Какую роль играет команда во время внедрения проектов изменений

Помогал автоматизировать процессы, но упёрся в нюансы командной работы, из-за чего процессы чуть не пошли по известному месту.

Привет, это Алексей Баранов. Я занимаюсь автоматизацией бизнес-процессов и управленческого учёта для малого бизнеса. Мой приятель попросил помочь с автоматизацией процессов и приведения их к единым стандартам. Нужно было со стороны смотреть на процесс внедрения и советовать что к чему. Задача простая, можно сделать за 2 недели. Однако, даже за 2 месяца работ — ничего не произошло. Причина — персонал компании и прежде всего управляющий .

Когда я познакомился с коллективом, оказалось, что все они отличные ребята, я бы даже сказал — отличная команда. Все делают всё. Каждый помогает соседу. Посидев в офисе пару часов, я заметил — никто точно не знает что ему делать, а когда происходит любое событие — все разом начинают его решать.

Как следствие — полное отсутствие ответственности каждого за своё конкретное дело. Во-первых, дело у каждого не конкретное, а некая имитация занятости. Во-вторых, всегда можно сказать: «Вот, я вот это делал! Но делал не совсем я, я ведь только помогал, но был занят!». Бессмысленное броуновское движение множащее энтропию вселенной.

В таких ситуациях, прежде чем что-то автоматизировать — нужно наводить порядок и формализовать процессы.

В этом случае, поработал с собственником и управляющим, чтобы:

• самому разобраться, как всё должно работать;
• сформировать видение у собственника и управляющего, как это происходит;
• сконструировать формат процесса, чтобы по его образу и подобию, можно было составить все остальные.

К сожалению, дальнейшая работа с управляющим ничего не дала. Как специалист — отличный. А вот руководитель такой себе. Во время любых проектов изменений — нужно быть готовым, что сократится часть влияния персонала, сократятся ресурсы и ко многим другим штукам. В общем, занял роль руководителя профсоюза: «Как так можно!? Мы отличная команда!» — все процессы остались лишь на бумаге. То есть с помощью фантазий и идеальной кратины миры, эти процессы удалось описать, но сотрудники продолжили делать что угодно.

Знайте, у вас проблемы с менеджментом, если регулярно слышите таки фразы:

• Мы не просто компания, мы семья!
• У нас никто не ошибается.
• Коллектив маленький, и так понятно кто виноват!
• Людям за это не платят.

Заботится о сотрудниках — нормально! Относиться к ним, как к семье — ну, у каждого свой стиль руководства. Кто-то предпочитает оранжевый стиль, кому-то подавай бирюзовые команды, третьи идут по своему пути. Всё это не очень важно, главное, чтобы система работала и могла окупить себя.

В этом кейсе даже через год не были прописаны процессы. «Не получилос» перенять опыт от опытных сотрудников, то есть опросить, выяснить детали, формализовать и в письменном виде уложить их в инструкции, а затем передать новичкам. Сразу становится ясно, что «весёлые и отличные ребята» — не хотят брать ответственность за свои задачи и работать эффективно. Их можно понять! Зачем что-то придумывать, если можно идти по простому пути — им то зарплаты все приходят, независимо от прибыльности компании.

Как только начали разбираться с персональной ответственностью сотрудника, внедрять прозрачные KPI, внедрять регулярный менеджмент — дело пошло веселее. 20% кадров сбились в стаи и начал протестовать и саботировать все изменения. Много времени пришлось тратить на разбирательство с этим протестом, чего бы не произошло, если бы подобную формализацию сделали бы за 2 недели, а не за десяток.

Если отдавать подобный процесс мне и моей команде, то есть «как бы вместе с управляющим, но формально он остаётся на стороне сотрудников, а я становлюсь злым дядей, который заставляет всех рабоатть» — то получится примерно так:

• Процессы выясняются, формализуются и записываются на бумаге. К ним назначаются метрики и KPI. В зависимости от размера компании и ряда сложностей, подобное занимает от трёх дней до двух недель.
• Далее процессы «дружатся» с програмным обеспечением, нам часто приходится дорабатывать штатную 1С для того, чтобы точнее соответствовать процесам. Иногда мы меняем процесс под программу, если это выгоднее.
• Внедряем процессы в жизнь! То есть всех сотрудников обучаем работать по новому и проверяем, чтобы процессы в жизни соответствовали процессам на бумаге. Этому внедреню будут мешать сотни мелких деталей: срочные дела, неудобство интерфейса и многое другое. Но я переживал многое: от потерянных листочков до рухнувших облаков — справимся.
• Собираем обратную связь от принятых решений. Мы научились фильтровать «шулуху нытья» от «проблем, реально мешающих работе». Во-первых, нужно уметь доносить, что любой проект изменений — это всегда полезно и для них самих. Многие проекты автоматизации помогают сократить количество однообразной и тупой работы, взамен нужно делать настоящую работу, что ведет к обороту компании и росту собственных доходов. Во-вторых, мы проверяем каждую жалобу и сравниваем её с целями проекта. Если решив проблему мы приближаемся к цели — это точно надо делать.

В итоге, раньше в компании было полно ситуаций, когда сотрудник врал, что не смог выполнить сложное дело. Но не получалось как-то отвертеться от факта «почему не отправил ежедневный отчёт».

Главное, любые изменения бизнес-процесса нужно начинать с поддержки коллектива, с вовлечения его в этот процесс. Тогда команда будет реально поддерживать изменения, а не саботировать их.