Как работать с тяжёлыми состояниями сотрудников

Как понять, что ваш сотрудник столкнулся с психическим расстройством, и как действовать в ситуациях продолжающейся неизвестности

Психические расстройства выходят на первую позицию в рейтинге причин нарушения здоровья. Количество эпизодов растёт ежегодно в каждой стране. Депрессия стала одним из самых часто встречающихся заболеваний. В какой-то период своей жизни психическому расстройству будет подвержен каждый четвёртый в мире. 450 миллионов людей страдает уже сегодня.

С течением пандемии показатели становятся ещё хуже. За несколько месяцев после начала пандемии психическое состояние ухудшилось у 42% ранее опрашиваемых людей. То же самое происходит и на всех организационных уровнях. В 2020 году 76% опрошенных говорят хотя бы об одном эпизоде психического расстройства. Ещё в 2019 году эта цифра была равна 59%.

Согласно статистике ВОЗ, депрессия стоит мировой экономике 1 триллион долларов. Из-за психических расстройств сотрудников бизнесы ежегодно теряют больше 200 миллионов рабочих дней. Слабое психическое здоровье стоит британским бизнесам 42-45 миллиардов фунтов в год. Из чего складывается эти цифры? Отсутствие сотрудников на работе — это потеря в производительности и отсутствие прогресса, за который бизнес всё равно платит. Присутствие в нездоровом виде — это урон качеству, собственной производительности, а иногда и производительности всего отдела. После этого рано или поздно последует увольнение, и вам придётся тратить время и деньги на поиск нового сотрудника и терять деньги на производство, которое «стоит» в его отсутствии.

Проблеме нужна огласка, а сотрудникам — забота и чётко выработанные меры поддержки. Согласно исследованиям, 86% опрошенных убеждены, что соответствующая культура компании может помочь сотрудникам гораздо более результативно бороться с психическими заболеваниями.

На деле, лишь единицы работодателей помогают своим сотрудникам пережить психические расстройства. Вот некоторые из их аргументов:

• «психическое здоровье — не наша ответственность, мы не клиника для душевнобольных, нам нужны бойцы»;
• «психические проблемы — это миф, их гораздо легче симулировать, чем проблемы с физическим состоянием»;
• «психическое здоровье не так значительно влияет на продуктивность, ведь от проблем можно отвлечься работой»;
• «как вообще можно понять, что с психическим здоровьем что-то не так, если не понятно, где оно начинается и где заканчивается».

Перескажем определение ВОЗ простыми словами. Итак, в состоянии психического здоровья человек:

• понимает, что он умеет, активно пользуется приобретёнными навыками без падения в синдром самозванца или неуверенность в себе;
• понимает свои ограничения и точки роста и работает над их развитием: это не мешает его продуктивности, он не расстраивается и не прокрастинирует из-за того, что «не идеален»;
• готов к адекватному уровню стресса и проблем и понимает, что это неотъемлемая часть рабочего процесса и прогресса: они не выводят его из себя и не выключают из работы;
• активно и с интересом работает, даже прерываясь на чай или кофе, но не впадает в круги долгой прокрастинации;
• интересуется общими целями и финальным продуктом своей работы — он вовлечён и общается с коллегами.

Психическое расстройство подразумевает изменение чувств, мышления, поведения и телесного состояния человека (Виттхен Г.-У. Энциклопедия психического здоровья, 2006). Некоторые учёные и медики предпочитают разделять понятия «психическое расстройство» и «психическое заболевание». По их мнению, второе предполагает обязательную телесную патологию — в частности, нарушение работы гормонов и нейромедиаторов. Так как это только предположение, в МКБ-10 вместо «психического заболевания» и «психической болезни» используют термин «психическое расстройство».

Ментальное здоровье зависит от ряда социоэкономических и биологических факторов, а также от окружающей среды. Устойчивость к расстройствам зависит и от физических особенностей человека, и от его психического развития (Виттхен Г.-У. Энциклопедия психического здоровья, 2006). Когда сотрудники сталкиваются с психическими расстройствами, то чаще всего говорят о развитии тревожности или депрессии, выгорании, травмах или посттравматическом синдроме.

Можно выделить два вида психических расстройств. Экзогенные — которые появляются под воздействием внешних факторов, таких как алкоголь, промышленные яды, наркотические и токсические вещества, радиация, вирусы, микробы, черепно-мозговые травмы, психотравмы. И эндогенные — появляющиеся от внутренних факторов вроде хромосомных нарушений, генных заболеваний, заболеваний с наследственным предрасположением. Причины многих психических расстройств ясны не до конца: специалисты часто говорят о совокупности различных факторов. Список психических расстройств постоянно пересматривается: несколько десятилетий назад социофобию не относили к психическим расстройствам, а гомосексуальность — наоборот. Сейчас они поменялись местами.

Итак, мы говорим не просто о ситуации, когда один сотрудник вышел из строя, потому что испытывает сложности с психическим здоровьем, хотя и этот случай имеет значение. Мы говорим о том, что в мире растёт число диагностированных психических расстройств, что неминуемо влияет на продуктивность и эффективность всей организации.

Психические расстройства — новый контекст, и каждому работодателю стоит с ним считаться и быть к нему готовым. Вот несколько важных шагов, которые может предпринять компания, чтобы помочь своим сотрудникам.

Шаг 1, основополагающий. Повышать осведомлённость о психических расстройствах

Здесь важно поговорить сразу о двух проблемах. О том, что люди в принципе не знают, что такое психическое расстройство и как оно может проявляться, и о том, что они, может, и догадываются, что что-то не так, но количество и разнообразие предрассудков мешает им отреагировать или признаться хоть кому-то, что им нужна помощь.

Поскольку компании делают не так много, чтобы бороться с предрассудками относительно психических расстройств, сотрудники часто даже не понимают, что с ними «что-то не так». Именно поэтому важно проактивно рассказывать о том, что такое психическое здоровье и как выглядят ситуации, когда оно под угрозой. Стоит говорить о статистике, о кейсах, о том, что такое случается и это нормально. Это позволит людям первично диагностировать изменения в себе и не пропустить их.

Даже если вы не знаете ни одного человека, который брал бы выходные из-за проблем с психическим здоровьем, это ещё не значит, что таких случаев нет. Половина тех, кто нуждается в помощи и в лечении, боится осуждения, потери работы, того, что так и не найдёт «врача, который поможет». Сотрудник, который думает, что вы увидите его разбитым и из-за этого сочтете ненадёжным, волнуется и лишний раз не будет рассказывать о своих проблемах.

Поэтому так важно работать над атмосферой сопереживания и внимательного отношения к сложностям людей. Если вы будете выглядеть недовольным, начнёте угнетать человека за сложности с психическим здоровьем, это заблокирует для людей возможность делиться. В США существует Закон об американцах-инвалидах, который запрещает дискриминацию по отношению к сотрудникам с психическими расстройствами. Кажется, что не стоит дискриминировать и тех, у кого только-только возникли подозрения на расстройства.

Всё это — первые шаги к тому, чтобы люди привыкали быть более чуткими по отношению к себе и заранее купировать проблему. Кроме того, это позволит им чувствовать себя более спокойно и делиться ситуацией. Согласитесь, что сотрудник, который плохо себя чувствует, но не сознаётся и продолжает делать задачи и встречаться с клиентами, может принести больше вреда, чем если бы он просто взял выходной, чтобы обратиться ко врачу.

Шаг 2, стандартный. Начинать изменения сверху и показывать пример на лидерах

Руководители должны на своём примере показывать, что они тоже борются, что у них тоже бывают сложности. Разумеется, если это действительно так. Об этом же можно попросить лидеров мнений компании.

• До начала пандемии компания Roche Genentech выпустила серию видео, в которых топы рассказывали про своё психическое здоровье. Видео распространялись в интернете с хэштегом #Let’sTalk («давайте поговорим»).
• Когда СЕО компании SAP публично рассказывает о том, что практикует медитации и следит за собственным психическим здоровьем, это показывает 100 000 его сотрудников, что компания решительно настроена построить культуру психической устойчивости.

Уровень позиции сотрудников обычно никак не коррелирует с тем, борются они с психическими расстройствами или нет. Поэтому да, у боссов тоже есть сложности, и важно, чтобы они имели смелость и видели ценность в том, чтобы ими открыто делиться.

Шаг 3. Обучать руководителей тому, как реагировать на сложные состояния сотрудников, и объяснять, что коммуникация с командой — их приоритет

40% сотрудников по всему миру заявляют, что никто в компании не интересуется тем, как вообще у них дела. В этом же репорте сотрудники отметили, что их «работа мечты» — место с открытой и принимающей культурой, прозрачной информацией о том, куда мы идём, и чётким пониманием, кого просить о поддержке и развитии. Очевидно, что подобное происходит потому что руководители либо не умеют поддерживать коммуникацию с сотрудниками, либо по каким-то причинам не считают это направление своей работы приоритетным.

Чтобы руководители понимали, как обращаться с сотрудниками, их нужно этому обучать. Важно строить систему управления так, чтобы лиды учились общаться со своими сотрудниками. Общаться не номинально, для галочки или только по работе, а проводить полноценные 1-1 встречи, которые будут островком доверия и местом силы для сотрудника.

• Сделайте встречи регулярными, как чекапы. Не отменяйте их и не деприоритизруйте, едва у вас забилось расписание. Люди — ваш главный актив. Без них другие дела могут потерять свою актуальность.
• Постарайтесь переформатировать встречи по оценке сотрудников в понимание ими собственных возможностей, в место, где можно дать и получить чуткую обратную связь. Работа с психическим здоровьем сотрудника — в том числе про то, чтобы дать ему представление о его возможностях и удачах. Это важно проговаривать вслух.
• Старайтесь отслеживать, в каком состоянии человек и что с ним происходит. Забирайтесь глубже, чем простое «как дела?» и задавайте специфические вопросы о том, какая помощь и в каких вопросах сейчас будет полезна сотруднику. Аргументируйте это тем, что, если вы не поймёте, в чём дело, вы точно не сможете помочь.
• Не стоит делать догадок о том, что нужно человеку. Скорее всего, в разное время всем подойдут разные решения.
• Руководители и лидеры обычно добиваются успеха, потому что умеют разбираться в комплексных ситуациях и решать проблемы. Но люди не любят, чтобы их «чинили», поэтому не нужно применять подобный подход. Будьте слушателем и предлагайте помощь, не стоит впадать в коучинг и навязывание решений. Всегда проверяйте, чтобы то, что вы сейчас делаете, было уместно.
• Демонстрируйте эмпатию и заботу, но не становитесь психотерапевтом своего сотрудника, скорее всего, у вас нет для этого компетенций и ни к чему хорошему это не приведёт.
• Понятно, что большое количество ситуаций, которые предполагают сложности с психическим здоровьем, будут с «открытым концом». Для таких случаев можно установить промежуточные дедлайны, в которые вы можете проверять, как идут дела, и подстраиваться под новые обстоятельства.

Регулярную коммуникацию, в которую вы будете максимально вовлечены, стоит приоритезировать. Именно эта мера позволяет предотвратить усложнения состояний сотрудников. Один час в неделю и огромная польза.

Шаг 4. Перестройте и адаптируйте свои стратегии, чтобы человеку было легче справиться

• Инвестируйте в образование. Тренинги обязательны для сотрудников, особенно для лидов и управляющих менеджеров. Они должны знать, как определять состояние человека, нормализовать его и помогать сотрудникам разбираться в подобных сложностях. Это не значит, что менеджеры должны стать терапевтами. Но им нужно иметь базовые знания и инструменты, которые помогут в сложных разговорах. Также им нужно уметь бороться с предрассудками.
• Становитесь более устойчивыми для сотрудников. Будьте гибкими: многие сотрудники уже просто привыкли к этому в условиях пандемии. Респонденты говорят, что планы их компаний вернуть сотрудников в офис, негативно скажутся на психическом здоровье. Дайте сотрудникам выбор — когда ходить в офис, когда брать выходной, над каким проектом работать и как спланировать своё расписание.
• Принимайте во внимание возможности и ограничения компании относительно того, какой перерыв от работы может взять сотрудник. Учтите, что долгие больничные могут негативно сказаться на отношениях с клиентами или с командой. Вы должны позаботиться об этом заранее: распределить ответственность внутри команды, убедиться что люди будут за это вознаграждены.
• Предоставьте возможность брать отпуск. Также у людей, которые столкнулись с психическими расстройствами, должна быть возможность сохранить в тайне диагноз и подробности самочувствия. Если сотруднику нужен более долгосрочный отпуск по уходу за здоровьем, то ему необходимо заручиться соответствующими бумагами от врача. Врач в данном случае — медиатор между сотрудником и работодателем, который не делится деталями диагноза, но констатирует факт заболевания и потребности в лечении.
• Оказывайте поддержку с помощью дополнительных инструментов. Запускайте группы поддержки, программы восстановления, давайте дополнительные оплачиваемые отпуска.

• СEO Basecamp Джейсон Фрайд недавно анонсировал, что те сотрудники, которым нужна помощь, забота и поддержка, могут сами проектировать своё рабочее расписание и даже работать меньше часов. Пойти на встречу и быть адаптивным — не значит снизить свои рабочие стандарты. Гибкость помогает вашей команде чувствовать себя уверенными и удовлетворёнными во время продолжающейся неизвестности.
• В 2019 году Bank of America запустил 15-месячную программу тренингов с фокусом на стрессоустойчивость — после того, как обратил внимание на рост тревожности у сотрудников.
• Более 200 компаний, включая Unilever, Starbucks, Zappos воспользовались сервисом «Помощь с ментальным здоровьем на работе» — 8-часовым курсом, который учит людей общаться с коллегами, которые борются с психическими сложностями.
• Два года назад EY запустили программу «Мы заботимся». Главная цель — образовывать сотрудников по вопросу психического здоровья, сподвигать их на поиск помощи, если она им понадобится, и поддерживать коллег, которые борются с психическими расстройствами. У компании также есть горячая линия, которая предлагает сотрудникам конфиденциальную поддержку.
• Johnson&Johnson или RetailMeNot запустили группы поддержки для сотрудников. Эти группы растят знание о том, что такое психическое здоровье, создают площадку для людей, у которых возникли сложности, и тех, кто хочет помогать и делиться опытом.
• Bumble даёт своим сотрудникам «отпуск по выгоранию». Это дополнительная оплачиваемая неделя каникул с 21 по 25 июня. Задача этой инициативы — предоставить 700 людям возможность полностью отключиться от онлайна.

Помните — создаёте вы услугу или продукт, вы делаете это усилиями своих людей. Клиенты всегда остро чувствуют состояние ваших сотрудников и зачастую судят о продукте именно по тому, насколько живыми, энергичными и здоровыми выглядят люди. «Мы хорошо понимаем, что наши клиенты не просто покупают софт. Они строят доверие с людьми, которые разрабатывают, поддерживают и продают этот софт», — заявляет Chief People Officer Кэти Бюрк. «В итоге нам нужно сделать так, чтобы люди чувствовали себя полными сил и могли поддержать клиентов. Как руководители мы должны показать нашим сотрудникам, что брать перерывы не просто хорошо, а жизненно необходимо».

телеграм-канал

библиотека

фейсбук