360: быть или не быть
Есть много разных способов оценить сотрудников: ассессменты, анкетирования, тестирования, интервью, отслеживание эффективности и производительности. Все они по-своему хороши. Когда речь идет о выборе способа оценки сотрудников, обычно оценивают сначала сам метод оценки, а уж потом самих сотрудников. Я расскажу вам о методе 360 градусов, а в моей предыдущей статье можно почитать о ключевом выводе после проведения 360 для одного крупного ритейлера.
Опрос «360 градусов» — это оценка сотрудника со всех сторон: со стороны его руководства, коллег, подчиненных. В идеальном мире по итогу должна получиться полная картинка по сотруднику, как он вообще себя в компании ведет.
Как и большинство методов оценки, «360 градусов» обладает своими достоинствами и недостатками, иногда такая оценка бесполезна, а иногда — подходит чуть ли не она одна. Почему этот метод так популярен?
- Актуальность. В отличие от ассессмента, опрос 360 предполагает оценку сотрудника в настоящих рабочих ситуациях, не в лабораторных экспериментальных условиях.
- Цена. Проведение такой массовой оценки всегда обходится дешевле, чем индивидуальная оценка.
- Адаптивность. Оценить ею можно любые характеристики или компетенции — все, что душе угодно. Просто пишете ожидаемый пример поведения и спрашиваете, часто такое встречается или нет. Да и открытые вопросы любые можно задать.
- Доверие. Люди доверяют результатам этого метода, они выглядят очевидными и кажутся убедительными: если 9 из 10 человек указали в опроснике, что их руководитель или коллега плохо мотивирует, то с этим довольно трудно спорить. Да и HRу гораздо легче объяснить бизнес-руководителям саму суть и цель 360, чем, например, рассказывать про психометрику или личностные опросники.
НО! Вместе с тем приходят и издержки этого расчудесного метода:
- Честность и прозрачность. Здесь возможны два варианта: «Я слишком боюсь говорить плохо о своем руководителе, вдруг он узнает, что это я?» и «Опрос анонимный, выскажу-ка я ему все, что о нем думаю, да еще и приукрасить можно, накажут-то его!» Это все один страх бизнеса: можно ли опираться на эти результаты?
- Субъективность. Есть тенденция в большинстве опросов 360, что подчиненные завышают оценки и хвалят руководителя, руководители то хвалят, то ругают, а коллеги любят высказать все в лоб. И на основании иногда кардинально противоположных оценок по одной компетенции крайне затруднительно сделать верные выводы.
- Поверхностность. Оценка компетенций — это все же особый вид деятельности, которой занимаются оценщики и асессоры: они обучены объективно и непредвзято интерпретировать поведение другого человека и соотносить его с компетенциями. В 360 крайне сложно замерить способности к анализу информации, критериям принятия решения, всему, что обычно скрыто во «внутренних процессах». А ведь иногда именно это и решает.
Если вам действительно нужен разносторонний взгляд на сотрудников и вы по итогам этой оценки не будете принимать серьезных кадровых решений, а будете использовать результаты для развития, то помните, что в организации опроса 360 надо придерживаться определенных правил:
- Будут отдельные сотрудники, которые попробуют использовать этот инструмент для сведения счётов и продвижения «своих» — то есть будут ставить оценки, основываясь не на результатах человека, а на личном отношении к нему.
- 360 — это систематический сбор информации. Первый опрос будет самым неинформативным: сотрудники будут действовать осторожно, оценки — стремиться к средним, а комментов будет минимум. Случай с крупным холдингом из моего прошлого поста — скорее исключение. Исключение открытости, которое нас вдохновило.
- Опрос 360 крайне требователен к мотивации, честности, подготовленности и усидчивости людей, которые его заполняют. На одного руководителя может приходиться 20-30 опросников, которые ему придётся заполнить на своих подчинённых и коллег. В нашей практике были кейсы, когда нас просили обнулить результаты именно потому, что руководитель запутался и перепутал опросники.
- Метод 360 не предназначен для аргументации каких-либо управленческих решений — назначений, зачисления в кадровый резерв, премирования или штрафов и так далее. Если человек видит мнение окружения и на основании этого получает бонус или штраф, то он фокусируется не на рабочих задачах, а только на том, чтобы построить хорошие отношения с коллегами. А в итоге сотрудники будут воспринимать 360 как способ свести счеты, см пункт 1.
- Результатом опроса 360 должна стать обратная связь — с опытным консультантом (HR-, коучем, наставником, внешним консультантом). В рамках обратной связи основное внимание уделяется «слепой зоне» — тех вещах, которые неизвестны сотруднику, но видны окружающим.
Если обнаруживаются расхождения между самооценкой сотрудника и оценкой его окружения и если у сотрудника возникает запрос, результаты 360 становятся фактурой для развивающей обратной связи. Получается, что самооценка — обязательный этап опроса, без которого 360 теряет свою ценность. Точно так же уменьшается ценность метода, если не обнаруживается никаких расхождений в самооценке и оценках окружения.
Для пущей наглядности по результатам 360 делают Окно Джохари с выявленными и известными сильными сторонами и зонами роста. Компетенции попадают в нужную ячейку в соответствии с оценкой окружения и самооценкой.
Более того, развивающая обратная связь по итогам 360 в идеале даётся только по запросу самого оцениваемого. А оценивающих в идеальном сценарии он выбирает себе сам.
Yours, МПД
Тоже хотим запустить 360, но боимся, что все затянется и уйдет в долгое обсуждение. Как потом четкую аналитику выстраивать?
Есть готовые решения с уже готовой базой вопросов - их просто запускаешь и потом уже смотришь по автоматитески выгруженной аналитике какие коррекционные воздействия для команды нужны. И конфиденциальность тогда сохраняется.
Виктор, вы правы, такой риск есть. Что обычно делаем: сразу после проведения опроса и подготовки отчетов собирается некое общее видение, вроде консолидированных выводов о сильных сторонах и зонах развития команды. Становятся сразу видны риски команды, где она проседает.
Потом часто дается обратная связь каждому участнику по его индивидуальному отчету, а сам заказчик в это время обдумывает дальнейшие действия. Это может быть ряд корректирующих действий для команды, например, коучинговые или командные сессии, или компенсирующие действия, например, хантинг человека, обладающего теми качествами, которые проседают у оцениваемой команды.
В любом случае, обычно опрос проводится не просто ради опроса, а ради того, чтобы определить, на что команда опирается, а где ее точки напряжения
Сколько помню таких оценок, ничего, кроме 100%- ного субъективизма и сведения счетов не вспоминается.
Особенно, когда вырождается в обмусоливание одного незначительного эпизода, типа разговора на повышенных с явной склочницей, как примера всех возможных недостатков.
В общем, когда не к чему придраться, сочиняют "мнения коллег".
Полагаю, любые оценки, не подтвержденные 100- но верифицируемыми доказательствами, не могут приниматься во внимание.