Инклюзивное лидерство: исследования и выводы от Deloitte
С 2011 года Deloitte исследует инклюзивное лидерство. Перевели их статью и делимся ключевыми смыслами.
Что такое инклюзивное лидерство
Справедливое отношение к людям и группам — то есть отношение, основанное на уникальных характеристиках, а не на стереотипах.
Персонализация личности — понимание и оценка уникальности разных людей, а также их принятие.
Использование мышления многообразных групп для генерирования идей и принятия решений.
6 характерных черт инклюзивного лидера
Какие черты в себе развивать, чтобы стать инклюзивным лидером:
- приверженность (потому что придерживаться курса — сложно)
- смелость (потому что говорить о недостатках — идти на риск)
- осознание предвзятости / самопознание (потому что предубеждения — ахиллесова пята лидерства)
- любознательность (потому что разные идеи и опыт позволяют нам расти)
- культурный интеллект (потому что не все видят мир через одну и ту же призму)
- сотрудничество (потому что многообразная команда работает эффективнее, чем отдельные ее участники поодиночке)
На эти 6 черт накладываются 15 элементов:
- приверженность — личные ценности + вера в их целесообразность
- смелось — человечность + решимость
- осознание предвзятости — осознанность + видение перспектив + умение работать с двусмысленностью
- культурный интеллект — мотивация + знания + адаптивность
- сотрудничество — усиление + командоориентированность + право голоса
И это не просто желаемый список. А вполне осязаемые качества, которые можно развивать.
Черта 1: приверженность
Инклюзивные лидеры стремятся к многообразию и инклюзивности, потому что эти принципы совпадают с их личными ценностями, с их внутренним чувством справедливости. А экономическое преимущество многообразия для многих из них — лишь дополнительный стимул.
Для меня всё дело в справедливости и равенстве возможностей. Речь идёт о том, чтобы дать людям возможность достичь того, чего они должны достичь. Это относится не только к полу. Это касается расы, религии, сексуальных предпочтений — чего бы то ни было ещё.
Инклюзия перестает быть просто словом и становится одним из бизнес-принципов только тогда, когда лидер находит время и ресурсы для развития культуры.
Как и любая другая стратегическая задача, принципы инклюзии должны быть частью бизнес-плана и бизнес-цели. Лидер не может просто сказать «это важно, надо сделать». Так он достигнет целей, но не создаст культуру. Лидеру предстоит инвестировать в людей и команду, создавать общие командные цели и единое понимание бизнес-контекста.
Черта 2: смелость
Лидеры с высоким уровнем инклюзивности высказывают свое мнение и критикуют статус-кво, а также говорят о своих сильных и слабых сторонах.
Лидерам необходимо принять решение: спрятать голову в песок и держаться за старые установки или признать перемены и стать их частью.
Инклюзивные лидеры имеют смелость говорить о себе и раскрывать свои собственные ограничения.
Смелость высказываться и бросать вызов проявляется на трёх уровнях: с другими, с системой и с самим собой.
Например, в 1980-х годах компания McKinsey изменила практику подбора персонала, чтобы способствовать развитию дивергентного мышления и удовлетворить спрос на консультантов. Вместо того, чтобы продолжать набирать узкий круг выпускников MBA из лучших бизнес-школ, была создана программа Advanced Professional Degree, которая позволяла искать таланты в более широкой базе университетов (сегодня до 30% североамериканских сотрудников McKinsey вышли из этой программы) .
Быть инклюзивным лидером — значит также и быть уязвимым.
Нужно идти на риск и признавать, что на этом пути вас ждут неудачи, и вам нужно будет встать, отряхнуться и продолжить работу. Речь идёт о терпении, мужестве и настойчивости не сворачивать с пути. Если вы будете продолжать двигаться к конечной цели раз за разом, то вы её достигнете.
Черта 3: осознание предвзятости
Лидеры с высоким уровнем инклюзивности осознают личные и организационные «слепые пятна».
Они признают, что в их организациях существуют неосознанные предубеждения, и они предпринимают конкретные действия, чтобы смягчить существующие неосознанные предубеждения.
Примеры предубеждений, которые могут негативно влиять на принимаемые нами решения и на то, как мы воспринимаем других людей:
- неявные стереотипы (возникают, когда люди судят о других в соответствии с неосознанными стереотипами)
- предвзятость в отношении сходства и притяжения (склонность к более лёгкому и глубокому сближению с людьми, которые «выглядят и чувствуют» так же, как мы сами)
- внутригрупповой фаворитизм (склонность отдавать предпочтение членам ин-групп и пренебрегать членами аут-групп)
- ошибка атрибуции (атрибуция — это психологический термин, обозначающий механизм объяснения причин поведения другого человека)
- предвзятость подтверждения (поиск или интерпретация информации, которая частично соответствует существующим убеждениям)
- групповое мышление (когда стремление к групповой гармонии преобладает над рациональным принятием решений)
Предвзятость может привести к принятию несправедливых и нерациональных решений. Инклюзивные лидеры осознают, что предубеждения могут сузить их поле зрения и помешать им принять объективные решения.
Поэтому важно знать и отслеживать ситуации и факторы, которые способствуют проявлению предубеждений (это может быть банальная нехватка времени или усталость) . И не менее важно прилагать усилия для изучения собственных предубеждений, для саморегуляции и разработки корректирующих стратегий.
Я очень чётко представляю, к какому типу людей тяготею при приёме на работу, поэтому сознательно устанавливаю себе всевозможные сдержки и противовесы. Кстати, те случаи, когда я отменял своё решение, посоветовавшись с другими, приносили потрясающий результаты.
В контексте многообразия и инклюзивного лидерства для «честной игры» необходимо думать сразу о трёх вещах:
- результат — распределяются ли результаты (зарплата, общая оценка работы, возможности развития и продвижения по службе) на основе способностей и усилий? Или их распределение отражает предвзятость?
- процесс — являются ли процессы, применяемые при определении этих результатов прозрачными, последовательными и основанными на точной информации, свободными от предвзятости и учитывающими мнения людей, на которых эти решения влияют? Или же они приправлены предвзятостью, что приводит к незаслуженному успеху одних и неудаче других?
- коммуникация — объясняются ли причины принятых решений тем, кого они затрагивают? И уважительно ли относятся к людям в этом процессе?
Черта 4: любознательность
У инклюзивных лидеров мышление шире: у них есть желание понять, как другие видят и воспринимают мир.
Я бы сделал ставку на любознательность. Потому что с любознательностью приходят новые идеи. А в бизнесе, который меняется очень быстро, если вы не любознательны, вы не учитесь. Как следствие — у вас будут проблемы.
Инклюзивные лидеры принимают свои ограничения и стремятся узнать мнение других, чтобы дополнить картину. Эта жажда постоянного обучения способствует развитию качеств, связанных с любознательностью — открытости и эмпатии.
Для взаимодействия с разными людьми требуются время и усилия, а также умение синтезировать более широкий спектр точек зрения. В результате — инклюзивный лидер получает лояльность людей, которые чувствуют, что их ценят, а также доступ к более широкой информации, позволяющей принимать более эффективные решения.
Открытость к различным идеям и опыту — определяющая характеристика инклюзивного лидерства.
Для инклюзивного лидера задавать вопросы и активно слушать — это основные навыки для понимания точек зрения разных людей.
Я специально спрашиваю мнение тех, кто выскажет точку зрения, отличную от моей собственной. Когда мы обсуждаем какой-то вопрос, я часто обращаюсь к людям, которые, скорее всего, воспринимают ситуацию иначе.
Также для инклюзивного лидера открытость подразумевает отказ от быстрых суждений, которые могут затормозить поток идей.
Я стараюсь слушать. И я стараюсь понять, почему чьё-то мнение отличается от моего. В этих двух попытках… вы одновременно признаёте личность и уважаете её, а также берёте паузу, чтобы проанализировать, сравнить, дополнить и поставить под сомнение свои собственные убеждения. Пытаясь понять разницу во мнениях, вы даёте проекту или инициативе, с которой имеете дело, возможность стать лучше.
Любознательность способствует более конструктивному обмену идеями, помогает лучше понять команду и клиентов, снижает восприимчивость к предрассудкам.
Черта 5: культурный интеллект
Для инклюзивного лидера способность эффективно функционировать в различных культурных условиях — это нечто большее, чем просто наличие ментальной карты различных культурных рамок (например, теория культурных измерений Хофстеде) .
Инклюзивные лидеры признают, что их собственная культура и культурные стереотипы могут влиять на их мировоззрение и формировать определённые ожидания от других.
Здесь любознательность позволяет ценить культурные различия, а не потакать этноцентрическим тенденциям (не оценивать другие культуры как более низкие) .
Не существует культуры, которая была бы умнее другой. Если признать наличие интеллекта в каждой культуре, то интеллект одной культуры может использоваться для решения проблемы сегодня, а интеллект другой — для решения проблемы завтра. Нам нужно беречь все эти культурные различия, чтобы иметь коллективный интеллект и уметь его использовать.
Инклюзивные лидеры также терпимы к двусмысленности, что позволяет им справляться со стрессом, возникающим в новой или иной культурной среде. Они умеют изменять своё вербальное и невербальное поведение в соответствии с культурными требованиями.
Речь идёт о том, когда и как вы будете адаптировать свою коммуникацию. Это включает в себя всё: когда вы используете жесты, когда вы замедляете темп речи, когда вы чётче произносите слова, когда вы выбираете стиль речи.
Наконец, в инклюзивном лидерстве есть понимание, что способность адаптироваться не означает «становиться родным». Здесь важно быть гибким, но сохранять себя, свою аутентичность.
Многие из рассмотренных выше способностей заключены в модели «культурного интеллекта», которая включает в себя четыре элемента:
- мотивационный (энергия и интерес лидера к изучению и участию в межкультурном взаимодействии)
- когнитивный (знание соответствующих культурных норм, практик и условностей)
- метакогнитивный (уровень осознанного понимания культуры)
- поведенческий (использование соответствующих вербальных и невербальных практик)
Черта 6: сотрудничество
При высоком уровне инклюзивного лидерства расширяются возможности.
Прежнее понимание IQ — это то, насколько умны вы. Новое — насколько умной вы делаете свою команду. Это меняет подход к лидерству. Вместо того, чтобы руководить с вершины пирамиды, лидер руководит из середины круга.
По своей сути, сотрудничество — совместная работа людей, опирающаяся на идеи друг друга для создания чего-то нового или для решения более сложных задач. Только если сотрудничество между похожими людьми — удобно и легко, то сотрудничество разных людей — это и вызов, и новые уникальные возможности.
Речь идёт о том, чтобы у людей была свобода работать с их собственной точки зрения… чувство, что их мнение ценят, причём искренне. Это даст им возможность делиться альтернативными взглядами.
Вместо того, чтобы контролировать поток идей, инклюзивные лидеры поощряют автономию.
Недавно я посетил компанию, у которой индекс потребительской лояльности зашкаливает, а статус лучшего работодателя практически не имеет аналогов. Я поговорил с некоторыми из тех, кто ведет телефонные переговоры, и одна вещь, которая меня поразила, — это чувство автономии. У них есть возможность делать то, что они хотят. Их менеджеры доверяют им, компания доверяет им.
Для инклюзивного лидерства многообразие мышления — важнейший компонент эффективного сотрудничества.
При инклюзивном лидерстве также важно понимать, что даже если собрана команда с многообразным мышлением, предубеждения всё равно могут склонять группу к сохранению однообразия и статуса-кво.
Например, единомышленники тянутся друг к другу при проверке идей, а предубеждения заставляют людей ссылаться только на те точки зрения, которые соответствуют существующим взглядам.
Поэтому инклюзивным лидерам особенно важно формировать чувство «единой команды», создавать общие цели, а также работать над тем, чтобы каждый и каждая понимали и ценили «банк знаний и возможностей» всей команды.
Люди наиболее активно и продуктивно сотрудничают, когда чувствуют себя в безопасности и когда могут влиять на изменения, не боясь насмешек или контрпродуктивной критики.
Доминирующий стиль руководства и низкая терпимость к различиям могут помешать команде высказаться. Поэтому стоит фокусироваться на создании доверия.
Когда я что-то предлагаю, больше половины моей команды свободно могут сказать: «Нет, мы не должны этого делать, мы должны сделать вот это». Это нормальный и здоровый процесс для команды.
И в завершение — инклюзивные лидеры ценят разные стили мышления своей команды и находят подход для каждого и каждой.