотрудников беспомощными, и превратиться в их няньку. Впрочем, самостоятельные сотрудники это не позволят. Но современное развитие, акцент на обязанностях общества по отношению к индивидууму, без фокуса на обязанностях самого индивидуума, породило такое явление, как людей-снежинок, snowflake generation. Вот они как раз принимают заботу как должное и вовсе не хотят самостоятельности и ответственности. При этом, если им в этой заботе отказывают, то они становятся агрессивными.

Принципиальная проблема культуры согласия – консенсус, который осложняет появление инициативы. Ведь всегда есть альтернативные предложения и идеи по улучшению, при этом те, кто их высказывает, вовсе не всегда готовы сотрудничать в их осуществлении, но не дают согласие на предложение инициатора. В результате стимул проявлять инициативу исчезает. Это преодолевается в культуре творчества через изменение способа принятия решений с консенсуса на консент – действие при отсутствии аргументированных возражений о причинении вреда. Это дает выход в культуру творчества, на желтый уровень.

При этом лидерство становится распределенным и переходящим. Любой сотрудник может стать лидером, выдвигая инициативу и начиная деятельность по ее осуществлению. Но в процессе деятельности могут возникать разные задачи, и тут лидерство может принять другой член команды, который лучше представляет, как эту задачу решать и готов взять на себя ответственность. B это делает лидерство кратковременным: лидер изменяется не только с каждой новой инициативой, но и в ходе ее осуществления.

И именно в этом – принципиальное переосмысление лидерства. Заметим, что все предыдущие концепции, включая интегральное лидерство и servant leadership, сохраняли концепцию одного лидера-руководителя, меняя лишь сам образ лидера-руководителя, его ожидаемые действия. И это изменение – объективно. Оно происходит не потому, что единоличное лидерство – плохо, а потому, что для лидерства в современной деятельности надо проявлять столь разнообразные компетенции, что их невозможно собрать на одном человеке.

Отчасти это было и раньше, стили руководства Адизеса тоже говорят о многообразных качествах лидера, которые несовместимы в одном человеке, потому что качества, которые дают силу для одного стиля являются слабостями для другого. Но у Адизеса требуемые стили лидерства связаны с жизненным циклом компании, по которому компания движется не быстро и можно говорить о сменяемости руководителей. А в современном цифровом мире эти компетенции надо проявлять в деятельности одновременно. То есть в команде получается несколько лидеров с нечетким разделением поляны ответственности, принимающих лидерство по ситуации. Это хорошо видно на примере развития IT, о котором я поговорю дальше.

До появления Agile управление в IT было устроено так же, как и в других отраслях, с полнотой ответственности на единственном руководителе. При этом, подобно другим научным и инженерным проектам, всегда существовала проблема, кто лучше будет справляться с обязанностью руководителя: ученый-инженер или менеджер. Потому что ученым и инженерам часто не хватало управленческих soft skill, а менеджерам – профессиональных знаний, не только необходимых для получения авторитета команды, но и для принятия решений.

Scrum, первый Agile-фреймворк эту проблему решил, разделив единую позицию руководителя на три части: ответственность за продукт держит Product Owner, значительную часть повседневной работы по управлению выполняет сама команда, а Scrum Master помогает команде организоваться. И никто не обладает единоличной ответственностью. Таким образом, была сформирована конструкция, в которой одновременно действуют несколько лидеров, каждый из которых решает свой круг вопросов.

Очень быстро к этой паре на практике добавился Tech Lead, технический лидер, необходимый в случае, если вы набираете команды из новичков, имеющих мало опыта работы. А если брать Spotify-фреймворк, то в нем структура еще более сложная – есть проектные отряды и функциональные отделы. объединенные в крупные кланы, и поверх этого – еще и профессиональные гильдии.

В классическом менеджменте тоже встречаются ситуации двойного подчинения – матричное проектное управление, когда сотрудник одновременно подчиняются руководителю функционального подразделения и руководителю проектной группы.

Таким образом, распределенное лидерство является вполне сложившейся конструкцией.

Могут возразить, что выше речь идет о частных конструкциях, а в большинстве IT-компаний есть у команд есть руководители, которых в духе времени называют тимлидами (от team lead). Это, конечно, так, но при этом владельцы продуктов (product owner) тоже есть в большинстве компаний – выделение этой части ответственности оказалось удачным. И, что важно, при планировании очередных этапов разработки Product Owner ведет переговоры не с тимлидом, а с командой, или, во всяком случае, с ядром команды, потому что у тимлида часто не хватает технических компетенций для принятия ответственных обязательств. И это – именно переговоры, а не выдача указаний, характерная для традиционной иерархической системы управления. Так что, по сравнению со scrum, речь идет о перераспределении ответственности между командой и scrum master: у тимлида ее больше.

Что важно – возможная поляна ответственности тимлида очень велика. Несколько лет назад Егор Толстой и Стас Цыганов попробовали посмотреть, какая ответственность лежит на тимлиде в разных компаниях и собрать некоторый профиль ответственности в IT-сообществе. Очень быстро выяснилось, что, во-первых, круг ответственности тимлидов в разных компаниях различается настолько сильно, что каком-то основном варианте говорить нельзя. А, во-вторых, если полная область управленческой ответственности, получающаяся объединением всех вариантов столь велика и разнообразна, что ее точно не может принимать один человек. Результаты опубликованы на GitHub https://github.com/tlbootcamp/tlroadmap и доступны, MindMap развивается и дополняется. На схеме – вариант от сентября 2021 года, где крупно показаны ветви первого уровня.

Вот области первого уровня:

• Administrator – построение процесса: Scrum, Lean, PMBOK и другие методы, работа со стейкхолдерами
• Integrator – включение в бизнес компании, ее структуру и корпоративную культу
• People manager – управление людьми и командой, HR-бренд
• Product owner – рынок, цели, стратегия, запуск фич
• Technical Leader – архитектура, качество, технологии, знания

Каждая из них включает большое количество деятельности, решения по которым влияют на движение проекта или продукта в целом. И эти решения должны приниматься повседневно, вся эта деятельность в современном IT идет динамично. Разработка – это не только новые фичи, но и новые технологические решения. Процесс команды совершенствуют процесс каждую итерацию. Активно обновляется состав, новые сотрудники могут появляться каждый квартал или чаще, в то время как другие – уходят, развитие сотрудников тоже идет непрерывно и часто управляется самим сотрудником, а кто-то помогает ему в этом. То есть мы имеем реальное распределенное лидерство.

Но при этом процессы текут неравномерно, поэтому меняются фокусы концентрации усилий, и текущее лидерство принимает тот, кто отвечает за соответствующие задачи. То есть лидерство не только распределенное, но и переходящее. Это – реальность современного IT. И это – эффективная схема, которая позволяет действовать в современном цифровом мире быстро меняющихся рынков и технологий. Именно поэтому за ней – будущее.

И это стоит учитывать, потому что масса тренингов "по лидерству" унаследованы от прежнего мира единоличного лидерства и учит именно единолично управлять подчиненными, обеспечивая, чтобы они следовали твоим планам так или иначе. И ситуация, когда они могут не последовать и нужны переговоры рассматривается как плохое, недостаточное лидерство. А ведь в случае, когда лидерство распределено по фокусам иначе невозможно.

В заключении отмечу, что распределенное лидерство не означает его отсутствия, так же как распределенная ответственность не означает отсутствие ответственности. Естественно, при правильной организации. А вот когда лидерство или ответственность пропадают, то деятельность перестает двигаться к целям.

На этом я закончу эту статью, которая продолжает серию «Менеджмент цифрового мира» (оглавление на моем сайте).