Как не упустить лучшего сотрудника

В 2009 году Брайану Актону, сооснователю WhatsApp, отказали в работе в Facebook, а в 2014 компания покупает WhatsApp за $16 млрд. Как так получается, что большие и инновационные компании отказываются от перспективных сотрудников, за которыми в будущем будут гоняться с утроенной скоростью, предлагая просто баснословные деньги?

Ориентация на метрики, а не на результат.

Когда в компании работает огромное число сотрудников, то организационная модель напоминает большую вертикаль, которую можно контролировать только с помощью статистических метрик. Таким образом, компания стандартизирует процесс подбора персонала, а также оценки их работы. По законам диалектики, это имеет как преимущества, как и серьезные недостатки.

Основное преимущество такой модели — возможность точно определить, какой отдел плохо работает, сравнить свои показатели с показателями других сотрудников. Это, в свою очередь, помогает управлять уровнем заработной платы и соцпакета сотрудников.

Проблема же состоит в том, что ключевые сотрудники достаточно редко поддаются формальной оценке, поэтому нельзя строить шкалу оценок производительности сотрудников, исходя из производительности самых продуктивных людей, так как у них нет четких границ полезности и производительности.

Хороший пример — компания Microsoft и ее система оценки сотрудников.

Всю подноготную подобной системы в Microsoft лучше всего рассказал журналист Курт Эйхенвальд, который в прошлом году опубликовал в Vanity Fair большое расследование о системе работы в компании:

«В центре этой проблемной корпоративной культуры находилась система управления под названием stack ranking. Все бывшие и нынешние сотрудники Microsoft, с кем я общался, – буквально каждый, – называли эту систему самым деструктивным внутренним процессом в Microsoft, который изгнал из компании немыслимое число сотрудников. Система, именуемая также «моделью результативности», «гауссовой кривой» или просто «оценкой сотрудников», работала (с некоторыми вариациями) примерно так: каждое подразделение было обязано обозначить определенную долю сотрудников как самых сильных, сильных, средних, ниже среднего и слабых.

Если в вашей команде было десять человек, то в первый же день вы понимали, что как бы здорово ни работали все члены команды, двое из них получат высокую оценку, семеро – посредственную оценку, а один – ужасную, – рассказывал бывший программист. – Это приводит к тому, что сотрудники сосредоточены на конкуренции друг с другом, а не с другими компаниями.

Если бы Microsoft удалось нанять в одно подразделение ведущих руководителей мира высоких технологий еще до того, как они стали бы известными, – Стива Джобса из Apple, Марка Цукерберга из Facebook, Ларри Пейджа из Google, Ларри Эллисона из Oracle и Джеффа Безоса из Amazon, – то, независимо от их результатов, в ходе одного из раундов оценки двое из них получили бы оценки ниже среднего, а одного бы считали просто позором».

Таким образом, если вы имеете дело с невероятно способным сотрудником, не нужно проводить шаблонные интервью, а взяв на работу, не оценивать сотрудника с помощью общепринятых метрик.

Критерии отбора: корпоративная культура и совместимость с командой

Требования к ключевым сотрудникам всегда высокие: высшее образование, престижный ВУЗ, степень магистра или кандидата наук, большой опыт работы, развитые мягкие навыки и безупречное знание своего предмета — так обычно выглядит идеальный кандидат в глазах компаний.

Но практика показывает, что талантливые и подающие большие надежды сотрудники часто оказываются «белыми воронами». У кого-то нет образования, у кого-то даже базовых навыков общения, а некоторые вообще странные по жизни люди.

Более того, любой гений в команде — потенциальный риск для коллектива и вероятный источник конфликтов (гении могут быть заносчивы, страдать повышенным ЧСВ и снобизмом, или, наоборот, не вписываться в общепринятую картину поведения большинства людей).

Основная причина, по которой компании отказываются от перспективных сотрудников, состоит в том, что они не вписываются в так называемую корпоративную культуру. Так вот, высококлассные специалисты никогда не пойдут работать в компанию только ради «корпоративной культуры», и, тем более, не станут менять свой стиль и подход к работе ради новой компании. Но это не значит, что такие сотрудники будут плохо работать. Именно наличие собственного стиля в сочетании с опытом делает человека уникальным. И заставлять его менять свои привычки ради корпоративной культуры ни в коем случае нельзя.

Выводы

Перед тем, как открыть очередную вакансию, поймите для себя: вам нужен рядовой «винтик» для укрепления существующей системы, или же новое биотопливо, способное вывести компанию на качественно новый уровень. И если вас интересует второй вариант, то нужно забыть все существующие метрики, унифицированные тесты, среднюю температуру по больнице и принципы корпоративной культуры и просто искать таких людей, полагаясь на интуицию и опыт. Ведь одно из самых главных качеств хорошего руководителя — умение распознавать потенциал среди восходящих звезд.

Если есть гений, готовый влиться в ваш коллектив, но нет должности для него — придумайте должность. В противном случае, через пару лет вам придется потратить пару миллиардов, чтобы исправить свою ошибку.