Покупаем рабочее время, продаём товары и услуги: как быстро и просто создать кормушку для сотрудников и менеджмента

При постоянной оплате работы в виде зарплаты предметом торга между компанией и сотрудником при приёме на работу является количество рабочего времени, выполняемые функции и стоимость рабочего времени.

Нанимая людей, компания покупает их рабочее время. В подавляющем большинстве случаев это время не является товаром, продаваемым компанией на рынке.

Чтобы преобразовать купленное рабочее время разных сотрудников в то, что продаётся рынку (товар или услуга), необходимы организационные и управленческие усилия.

Надо соединить всех в единую организацию и затем управлять ею для получения прибыли.

Для этого нанимаются разные начальники и руководители.

Чаще всего они способны только на то, чтобы проводить бесконечные совещания, требовать отчёты и изображать из себя начальников, но практически никогда не обладают организационно-управленческими навыками.

То есть теми навыками, которые необходимы для преобразования рабочего времени сотрудников в прибыль компании.

Те, кто обладает такими навыками, рано или поздно рискуют начать своё дело, становятся владельцами компаний и перестают быть наёмными менеджерами.

Проблема в том, что наёмные руководители, как и обычные сотрудники, не хотят зависеть от того, будет получена прибыль или нет, и работают на условиях постоянной оплаты труда с премиями и бонусами, но никогда не отвечают за убытки и упущенную прибыль.

Фиксированная часть зарплаты начальников напрямую зависит от количества людей, которые числятся у них в подчинении и которыми они якобы управляют.

Чтобы увеличить свою зарплату, они стремятся нанять больше подчинённых.

А премиальную часть привязать к промежуточным результатам (выручка, количество контрактов и так далее), а не к прибыли, из которой реально можно оплачивать что-либо.

Расширение штата поддерживается и обычными сотрудниками, которые с радостью отдают часть своей работы новичкам, сохраняя размер своей оплаты.

Чтобы помочь менеджменту нанимать новичков, сотрудники изображают бурную деятельность, сильную занятость и отказываются внедрять новые технологии и методы работы, сокращающие временные затраты.

Те же сотрудники, которые начинают работать с неприлично высокой производительностью, выдавливаются из компаний общими усилиями коллектива, так как они подставляют остальных и мешают получать зарплату, работая всё меньше и меньше.

Такие выгнанные сотрудники усиливают конкурентов или пытаются создать своё дело, ещё больше увеличивая конкуренцию на рынке.

В частном общении начальники любят хвастаться друг перед другом количеством подчинённых и размерами бюджета, который они могут тратить и осваивать, но никогда не обсуждают производительность работы, прибыль и долю прибыли в выручке.

Если вы их спрашиваете об этом, они уходят от разговора, а вас начинают считать нехорошим и неприятным человеком.

Практически все компании создаются путём копирования уже существующих, что приводит к постоянному увеличению конкуренции как за рынок, так и за качественных сотрудников, то есть тех, кто приносит результат.

В такой ситуации сотрудникам и менеджменту проще конкурировать за внутренние ресурсы компании, чем бороться за прибыль.

При этом внутренние ресурсы (прибыль, накопленная в предыдущих периодах и не выведенная владельцами в качестве дивидендов) при росте компании (увеличении количества «едоков») проедаются быстро.

Чтобы «кормление» продолжалось, сотрудники и менеджмент направляют усилия на привлечение заёмных средств от акционеров или внешних инвесторов.

За таким поведением сотрудников и менеджмента стоит один стереотип — рисковать должны владельцы компании, так как они забирают себе львиную долю прибыли.

Мыслить статистически и видеть полную картину сотрудники и менеджмент не хотят.

Статистика говорит нам, что большинство коммерческих компаний банкротится в течение 2–3 лет, а оставшиеся влачат жалкое существование около нулевой прибыли.

То есть статистически владельцы компаний получают убытки, а не сверхдоходы.

Так как работа сотрудника в течение его жизни не привязана к одной компании, то его не сильно волнует выживание отдельно взятой, ведь в случае банкротства компании сотрудники и менеджмент в большинстве случаев находят новую работу и не долго страдают от потери работы.

Сотрудниками и менеджментом «проедается» во много раз больше, чем прибыль, получаемая владельцами, — если смотреть на весь срок существования компании.

И сотрудникам даже не приходится воровать и рисковать быть уличёнными в этом. Владельцы сами «кормят» их до смерти своих компаний.

Рецепт создания кормушки:

• Нанимайте сотрудников на постоянную работу, а не попроектно или позадачно.
• Заставляйте сотрудников тратить как можно больше времени на работу и оплачивайте переработки и работу в выходные и праздничные дни.
• Вместо того чтобы направлять ресурсы на организацию процесса получения прибыли, нанимайте как можно больше начальников и менеджеров среднего звена и делегируйте им эту функцию.
• Постоянно наращивайте штат компании — ведь чем больше команда, тем больше денег они вам заработают.
• Не обращайте внимания на современные технологии организации работы и поручайте их внедрение начальникам, то есть тем, кому это внедрение создаёт максимальные проблемы.
• Не создавайте внутреннюю конкуренцию между сотрудниками — это подрывает «командный» дух и разрушает коллектив. То есть ослабляет тех, кто пытается кормиться на ресурсах компании.
• В случае приближения банкротства продолжайте следовать всем вышеуказанным пунктам, а для продления агонии вливайте дополнительные средства в компанию любыми способами, в том числе берите заёмное финансирование.