Обидчивость, критиканство и склонность к интригам: какие личные качества сотрудников могут навредить бизнесу

У нас технологическая компания, поэтому без знаний и навыков по областям профессиональных компетенций работать не получится. У нас высокий порог входа.

Расстраивает другое: когда все необходимые знания и умения у человека есть, но нет желания применять их по максимуму, то есть ему не хватает работоспособности. Иногда человек не готов сделать усилие: до финишной черты остаётся чуть-чуть, нужно закусить губу и дожать, но нет. Это не вызывает уважения у других членов команды.

Люди, которые хорошо знают своё дело, часто по складу характера непростые. Перевоспитание «звезды», скорее всего, закончится ничем. И думать нужно не как перевоспитывать, а как наилучшим образом интегрировать: как выбрать для человека в компании идеальное место и такой статус, при котором будет максимум пользы от таланта и минимум вреда от трудного характера.

В большинстве случаев это удаётся. Если он профессионал и мы идём к общим целям, то нет проблем ужиться под одной крышей. Но если цель компании с целями сотрудника не соотносятся и ещё у него «характер», то вы будете вынуждены расстаться.

При этом нужно несколько раз убедиться, что другого выхода нет. Иногда «безвыходная ситуация» означает лишь то, что у вас не хватило сил, времени или терпения найти выход, то есть то самое «идеальное» место для талантливого, но сложного человека.

Дмитрий Бызов, генеральный директор «Манго Телеком»

Высокие стандарты и амбиции заставляют сотрудника каждый раз поднимать требования к себе и своей работе всё выше и выше без моего участия.

Самоходность. Skyeng развивается так быстро, что мы не можем работать директивно, нам важно, чтобы каждый сотрудник мог развивать свою часть без участия руководителя, сам находя задачи и ресурсы.

Энергия. Нам нужны люди, которые готовы засучить рукава, надеть сапоги и идти месить грязь в болоте, невзирая на сложности.

У большинства топ-менеджеров в бэкграунде жёсткие hard-skills (например, все основатели — физтехи). Но поверх этого опыта мы обязательно развиваем soft skills через обучение: «техническим» людям нужно учиться общению, продажам и работе с командой. В такой комбинации это даёт огромные результаты в бизнесе.

Skyeng — это история про результаты, и мы набираем только тех, кто готов брать ответственность за результаты в своей области.

Если говорить о «перевоспитании» сотрудника, то сперва нужно ответить на вопрос, о каком качестве идёт речь. Часто за этим скрывается недостаток навыка — тогда это можно легко прокачать тренингами. Если же проблема ближе к психологическому устройству человека, например, дело в его характере — тут уже сложнее.

Я сам работаю с психологом, и мои запросы к нему пришли «из бизнеса»: стать жёстче в определённых ситуациях, слабее реагировать на некоторые воздействия и перестать обижаться. Я точно могу заявить, что характер подлежит «изменению», но это намного сложнее, чем развитие навыков.

У меня был опыт найма сотрудника с уникальной экспертизой. Другого такого на рынке не было. В первую же минуту общения я понял, что культурно и по характеру мы совершенно не подходим друг другу. Но ситуация была безвыходная, и пришлось пойти на компромисс ради бизнес-результата.

Однако процесс работы был настолько сложным и неприятным, что нам пришлось расстаться после первого же этапа реализации проекта.

Вывод, который я сделал для себя: лучше найти другую возможность для решения задачи, чем идти на подобные компромиссы и брать людей, которые достоверно не подходят компании по культуре и по характеру.

Харитон Матвеев, сооснователь сервиса Skyeng

В нашей практике часто бывают ситуации, когда благодаря вовлечённости и интересу к компании и проектам сотрудники самостоятельно выходят к заказчику.

Очень важен баланс между креативностью, системностью и профессионализмом. Это внутреннее стремление сотрудника постоянно расти и делать своё дело лучше.

Самое главное для любого сотрудника — это его hard skills — то, за что он действительно считается специалистом.

Однако в нашей практике были случаи, когда человек присоединялся к нашей команде исключительно благодаря его soft skills, при этом практически не имея профессиональных компетенций.

Все индивидуальны и у каждого есть свои минусы и плюсы. Для нас главное, чтобы ценности сотрудника совпадали и пересекались с ценностями нашей компании, и только в случае, когда мы понимаем, что это не так, наши пути расходятся.

Мы считаем, что расстаться с работником, чьи качества нам не совсем подходят, или если у него сложный характер — это самый простой и во многих случаях очень правильный ход.

Однако нужно понимать, что за это время ситуация на рынке труда сильно изменилась, тем более если мы говорим про ИТ-отрасль. Не будем скрывать, что иногда рынок вынуждает «перевоспитывать» хороших специалистов.

Если мы и расставались с сотрудником, то только из-за качества его работы. Это к вопросу о hard skills — именно их мы смотрим и оцениваем.

Иван Клабуков, сооснователь компании-разработчика устройств для автомобилистов Hudway

Человек может обладать множеством хороших и полезных навыков, но если он при определённых обстоятельствах проявляет неадекватность, то непонятно, что от него ожидать.

Из-за специфики нашего бизнеса нам удаётся находить нужных людей, которых легко обучить делу. Очень хороший бонус, если сотрудник обладает остроумием и способностью к самоиронии.

«Перевоспитание» работника с «неподходящими» качествами — это сложный процесс, который требует индивидуального подхода.

Если сотрудник проецирует профессиональную критику на своё эго, то с ним приходится расставаться. Сотрудник может допустить ошибку и вместо того, чтобы решать проблему, начинает агрессивно защищаться.

Если дело касается непунктуальности, безалаберности или даже асоциальности, то есть шанс полного «исцеления» — в моей практике такие случаи имеются.

Безразличие и хамство — это не только показатели некомпетентности в сфере услуг, но и неприемлемые мною качества.

Из-за сложного характера мы никогда не расставались с сотрудниками, вернее выявляли таковых на стадии собеседования и просто не связывались с ними. Несколько раз бывало, когда мы связались с людьми, которые через время оказались совершенно неадекватными, но это уже совсем другая история.

Анатолий Хмелевской, основатель магазина Gray и сервиса по уходу за обувью Shoe Brush

Сегодня у нас работает более 40 человек, из которых большинство —дистанционно. Люди ценят свободу, поэтому найти талантливых профессиональных сотрудников на удалённую работу проще, потому что они не ограничены регионом и даже континентом.

У нас молодая команда, поэтому мы часто берём в штат студентов или недавних выпускников и помогаем им расти в профессии. Для наших сотрудников важнее иметь хорошие soft skills, которые сложнее и трудозатратнее развивать внутри компании, так как эти качества формируются ещё в детстве.

Перекладывание ответственности, постоянные поиски виноватого, лень, зашоренность и склочность не вписываются в культуру нашей компании.

Были истории, когда приходилось и расставаться с людьми. Например, один из сотрудников систематически не выполнял порученные ему задачи и не достигал результатов, которых ждали его коллеги. Вместо этого он делал другие вещи на своё усмотрение, предварительно не поставив никого в известность, а затем каждый раз находил аргументы, почему надо было поступить именно так.

Был и другой случай. Один новый сотрудник почти полгода успешно работал в офисе, но по личным обстоятельствам решил перейти на дистанционную работу. Мы были не против, потому что у нас многие сотрудники работают на удалёнке. Но с этим сотрудником такую работу выстроить не получилось: через месяц он перестал выходить на связь. Мы писали, звонили — безответно.

Через две недели сотрудник вышел на контакт, дал объяснения, и мы продолжили с ним работать. Но «выпадения» из работы повторялись ещё дважды.

Как показала практика, не все способны организовать себя самостоятельно и работать из дома. Нам было жалко терять квалифицированного специалиста, но мы вынуждены были расстаться с ним из-за нестабильности, безответственности и проблем с коммуникацией.

Есть в нашей практике и история «звезды». Успешный сотрудник хотел, чтобы ему предоставили особые условия, при этом заносчиво вёл себя с коллегами. Мы пытались беседовать и поначалу человека удавалось «вернуть» на землю, но, к сожалению, только на время. «Заносы» повторялись, поэтому мы не стали удерживать его в компании.

Неумение гибко договариваться и работать в команде, присутствие чувства «избранности» и нежелание жить по общим правилам для всех сотрудников может стать причиной расставания.

Александр Антонов, основатель платформы для изучения английского языка Puzzle English

В ИТ-бизнесе очень ценятся профессионалы, которые способны осваивать новые специальности и направления внутри компании, развивать недостающие компетенции и выбирать для себя гибкие карьерные траектории. Такие сотрудники обладают развитыми soft skills: сознательностью и рефлексией, умеют работать над собой, учиться и переучиваться.

Мы на рынке уже 20 лет, и за это время внутри компании сложился свой этический кодекс. Для нас неприемлемы безответственность, манипулирование коллективом или искажение фактов в свою пользу, приукрашивание собственных достижений и личного вклада в командную работу, нежелание заботиться об интересах клиентов.

Если я вижу, что зрелый сотрудник совершает ошибки 20-летнего, то повлиять на такое поведение, скорее всего, не получится. Когда сотрудник молод и неопытен, есть шанс, что при определённых условиях и благодаря помощи со стороны коллег он станет отличным специалистом.

Наша компания прошла путь от совсем небольшой компании до серьёзного игрока на рынке. И то, с чем можно было мириться и уживаться в маленьком коллективе, стало неприемлемым при масштабировании бизнеса. Нам пришлось расстаться с некоторыми сотрудниками.

При этом необходимо понимать, что в любой ИТ-компании есть гики со сложным и неуживчивым характером. Часто это ценные технические эксперты, просто для них нужно найти свою нишу.

Однозначно и без сожалений нужно расставаться только с теми сотрудниками, которые своим токсичным поведением демотивируют коллектив и препятствуют командной работе.

Владимир Рахтеенко,

генеральный директор ИТ-компании Custis

Успешное и стремительное развитие бизнеса строится на доверительных отношениях внутри команды, общности идей и видении полной картины происходящего.

Опираясь на это, в своих сотрудниках я ценю в первую очередь человечность. Каждый такой сотрудник привносит в коллектив теплоту и отзывчивость. Он готов помочь товарищу, не плетёт подковёрных интриг и не демотивирует других.

Вовлечённость ускоряет работу, исключая бюрократию и торможение процессов. Она позволяет не решать, как сделать задачу, а приступить к её выполнению.

Важно отметить ещё нестандартный профессионализм — когда человек не просто даёт нам свои компетенции в формате «надо — сделал», но и включает креативный подход, поиск новых решений, которые приведут к лучшему результату.

При личной встрече на собеседовании я обращаю внимание на поведение человека, что и как он говорит, какие вещи для него важны, что им движет. Мне интересен человек с точки зрения личности, а не ресурса.

Не приемлю, когда для сотрудника «Викиум» — это только 8-часовой рабочий день и заработная плата. Нам нужны люди, которые будут привносить в компанию живую энергию и положительные эмоции.

Если не хватает профессионализма — это можно подтянуть, личностные качества — попытаться скорректировать, но полностью изменить человека невозможно.

Подрыв внутри коллектива влияет на продуктивность. Если сотрудник без внутреннего стержня, демотивирует коллег и плетёт интриги, то с таким нужно сразу прощаться.

Сергей Белан,

основатель сервиса «Викиум»

Если человек ответственный, то он правильно умеет применять свои навыки. Случись что-то срочное, ему можно написать глубокой ночью и он выйдет на связь, всё сделает и даже может не попросить денег за это, хотя мы всегда это компенсируем.

Довольно глупо делать выбор между hard и soft навыками, потому что всегда нужно быть на стыке.

К нам в компанию пришёл очень крутой профессионал, который сходу накидал кучу вариантов того, что и как оптимизировать, но в ту же секунду поругался со всей командой. И это в первый день, ещё до того, как мы его наняли.

Проблема в том, что человек совершенно не способен работать в команде, поэтому нам пришлось отказать ему, хотя было жалко, потому что, если направить его профессионализм в нужное русло — это будет настоящей бомбой.

Самое главное качество, которое не приветствуется в сотрудниках — враньё. Если человек накосячил, но при этом пытается исправить — это нормальный рабочий процесс. Но если он врёт в процессе работы и говорит, что у него всё почти готово, хотя на самом деле он ещё даже не приступал — это неприятно и вредно для бизнеса.

Перевоспитывать взрослого человека, который приходит в компанию уже со своими сложившимися привычками, комплексами, сильными и слабыми сторонами — изначально очень плохая затея.

У нас в компании был фронтенд-разработчик. Это был хороший, исполнительный парень, но проблема его была в том, что он постоянно ныл по любому поводу: то у него в семье проблемы, то что-то не получается. Я тратил очень много времени на то, чтобы его успокоить, поддержать и сказать, что всё хорошо и он молодец.

Но когда мы решили с ним расстаться, то парень решил пожаловаться в трудовую инспекцию и написать жалобу.

Вячеслав Золотухин, основатель системы управления задачами EvoDesk

Сегодня рынок требует от наёмного сотрудника тех качеств, которые не закладываются образованием и специализацией. Это гибкое мышление, способность к самообразованию и первичные навыки глубокого анализа данных.

Менеджер по продажам, дизайнер или системный администратор – в любой профессии сегодня нужно преодолевать себя и всегда выполнять больше, чем прописано в должностных обязанностях. Это не прихоть работодателя, а норма, вызванная требованиями рынка.

Один из самых примечательных сотрудников нашей компании – маркетолог Василий Коновалов. Он к нам пришёл 3 года назад сразу же после окончания вуза. Он не мог козырять ни опытом, ни практическими навыками. Мало того, руководитель отдела маркетинга с большим скепсисом восприняла такую кандидатуру.

Но Василий всё же прошёл тесты, результаты которых гласили: сотрудник обучаем, социален, в меру ленив, а значит с особым трепетом относится к организации рабочего времени.

Сегодня он уже получил заслуженное повышение и по праву считается одним из лучших сотрудников департамента. Такой результат дали постоянная работа коуча, наставничество руководителя и самообразование.

Но один раз нам пришлось расстаться с руководителем отдела снабжения. Человек, который должен мониторить появление на рынке нового и более выгодного сырья, застрял в своей скорлупе, остановился в профессиональном развитии и не желал ничего менять.

Но если бы не он, то у меня сегодня не было бы этого опыта, а значит, даже такие люди могут приносить пользу компаниям.

Алексей Загумённов, управляющий группой компаний «Авира»

Креативность является движущей силой во многих бизнес-процессах стартапа. Любая, даже на первый взгляд сумасшедшая идея способна вытолкнуть проект на новый уровень, поэтому для нас очень важно, чтобы каждый член нашей команды не боялся озвучивать свои мысли по поводу любых процессов.

Не секрет, что в начинающем бизнесе требуется вера и терпение, потому что приходится проходить через много трудностей. В связи с этим очень важно быть преданным своему делу и людям — это даёт возможность пройти через любые преграды и добиться успеха.

Умение работать в команде так же важно, как и экспертиза. Зачастую бывает так, что человек может знать и уметь многое, а привык работать один, поэтому ему трудно влиться в команду и делиться опытом.

Для нас всё-таки важно, чтобы каждый из нас мог работать в команде, делиться экспертизой, помогать друг другу, а знания можно приобрести, и в этом мы стараемся помогать.

Качества, которые я категорически не приветствую, это лень и непорядочность. У нас нет времени на «перевоспитание» сотрудника, поэтому мы таких людей стараемся не брать.

Характер — это не препятствие стартапу, а это сформированное природой свойство человека. Если у сотрудника сложный характер, но он эффективен в работе и выполняет поставленные задачи, то зачем с ним расставаться?

К любому человеку можно найти подход и здесь уже важно оценить, насколько это необходимо и как это может помочь бизнесу.

Роман Никифоров, исполнительный директор сервиса Viewst

Я ценю в коллегах широту взглядов, желание сотрудничать и интеллект. Эти качества позволяют отлично взаимодействовать с сотрудниками внутри компании.

Я искренне верю в силу и важность поддержания разнообразия в команде. Петь в унисон и не иметь коллегу, с кем можно поспорить и на ком протестировать идею — это путь в никуда.

Мы рассматриваем soft skills с точки зрения потенциала. Для нас потенциал – это обучаемость, гибкость и скорость мысли.

Я не верю в «перевоспитание» сотрудников. Важно для себя понять, что можно терпеть, а что считать неприемлемым.

Только однажды я серьёзно ошиблась, когда пришлось расстаться с сотрудником. Я не увидела токсичность в человеке и склонность лебезить. Есть ужасная черта, при котором поведение и стиль человека зависят от того, с кем он взаимодействует: с партнёрами и подчинёнными или с руководством.

У нас плоская организационная структура, поэтому мы стараемся всеми силами уменьшать барьеры в общении между коллегами. Люди и так в своих головах выстраивают барьеры, поэтому нет смысла их ещё усиливать. Мы ценим искренность в коммуникациях между сотрудниками.

Когда я осознала, что эти две черты есть у новой коллеги, то нам пришлось расстаться, даже несмотря на её достойные профессиональные качества.

Юлия Завилейская, партнёр компании по разработке ПО DataArt

Мы разработали корпоративную культуру для того, чтобы зафиксировать наши ценности и критерии при выборе сотрудников. Мы приглашаем в команду:

Настоящих командных игроков. Те, кто болеет общим делом, чувствует свой вклад в каждый проект и поддерживает коллег.

Фанатов своего дела. Наши специалисты живут тем, что делают. Нет ничего интереснее, чем развиваться и самореализовываться в своей любимой профессии.

Талантливых и перспективных. В крупных американских компаниях таких сотрудников называют HiPo (high potencial) — люди с высоким потенциалом к развитию. Если команда растёт, то и каждый член команды должен расти в её темпе.

Мы не работаем как с неперспективными сотрудниками, так и с теми, кто страдает проблемой самодисциплины или не умеет работать в команде.

При этом «перевоспитать» сотрудника слишком долго и экономически нецелесообразно. Воспитать можно, но, если чётко понимать, какие выгоды это принесёт компании. У нас есть несколько таких примеров, когда мы первый год вкладывались в новичков, а ко второму году работы они показывали невероятный рост и с лихвой возвращали вложенное в них.

Что касается сотрудников со сложным характером, то обычно их можно охарактеризовать как «мудаки». Под «сложным характером» мы понимаем непоследовательность в поступках, безответственность, нестабильность, отсутствие принципов морали и нравственности.

Нормальный сотрудник, если захочет уволиться, то предупредит, сдаст текущие работы, а потом уйдет в мир своей дорогой. Мудак не позаботится о других и уйдет, не предупредив.

Мудак слушает тебя, кивает и соглашается, а потом делает всё по-своему. Он не настроен на конструктивное решение. Такой человек — не член команды, и поэтому ты никогда не знаешь, чего от него ждать.

Сергей Орехов, директор по развитию digital-студии Pinkman

Мы ценим, когда сотруднику не надо постоянно напоминать о его задачах. Он может не только их первоклассно выполнять, но и придумывать себе новые. В итоге остаётся только хвалить за достижения.

Мы ценим скорость, то есть когда задачи выполняются быстро, пусть даже в ущерб качеству. Логика следующая: лучше сделать быстро, получить обратную связь и переделать, чем долго планировать, обсуждать и в итоге сделать совсем не то.

Для нас важнее soft skills, а именно управление собственным развитием, критическое мышление, настойчивость, энтузиазм и гибкость ума. Мы часто приглашаем работать совсем неопытных специалистов и обучаем всему сами, поэтому наличие опыта или суперзнаний некритично.

Я не приемлю в сотрудниках наглость, мстительность, невнимательность и неумение работать в команде. Мы стараемся сразу вычислять токсичных сотрудников и убирать из коллектива. Я считаю, что сохранение хороших отношений между сотрудниками и поддержание комфортной атмосферы является важным моментом.

Наш проект быстро развивается, поэтому задачи валятся без остановки. Мы много времени тратим на самообучение, менторство, но «перевоспитанием» личности не занимаемся.

Пару лет назад у нас работала девочка-копирайтер, которой постоянно что-то не нравилось: любая поставленная задача воспринималась негативно, в духе — «Зачем это надо, неплохо и так». Она всех пыталась научить «правильно» работать, даже лезла с советами к разработчикам.

Ребята нервничали, диалог с ней не строился, поэтому приняли решение попрощаться.

Фёдор Голубев, основатель сервиса GorodRabot.ru

Отбирая сотрудников, мы обращаем внимание на личностные качества. Именно гибкие навыки кандидата ответственны за то, сможет ли человек влиться в коллектив и эффективно в нём работать.

Развитые soft skills могут нивелировать нехватку профессиональных знаний и навыков. Технические знания и умения можно подтянуть, а быстро прокачать soft skills очень тяжело.

Качества, которые я категорически не приветствую в сотрудниках:

Завышенное чувство собственной значимости. Такой специалист желает работать только над своими задачами и смотрит на других разработчиков свысока, не принимая всерьёз их профессиональные компетенции.

Чрезмерный перфекционизм. Иногда разработчик перестаёт думать о конечной цели проекта и усердно трудится в его рамках над своей задачей, для которой ему просто интересно создать идеальное решение. Например, может потратить нецелесообразно много времени на разработку фичи, которая нужна всего лишь для проверки гипотезы.

Безынициативность, нежелание думать. Такие сотрудники хотят работать по чёткой инструкции, в которой будут строго регламентированы всех их действия.

Несколько лет назад у нас в штате был крепкий специалист среднего уровня, но он не мог адекватно воспринимать критику. Вместо того чтобы учиться на советах более сильных специалистов, он воспринимал их в штыки и проводил исправления из-под палки.

Как оказалось, он ещё был и очень вспыльчивым, но старался этого не показывать. Каждый раз, когда нужно было что-то подправить, он копил эту ярость в себе, пока однажды она не выплеснулась и он чуть не подрался с другим разработчиком. В итоге с этим коллегой нам пришлось расстаться.

Никита Ващенко, директор компании по разработке ПО Lodoss Team

Важным навыком является умение «гуглить» и работать с информацией. Без него даже гению не стать хорошим ИТ-специалистом. Если ты не умеешь искать и работать с информацией, то каждая новая задача будет мукой и займёт у тебя и у твоих коллег в 10 раз больше времени.

С пробелами в знаниях можно как-то мириться, ведь не все всё знают, верно? Но если человек не в состоянии работать в коллективе, не может организовать себя, и при этом он гений в своей сфере, то я скорее расстанусь с таким сотрудником.

Если говорить о «перевоспитании», то люди обычно не меняются. Я не идеален и достиг того, чего достиг, только потому, что мне давали второй шанс. Возможно, по этой причине я делаю сентиментальную уступку и даю две попытки на исправление сотруднику, хоть и понимаю, что это бесполезно.

Чаще всего я себя ругаю, когда нанимаю людей и не слушаю свою интуицию — ещё ни разу она меня не подводила и всегда сигнализировала, что что-то не так с человеком.

У нас работал парень на удалёнке, который был хорошим специалистом, но очень нервничал, что ему не заплатят. Он донимал меня и моего ассистента вопросами о том, не оплатим ли мы проект до того, как он его закончит, что он уже немало сделал и хочет часть оплаты.

Дело дошло до попыток шантажа и вымогательства. От проекта его пришлось отстранить, провести инспекцию кода и провести расчёт за сделанное. Несмотря на его отвратительное поведение, попытки саботировать работу компании (он подбивал других сотрудников прекратить с нами работать), он получил свои деньги в заранее обозначенный день выплат.

Напоследок он пригрозил навести на нас налоговую службу и исчез навсегда. Я не считаю, что он был плохим человеком. Ему явно не хватало уверенности в себе и своих силах. Может, у него были какие-то свои проблемы, из-за которых его вот так плющило.

Кирилл Брагин, основатель агентства GoodSellUs

Мне очень не нравится в сотрудниках безответственность, враньё и непрофессионализм. Это ведёт к срыву сроков, а значит, на человека нельзя положиться.

Все сотрудники в нашей компании работают удалённо, поэтому на первое место после знаний и умений выходит самодисциплина. Если человек не умеет расставлять приоритеты и постоянно переносит сроки, ссылаясь то на одно, то на другое – работать с ним невозможно.

С другой стороны, в пользу удалённых сотрудников говорит очень многое, например, вы не настолько знакомы с ним лично, чтобы вас раздражали его особенности характера или внешнего вида.

Когда-то я работал с дизайнером, у которого было обсессивно-компульсивное расстройство. Несмотря на то, что он был прекрасным профессионалом, с ним мало кто мог ужиться в одном офисе. Он складывал карандаши только параллельно и требовал, чтобы все делали так же.

Другой сотрудник любил прилюдно бриться и кушать мамины котлеты с чесноком в опенспейсе.

Бывает, что вы просто не можете найти общий язык с человеком, а вам надо восемь часов сидеть рядом с ним и интересоваться, как у него дела. Когда мы перешли на удалённый режим работы, то такие проблемы отпали.

Я считаю, что взрослого человека воспитывать нет смысла. Вы либо сработаетесь, либо нет. Поэтому мы никогда не расставались с сотрудником из-за плохого характера или каких-то личных особенностей, а только по причине его непрофессионализма.

Василий Воропаев, основатель сервиса Rubrain.com

Мы работаем в условиях сжатого времени и бесконечного количества решений любой задачи. Только сотрудник с бережливым и разумным отношением к коллегам, заказчикам, партнёрам, ресурсам и времени может принять оптимальное решение.

Hard skills задают базовый входной барьер. Это специфично для ИТ-отрасли: в инженерных дисциплинах человеку без технического образования будет тяжело. Приоритет же всегда отдаётся умению работать в команде, ориентироваться в новом, меняться и расширять кругозор.

Раз в несколько лет происходит смена технологических парадигм. Ещё чаще мы учимся решать задачи до этого нерешённые — это процесс цифровизации. Жить в нём может только человек, способный учиться и обладающий визионерским образом мышления.

Останавливают в сотрудниках только нежелание слушать других и навязывание единственно правильной точки зрения.

Был случай, когда причиной расставания с сотрудником стало разное отношение к справедливости. Сотрудник считал справедливым более предпочтительное отношение к людям, проработавшим в компании много лет: раз уж он единожды заслужил уважение и почёт, то теперь должен пользоваться этим всю жизнь.

Это противоречило корпоративной культуре, где мы говорим, что справедливость — это одинаковые правила для всех. Мы оцениваем людей исходя из текущего результата, а не прочих факторов вроде личного отношения или стажа работы в компании.

Дмитрий Талочкин, директор ИT-компании EastBancTechnologies