Как не остаться на обочине рынка труда в 2019 году

По данным ОЭСР (Организации Экономического Сотрудничества и Развития) показатель «производительности труда» в России составляет $25,4 в час, что хуже среднего показателя стран еврозоны примерно в 2 раза – $59,5. То есть сколько делает ценности ВВП один средний сотрудник за час своей работы. Это цифры 2015 года, более современных данных я не нашел. Хотя если верить статье газеты.ру на ноябрь этого года - разрыв вырос до 3 раз.

Что это означает «по-простому»?

В этой статье делюсь своими исследованиями этой темы, с глубоким погружение в одну из возможных причин – рынок труда. Для этого ниже отразил весь сок, переработав много статистики из Росстата, Вордстата и практики нашей компании. Главный вопрос – зачем?

С одной стороны, в статье я постарался дать максимальную пользу для работодателей, сотрудников и абитуриентов по специальностям, навыкам и востребованным профессиям.

С другой стороны, чтобы собрать «продукт», который позволит повысить КПД каждого сотрудника, его рентабельность и востребованность на рынке труда. Идей и гипотез бизнес модели возникло так много, что я решил: «А почему бы не поделиться этой информацией с интернет-сообществом и узнать мнение?».

Поэтому, уважаемый читатель, я приглашаю вас ознакомиться с выжимкой исследований ниже и в комментариях к статье ответить на вопросы:

Поехали!

Мы в Атис Групп занимаемся тем, что увеличиваем КПД компаний с помощью систематизации всех процессов по-простому. Недавно посчитали число клиентских компаний, с которыми так или иначе поработали за последние 2,5 года – набралось порядка 226 штук.

Сначала ответ на вопрос «как мы считаем КПД?»:

По сути та же производительность труда, но локальная.

Условно, мы строим внутри компаний скоростные стандартизированные трассы без CRM и ERP, упрощая логику и вводя управленческий учет для контроля.

И самое главное – ставим за каждым процессом, показателем и вопросом четких ответственных. Это несомненно увеличивает эффективность работы, но опыт показал – на высокоскоростные трассы часто выезжают НЕ гоночные болиды. Инфраструктура создана, а сотрудники брать ответственность не хотят.

У одного из наших клиентов сеть «заведений» с массой клиентов в 20 городах России. В каждом заведении есть управляющий и операционные сотрудники. Когда проводится ревизия, её проводит комиссия из четырех человек. Объясняется это тем, что так сложно ошибиться и это вопрос безопасности. Но опыт подсказывает, что это просто нежелание брать на себя ответственность.
Если по расчетам все хорошо – проблем нет. Но если выявляются недостачи, избыток или пересортица – начинаются сложности. Вопрос не решается на месте, управляющего устраивает текущая мотивация и проблема эскалируется «наверх» в центральный офис. Там специальный сотрудник – бухгалтер принимает цифры со всех точек и решает что с этим делать.
Если проблема крупная – она передается на главного бухгалтера, потому что «калькулятор» тоже не готов брать на себя ответственность. Главбух погружается в ситуацию, берет на себя эту задачи, «разруливает». Времени проходит много, лишние звенья, загруженность центрального офиса.
Решение навскидку очевидное для собственника – сделать более самостоятельными людей на местах, привязав, например к проценту от чистой прибыли. Так нет привязки к числу точек, центральный офис скорее поддерживает работу. Но управляющие и сотрудники на местах не хотят заниматься этим. - "А зачем??" - говорят они себе.

Другая ситуация, другая компания. В штате есть маркетолог. В целом, талантливый парень, хорошо исполняющий работу – отлично делает поручения. Собственник дает ему свободу, позволяет заработать больше денег, метрики настроены. Сотрудника устраивает уровень дохода, рост не нужен, мотивации к развитию, чтению книг, поглощению успешного опыта и обучению – нет. Результаты не меняются, собственник не доволен.

Один из способов решения – гнать ребят метлой и нанимать новых. А что делать, если уже не впервые пробовали менять человека? Или если город небольшой и сильных кадров нет, а задачи закрывать надо? Аутсорс не подходит, потому что есть большая специфика и большой объем работы...

Строительная компания. Выходит новый сотрудник на продажу и другой сотрудник на производство. Обоим не предоставляется четкая понятная организационная структура и его роль в ней, ключевой бизнес-процесс и этапы его работы в нем, общей информации о компании, должностных инструкций. Это приводит к том, что сотрудник бегает от одного участника к другому, просит помощи, соображает на ходу. «Слабые» уходят – в компании текучка, «сильные» остаются, доходят до первых результатов минимум через месяц, а чаще через три. Привыкают делать работу неверно, от этого страдает качество, собственник рвет на груди волосы.

С одной стороны, действительно не хватает системности, процессов и нормальной адаптации, но практика и статистика показала, что дело не только в этом.

Мы провели эксперимент.

В компании из первого примера попросили руководителей разных направлений, а их собралось порядка двадцати человек, дать обратную связь инкогнито о работе других руководителей: что нравится в работе человека (сильные стороны) и не нравится (точки роста).

Замысел был таким: мнение одного человека большого значения не имеет, но когда среди двадцати человек несколько раз проскальзывает одни и те же пункты – значит стоит задуматься и с высокой вероятностью считать это правдой. В самолетах на панели приборов один и тот же показатель есть фиксируется сразу тремя "экранами". Все они должны показывать одинаковые цифры. Если два показывают одну цифры, а третье табло - другую - информация неверная. Так и здесь.

Признаюсь – мы изрядно посмеялись, прочитав некоторые мнения сотрудников в стиле:

Были и те, кто боялся дать оценку и отвечал шаблонно: «Полностью соответствует исполняемой должности». И при этом мы достали много ценного. Если все сократить – сложилась четкая картинка. Каждого участника команды можно просто представить в виде некой лепестковой диаграммы с ±двадцатью параметрами. Один человек силен в шести пунктах, еще восемь прокачаны на среднем уровне, а оставшиеся на откровенно низком уровне.

Например, большинство отозвалось о сотруднике отдела снабжения, как о сильном профессионале своего дела и при этом сошлись на том, что он слабохарактерный и подчиненные манипулируют им. Мы собрали информацию воедино, не видя людей и не общаясь с ними вживую, и дали итоговое описание каждого участника. Собственник прочитал это и удивленно сказал:

«Вы по нашим людям карты Таро раскладывали и нумерологию подключали? Откуда такая точность?»

Иными словами, одна из главных причин отличия успешного и более эффективного сотрудника от менее эффективного простая – есть у него нужные навыки или нет.

Как в первой части мультфильма Шрек, в диалоге осла и огра:

«Я как лук – у меня очень много слоев!»

Так и с сотрудниками – ценность и эффективность каждого, по сути – просто сумма нужных навыков. Навыки нарабатываются в процессе правильной адаптации.

Чем отличается адаптация от обучения?

Я глубоко изучал эту тему и оказалось, что навыки формируются во время сна. Физиологически это происходит тогда, когда между нейронами формируются устойчивые связи. Пару повторяющихся электрических сигналов в одном направлении и образуется так называемый «канатик».
Не буду погружаться в разницу между умением, навыком и привычкой.
Но если кратко, навык - когда процесс делается практически на автомате.
Умение опирается на размышление и знания.
Привычка, в отличие от навыка, может более менее контролироваться, а также, в отличие от навыков, привычки бывают плохие.

Плохой способ адаптации – учить неделю и потом давать практику. Сотрудник забывает, что было в первые дни, приходится обучать сначала. Второй плохой способ – без учебы сразу в практику. Ломаются дрова и судьбы людей.

Вот тогда, информация с «оперативной» памяти записывается на «жесткий диск навыка».

И теперь глобальный взгляд на ситуацию, в целом.

А кто оставшиеся 92,5% (75,8 млн человек)? Работоспособные НЕ предприниматели – занятые (71,9 млн человек) или безработные (3,9 млн человек) (да, есть доля неофициальных бизнесменов, но статистики по ним нет).

Многие теряют работу, идут сокращения. Но, ни один адекватный работодатель не станет избавляться от сотрудника, чей показатель ROI (возврат инвестиций) превышает хотя бы 400%. То есть сотрудник своей работой доказано дает не менее четырех своих зарплат в чистой прибыли компании. Иначе штат раздут.

За счет чего человек может дать такой результат? За счет востребованных навыков и умений, о чем писал выше. На эту тему я прочитал массу статей и исследований, ниже главная выжимка и выводы (данные актуальны на сентябрь 2018 года)

И самое главное, мои личные исследования показали:

Ниже составил список тех качеств, умений и навыков, наличие которых - с одной стороны сделает любого специалиста востребованным - с другой стороны позволит собственнику оценить ценность сотрудника. Я не эксперт в технологиях HR и образования, просто предприниматель, который каждый день общается с собственниками других компаний. Не все пункты из списка ниже можно отнести к чистым навыкам, но безусловно, каждый из этих пунктов важен для статуса «квалифицированный и востребованный сотрудник с высоким уровнем КПД»:

И последнее.

Аудитория Рунета составляет около 90 млн человек, из них активных пользователей ±69 млн (возраст от 14 до 64 лет).

Около 56% (40 – 50 млн человек – по разным оценкам) пользователей Рунет пользуются поисковой системой Яндекс (по данным 2018 года).

Ключевые релевантные теме запросы Яндекс Директ (РФ за сентябрь 2018 года) за месяц:

«Персонал» – 713 000 (примерно 1,8% всех пользователей Яндекс)

«Кадр отдел» - 529 000

«Менеджмент» (много мусора) - 507 000

«Повышение квалификации» - 400 000 (примерно 1% всех пользователей Яндекс)

«HR» (много мусора) – 277 000

«Дистанционное обучение» - 225 000

«Менеджер продаж» - 150 000

«Заместитель директора» - 116 000

«Персонал управление» - 110 000

«Маркетолог» - 87 0000

«Переподготовка профессиональная» – 83 000

«Финансовый директор» - 33 755

«Переквалификация» – 31 000

«Развитие навыков» - 28 000

«Персонал обучение» - 27 000

«Помощник руководителя» - 25 000

«Исполнительный директор» - 22 000

«Продажа тренинг» - 20 000

«Оценка персонал» - 18 000

«Менеджер проектов» - 12 000

«Руководитель продаж» - 11 000

Поздравляю вас, уважаемый читатель, вы дошли до конца этой статьи. И вот здесь, если в целом сложилась полная картинка, повторяю вопросы.

Возможно, вы сами реализуете интересное решение, либо присоединитесь к нашей команде. Действуйте!