Инклюзивное лидерство: исследования и выводы от Deloitte
С 2011 года Deloitte исследует инклюзивное лидерство. Перевели их статью и делимся ключевыми смыслами.
Что такое инклюзивное лидерство
Справедливое отношение к людям и группам — то есть отношение, основанное на уникальных характеристиках, а не на стереотипах.
Персонализация личности — понимание и оценка уникальности разных людей, а также их принятие.
Использование мышления многообразных групп для генерирования идей и принятия решений.
6 характерных черт инклюзивного лидера
Какие черты в себе развивать, чтобы стать инклюзивным лидером:
- приверженность (потому что придерживаться курса — сложно)
- смелость (потому что говорить о недостатках — идти на риск)
- осознание предвзятости / самопознание (потому что предубеждения — ахиллесова пята лидерства)
- любознательность (потому что разные идеи и опыт позволяют нам расти)
- культурный интеллект (потому что не все видят мир через одну и ту же призму)
- сотрудничество (потому что многообразная команда работает эффективнее, чем отдельные ее участники поодиночке)
На эти 6 черт накладываются 15 элементов:
- приверженность — личные ценности + вера в их целесообразность
- смелось — человечность + решимость
- осознание предвзятости — осознанность + видение перспектив + умение работать с двусмысленностью
- культурный интеллект — мотивация + знания + адаптивность
- сотрудничество — усиление + командоориентированность + право голоса
И это не просто желаемый список. А вполне осязаемые качества, которые можно развивать.
Черта 1: приверженность
Инклюзивные лидеры стремятся к многообразию и инклюзивности, потому что эти принципы совпадают с их личными ценностями, с их внутренним чувством справедливости. А экономическое преимущество многообразия для многих из них — лишь дополнительный стимул.
Инклюзия перестает быть просто словом и становится одним из бизнес-принципов только тогда, когда лидер находит время и ресурсы для развития культуры.
Черта 2: смелость
Лидеры с высоким уровнем инклюзивности высказывают свое мнение и критикуют статус-кво, а также говорят о своих сильных и слабых сторонах.
Инклюзивные лидеры имеют смелость говорить о себе и раскрывать свои собственные ограничения.
Например, в 1980-х годах компания McKinsey изменила практику подбора персонала, чтобы способствовать развитию дивергентного мышления и удовлетворить спрос на консультантов. Вместо того, чтобы продолжать набирать узкий круг выпускников MBA из лучших бизнес-школ, была создана программа Advanced Professional Degree, которая позволяла искать таланты в более широкой базе университетов (сегодня до 30% североамериканских сотрудников McKinsey вышли из этой программы) .
Быть инклюзивным лидером — значит также и быть уязвимым.
Черта 3: осознание предвзятости
Лидеры с высоким уровнем инклюзивности осознают личные и организационные «слепые пятна».
Примеры предубеждений, которые могут негативно влиять на принимаемые нами решения и на то, как мы воспринимаем других людей:
- неявные стереотипы (возникают, когда люди судят о других в соответствии с неосознанными стереотипами)
- предвзятость в отношении сходства и притяжения (склонность к более лёгкому и глубокому сближению с людьми, которые «выглядят и чувствуют» так же, как мы сами)
- внутригрупповой фаворитизм (склонность отдавать предпочтение членам ин-групп и пренебрегать членами аут-групп)
- ошибка атрибуции (атрибуция — это психологический термин, обозначающий механизм объяснения причин поведения другого человека)
- предвзятость подтверждения (поиск или интерпретация информации, которая частично соответствует существующим убеждениям)
- групповое мышление (когда стремление к групповой гармонии преобладает над рациональным принятием решений)
Предвзятость может привести к принятию несправедливых и нерациональных решений. Инклюзивные лидеры осознают, что предубеждения могут сузить их поле зрения и помешать им принять объективные решения.
Поэтому важно знать и отслеживать ситуации и факторы, которые способствуют проявлению предубеждений (это может быть банальная нехватка времени или усталость) . И не менее важно прилагать усилия для изучения собственных предубеждений, для саморегуляции и разработки корректирующих стратегий.
В контексте многообразия и инклюзивного лидерства для «честной игры» необходимо думать сразу о трёх вещах:
- результат — распределяются ли результаты (зарплата, общая оценка работы, возможности развития и продвижения по службе) на основе способностей и усилий? Или их распределение отражает предвзятость?
- процесс — являются ли процессы, применяемые при определении этих результатов прозрачными, последовательными и основанными на точной информации, свободными от предвзятости и учитывающими мнения людей, на которых эти решения влияют? Или же они приправлены предвзятостью, что приводит к незаслуженному успеху одних и неудаче других?
- коммуникация — объясняются ли причины принятых решений тем, кого они затрагивают? И уважительно ли относятся к людям в этом процессе?
Черта 4: любознательность
У инклюзивных лидеров мышление шире: у них есть желание понять, как другие видят и воспринимают мир.
Инклюзивные лидеры принимают свои ограничения и стремятся узнать мнение других, чтобы дополнить картину. Эта жажда постоянного обучения способствует развитию качеств, связанных с любознательностью — открытости и эмпатии.
Для взаимодействия с разными людьми требуются время и усилия, а также умение синтезировать более широкий спектр точек зрения. В результате — инклюзивный лидер получает лояльность людей, которые чувствуют, что их ценят, а также доступ к более широкой информации, позволяющей принимать более эффективные решения.
Для инклюзивного лидера задавать вопросы и активно слушать — это основные навыки для понимания точек зрения разных людей.
Также для инклюзивного лидера открытость подразумевает отказ от быстрых суждений, которые могут затормозить поток идей.
Любознательность способствует более конструктивному обмену идеями, помогает лучше понять команду и клиентов, снижает восприимчивость к предрассудкам.
Черта 5: культурный интеллект
Для инклюзивного лидера способность эффективно функционировать в различных культурных условиях — это нечто большее, чем просто наличие ментальной карты различных культурных рамок (например, теория культурных измерений Хофстеде) .
Инклюзивные лидеры признают, что их собственная культура и культурные стереотипы могут влиять на их мировоззрение и формировать определённые ожидания от других.
Здесь любознательность позволяет ценить культурные различия, а не потакать этноцентрическим тенденциям (не оценивать другие культуры как более низкие) .
Инклюзивные лидеры также терпимы к двусмысленности, что позволяет им справляться со стрессом, возникающим в новой или иной культурной среде. Они умеют изменять своё вербальное и невербальное поведение в соответствии с культурными требованиями.
Наконец, в инклюзивном лидерстве есть понимание, что способность адаптироваться не означает «становиться родным». Здесь важно быть гибким, но сохранять себя, свою аутентичность.
Многие из рассмотренных выше способностей заключены в модели «культурного интеллекта», которая включает в себя четыре элемента:
- мотивационный (энергия и интерес лидера к изучению и участию в межкультурном взаимодействии)
- когнитивный (знание соответствующих культурных норм, практик и условностей)
- метакогнитивный (уровень осознанного понимания культуры)
- поведенческий (использование соответствующих вербальных и невербальных практик)
Черта 6: сотрудничество
При высоком уровне инклюзивного лидерства расширяются возможности.
По своей сути, сотрудничество — совместная работа людей, опирающаяся на идеи друг друга для создания чего-то нового или для решения более сложных задач. Только если сотрудничество между похожими людьми — удобно и легко, то сотрудничество разных людей — это и вызов, и новые уникальные возможности.
Вместо того, чтобы контролировать поток идей, инклюзивные лидеры поощряют автономию.
При инклюзивном лидерстве также важно понимать, что даже если собрана команда с многообразным мышлением, предубеждения всё равно могут склонять группу к сохранению однообразия и статуса-кво.
Например, единомышленники тянутся друг к другу при проверке идей, а предубеждения заставляют людей ссылаться только на те точки зрения, которые соответствуют существующим взглядам.
Поэтому инклюзивным лидерам особенно важно формировать чувство «единой команды», создавать общие цели, а также работать над тем, чтобы каждый и каждая понимали и ценили «банк знаний и возможностей» всей команды.
Доминирующий стиль руководства и низкая терпимость к различиям могут помешать команде высказаться. Поэтому стоит фокусироваться на создании доверия.
И в завершение — инклюзивные лидеры ценят разные стили мышления своей команды и находят подход для каждого и каждой.