Синдром отличника — головная боль коллег или как один навык может изменить твою жизнь

Избыток критического мышления: путь к умножению зарплаты или к увольнению?

Вам знакомо состояние, когда собеседнику невозможно донести деловой момент? Очередная рабочая ситуация переходит в конфликт и не приносит пользы, а драгоценное время и энергия распыляется по пустякам?

Давайте разберем проблему детально, а я, в свою очередь, приведу живой пример со стороны руководителя крупной логистической компании. Довольно большая категория людей, с кем непросто наладить контакт, на самом деле страдает синдромом отличника, который проявляется в поломанном критическом мышлении. Это касается как взрослых людей в работе, так и детей при воспитании. Нередко детская психологическая встройка может обернуться проблемами с коммуникацией в будущем.

Синдром отличника, как прямой путь к увольнению.

Многим менеджерам непросто принять информацию от руководителей. Это вызвано тем, что критическое мышление, со всеми его плюсами, к несчастью, срабатывает в неправильную сторону. И пока не переломить этот нюанс, работа с человеком складывается очень тяжко, а порой невыносимо.

Хорошо, когда у сотрудников хватает сил на смирение со своим недугом. Не проявлять агрессию и не сражаться в открытую с наставником, коллегой или руководителем, благодаря уважению, силе воле, или хотя бы инстинкту самосохранения. В любом случае, эти черты помогают пережить недовольство внутри и не выносить конфликт наружу. У таких людей однозначно больше шансов дотянуть до момента внутреннего перелома, когда проявятся предметные доказательства того, что наставник был прав в той, или иной ситуации. А когда удается перестроиться — у менеджера начинается новый этап развития: браво, эволюция…

Скорость совершенствования меняется колоссально. Это благоприятно сказывается на проектах, на продажах, на делах и на зарплате соответственно. Так происходит, когда умение обучаться открывается в полной мере. Люди вокруг становятся счастливыми от того, что теперь с вами можно договориться о чем-то важном, без невероятных сложностей, мешающих взаимопониманию, как было раньше. Кстати, сами освобожденные сотрудники, как правило, не замечают изменений вокруг себя. Почему так происходит, ведь тесная клетка закрытого мышления, казалось бы, позади? Они изначально не чувствуют, что создают кучу сложностей другим, при этом, почти не продвигаются вперед самостоятельно, пребывая в стагнации. Поэтому им нет дела до комфорта окружающих. Со стороны создается впечатление, что их интересует только всеобщий хаос.

Рассмотрим ситуацию от первого лица.

Давайте предположим, что в работе руководитель говорит, а менеджер внимательно прислушивается, отбрасывая все возникающие в голове возражения. Да, теоретически так и должно быть, но на практике всегда иначе. Время, как известно деньги, очевидно, руководство не обязано ни с кем нянчиться. Но обычно, из сказанного мною, менеджер понимает 90 процентов, для него это в моменте становится “просто и очевидно”. Допустим, но что за этим следует?…

Люди с «синдромом отличника» не привыкли признавать ошибки, особенно, когда их личность критикуют. Они воспринимают сказанное в штыки, как будто их ругает или оставляет условный «учитель» после уроков, с покрасневшей задницей. Для таких людей признание ошибки — могучий страх и разрыв шаблона, а смириться господам отличникам, увы, непросто. Поэтому мозг этих представителей сразу начинает защищаться и искать, за что бы зацепиться в чужом наставлении, чтобы убедительно воскликнуть: «а это мы не проходили», «а это нам не задавали». Именно такой «рубильник” переключает мышление из правильной настройки »услышать пользу в наставлении”, найдя все необходимое для позитивного анализа собственных действий, в сторону закрытости сознания, вытесняя пользу злом. Не успеешь договорить тезис до конца, как он разрушится об очередной защитный барьер. А что же делать с такими индивидами?

Наблюдая ситуацию со стороны начальства, могу уверенно сказать, что мозг работника поставит 90% “на mute”, но будет цепляться за них, как за кормящую руку, упустив то важное, что сказано в десяти оставшихся процентах. Ты вероятно согласился, если бы максимально старался принять и применить критику на практике, найти свою ошибку или недочет, который в перспективе послужил бы в пользу всем вокруг.

Обычно, “в очевидных” 90 процентах расположено сопровождение или разворот определенного контекста, только прослушав всё детально и уложив в единую картину, понимается главная суть. Это и есть анализ, друг мой. Стоит только начать сопротивляться, и всё сказанное испаряется впустую. Это не верная, сломанная аналитика. В такие моменты люди, которые не склонны принимать критику, не ищущие выгоду для себя в сказанном со стороны (рук-ем, наставником или коллегой), перестают слышать и упускают те нюансы, которые скрыты в остальных 10% информации. Именно здесь действительно спрятано то, что сделает тебя совершеннее, что нужно принять и взять для себя в работу. Чтобы добиться успеха, настройте желание принять замечание и непременно адаптировать под себя, а не наоборот… Это самый рабочий лейтмотив для достижения высот.

Реальная история.

Попробую привести пример: я дал задание сотруднику создать отчет, по определенной форме. Человек его сделал, а через некоторое время я выяснил, что мне не хватает некоторых данных и требуется больше информации. Я сообщил, что теперь в отчет нужно добавлять больше цифровых показателей и сроков выполнения, при этом, даже пояснил в аудио, почему на мой взгляд необходимы эти показатели.

Вместо того, чтобы принять, сделать шаг, или уточнить что-то, человек начал спорить со мной и доказывать, что ему это неудобно и т. д… Сотрудник, на мой взгляд, из тех, кто страдает синдромом отличника. Когда же я оставил этот бессмысленный спор и вызвал к себе человека для разъяснений — оказалось, что вместо того, чтобы нормально проанализировать моё наставление, понять, что цифры правда удобные, и постараться принять и начать действовать — человек первым делом начал думать, что ему сказали "твой отчет не верный, ты делаешь не так как надо" и так далее…и отсюда защитная реакция автоматически, что мол "мне так не нравится", "ну ладно, если хотите буду делать так"... Но это же совершенно не туда, важно сделать как надо и двинуться дальше. Уточнить, спросить что-то, если не понятно. Не надо цеплять за то, что 95 процентов отчета у тебя верные, важно постараться увидеть, что правка уместная и может быть действительно полезной и нужной. На этом надо фокус внимание. Но , к сожалению, так не всегда бывает.

Понимаю, эти мысли имеют место быть, но не чаще, чем «раз», а дальше принял и начал делать! Лично для меня вообще неважно: будь то факт замечания, или что-то осуждающее, какая разница, если я просто могу быть лучше? Надо сделать и принять на будущее это знание, как полезный инсайт, обратив его себе на пользу. Важно не зацикливаться на том, что сделано не так, а стремится сделать это лучше! В данном случае внутренняя горючая смесь сработает вам на пользу, как топливо, а не сожжет вас, обратив в пепел. Обычная, казалось бы, мелочь, а вызывает тонну сопротивлений и уйму пустых диалогов. Кстати, спустя 2 месяца моих попыток «вылечить» менеджера — мы расстались. Отныне я готов тратить свои силы на смену убеждений и перестройку только с наиболее важными сотрудниками, ценность которых точно кратно превышает мои усилия, вложенные в них. И это не единичный случай, хоть и вполне себе абсурдный и забавный, звучащий, скорее как исключение из правил. Вот читает кто-то и думает, да элементарно же всё и понятно, но работу все теряют неожиданно и непредсказуемо…

Как я работаю с этим "сопротивлением"

У меня есть правило: если я говорю, что надо сделать так или иначе менеджер имеет право дать свой комментарий, возражение, правку. Я обязательно выслушаю аргумент, далее, если я обоснованно контр аргументирую, то надо выполнять.

И вторая вещь о которой я всегда говорю менеджерам: "Я знаю, что допускаю ошибки и могу ошибаться в той или иной ситуации. Примерно в 2 из 10 случаях я реально могу быть не прав. Но вступая в борьбу со мной Вы лишаетесь тех остальных 8 случаев, когда мои подсказки, правки, наставления были бы очень полезны Вам лично и нам для общего результата". Тем самым я учу их не цепляться и не искать в моих словах, где я не прав, а он (менеджер) и так это знает. А искать то, за что можно зацепиться для себя наоборот в пользу. Может быть даже увидеть больше, чем я сказал. Самому для себя раскрыть шире тему.

Продолжение следует…