Почему бизнес-спецназ Амивео редко предоставляет абонентское обслуживание?

От абонентского обслуживания вроде бы выигрывают все. Исполнитель получает постоянного клиента и регулярный поток денег. Клиент получает услугу дешевле и получает её с предсказуемыми затратами и чётким, понятным финансовым планированием. А вопрос с конкретным исполнителем по конкретному блоку проблем закрывается раз и навсегда. Это значит ― минус один головняк у руководителя бизнеса.

К сожалению, в случае с бизнес-спецназом Амивео этот инструмент не всегда применим.

Всем привет! Я — Кирилл Тихонов, управляющий партнёр первого в России бизнес-спецназа Амивео.

Мы занимаемся арендным операционным менеджментом, и эта специализация покрывает широкий круг задач. Клиенты с удовольствием обращаются к нам, чтобы решить проблемы с воровством или вредительством среди сотрудников, или просят помочь со сложными переговорами. Особняком стоят кадровые вопросы. Бизнес-спецназ Амивео сам занимается рекрутингом для клиентов, сам увольняет и сам распределяет полномочия, сам отлаживает управленческие процессы. В отличие от классического консалтинга, не просто теоретизируя с яркими маркерами у дашборда, а снимая с руководителя бизнеса унылый и типовой операционный головняк.

В контексте темы статьи такую услугу сложно поставить на поток для клиента и сделать доступной «по абонементу». Но главное здесь другое, а именно…

«Ой, ну что за лицемерие!» — скажете вы. Тем более сплошь и рядом примеры обратного. На этом строятся успешные бизнес-модели. Мы в практике тоже встречаем такие случаи. Например, вендор сам внедряет клиенту определённую CRM – не будем говорить название. То есть у вендора нет партнёрской сети: сам произвёл, сам внедрил, сам оказываешь сервис по поддержанию информационной системы. Если клиенту что-то не понравится в обслуживании, он не сможет сменить компанию, которая занималась внедрением. То есть сможет, но это будет означать смену CRM, на которой уже завязана вся работа небольшого предприятия. А это очень дорого, очень долго, очень неприятно. Вот и будет клиент мучиться до конца жизни, тихо ненавидя подрядчика.

С нами же такое невозможно по одной простой причине. Если после нашего ухода рабочие процессы забуксовали или пошли под откос, это значит, что мы не справились. Мы провалились по самому главному нашему KPI. Потому что мы строим систему под сотрудников клиента. Не под нас! Возможно, это связано с тем, что мы любим менять род деятельности. Нам проще один раз сделать хорошо, чтобы клиент от нас «отвязался». Вместо постоянного заработка на нём мы предпочтём… его рекомендацию. У нас появится и новый клиент, и новый вызов, и новые интересные задачи.

Внимательный читатель спросит: «Если вы всё делаете сами, как тогда система функционирует без вас – её создателей?» Ответ прост.

Для иллюстрации этого принципа отлично подойдёт кейс, который мы недавно рассматривали. Маркетинговое агентство в 50 человек, ещё и разбросанных по десятку городов в 5 странах, нуждалось в увеличении штата из-за возросшего потока входящих задач. Полгода мы вникали в бизнес клиента и буквально поселились в его офисе. Очень много разговаривали с главами отделов и выясняли проблемы, мешающие выполнять работу эффективно. В частности, остро стоял вопрос равномерного распределения задач и соблюдения сроков. В итоге мы слегка пересмотрели структуру агентства, наняли внутреннего HR-менеджера и внедрили CRM. Все подробности можно узнать в кейсе. Сами по себе эти шаги ничего не значат. С таким же успехом мы могли бы написать, что ввели часовые обеденные перерывы и окно для походов в туалет с 16:00 до 16:30.

Когда компания сталкивается с возросшим потоком входящих задач, она попадает в порочный круг. Нужны новые руки и новые мозги, чтобы этот поток удовлетворить. С другой стороны, новые руки и мозги должен кто-то обучить. Естественно, эта нагрузка падает на и без того загруженных и перегруженных ключевых сотрудников, глав отделов, и бизнес буксует ещё больше. Кстати, подробно такую ситуацию мы рассматриваем у себя в телеграм-канале: когда хитрые менеджеры доят собственника, пользуясь его безвыходным положением. Но здесь был другой случай. Так как же нам помогли те шаги, что я перечислил в случае с маркетинговым агентством?

У руководителя отдела по медиабаингу был заместитель. Это размывало ответственность и сбивало с толку других руководителей отделов и прямых подчинённых: перед кем в итоге отчитываться? Поэтому от зама мы мягко избавились. Работой с кадрами занимались все помаленьку: кто выкладывал вакансии, кто проводил собеседования. Возросший штат требовал постоянной работы с кадрами. У себя в телеграм-канале мы не раз касались проблемы HR-менеджеров. 99% из них — это люди, перебирающие карточки сотрудников и не понимающие, в чём именно заключается их работа. Между тем, надо постоянно держать руку на пульсе, вычислять обленившихся и демотивированных «пассажиров» и либо правильно мотивировать их, либо избавляться. А мягко избавляться от сотрудников тоже надо уметь. И судиться с ними в том числе. Правильный HR-менеджер в большом коллективе – человек незаменимый. И мы такого для агентства нашли.

Внедрили CRM – удобный инструмент, позволивший главам департаментов отслеживать нагрузку подчинённых. Подчинённые же получили инструмент планирования. Теперь задачи не сваливаются на них, как скример в фильмах ужасов. До этого вся коммуникация в агентстве строилась через почту. Сотрудники одного отдела не знали друг друга в лицо, так как почти весь штат сидит по домам – по городам и весям: от Болгарии и стран Балтии до Казахстана. Мы ввели регулярные планёрки (раз в 2 недели) по видеосвязи. Всё это способствовало повышению слаженности работы коллектива. Для горячих голов из комментариев скажу, что CRM, внедрённая нами, обслуживается разными вендорами. Здесь у нас нет никаких эксклюзивных прав.

Этим примером я хочу показать, как мы строим новую структуру управления процессами в компании вместе с ключевыми сотрудниками. Да, мы даём наставления и задаём темп. Да, мы формируем новые стандарты работы и дирижируем процессом. Но мы не навязываем это всё коллективу, а именно вписываем коллектив в необходимые компании изменения.

Как видите, никаких сверхъестественных шагов мы не предпринимали. Ценность наших действий в том, что мы внедряем решения, отталкиваясь именно от особенностей конкретных людей. Таким образом, дальше, когда мы уходим из проекта, персонал и топ-менеджмент справляются без нас. Потому что учтены все их «боли», даны инструменты для комфортной и эффективной работы. Здесь позвольте остановиться подробнее на другом нашем принципе.

Давайте исходить из того, что эта точка зрения предельно расчётливая и циничная. Потому что она приносит самый эффективный результат. Эта ситуация win-win, когда довольны и люди-сотрудники, и собственники (которые, как известно, не люди, а все как один — жадные сатрапы, деспоты и кровопийцы). Как раз про это я писал в предыдущем посте о работе с маркетинговым агентством. В комментарии к той статье пришёл один человек и написал следующее (орфография и пунктуация автора сохранены): «В моей картине мира немного наоборот. Сначала бизнес-цели и стратегия, потом процессы, потом системы под цели, стратегию и процессы, потом "персоны" ;)».

Мы в бизнес-спецназе Амивео против такого подхода. Категорически против. Как раз он идеален для того, чтобы подсадить клиента на иглу абонентского обслуживания. Давайте разберём слова комментатора по косточкам.

Могу ошибаться, но в этих словах угадывается позиция типичного системного интегратора, выросшего из типичного айтишника. Когда-то он удачно внедрил один технический инструмент, либо компания, где он работал, занималась внедрением только этого инструмента.

Что, по сути, предлагает «внедритель», у которого человек аж на четвертом месте в рейтинге приоритетов? Взять хорошего специалиста и сломать его об колено. Не спорю, конструируя компанию с нуля, можно сначала определить бизнес-цели, под них подстроить процессы, выстроить, отталкиваясь от процессов, систему и потом уже набирать персонал. Но в жизни так НЕ бывает. В жизни – в той, в которой мы все живём, включая комментатора, – человек приходит работать в существующую компанию.

Операционный менеджмент шире внедрения технических решений. Это всё инструменты для облегчения работы людей. Людей, которые, в конечном итоге, и приносят деньги собственнику. Сейчас мы работаем над одним проектом. Клиент предоставил нам техническое задание по внедрению CRM для продавцов на 40 страниц, составленный такими вот «эффективными внедрителями». 40 страниц технической документации с терминами и всем полагающимся в придачу. При этом, до составления документа никто с продавцами не разговаривал. Тогда на основе чего будет внедряться инструмент? Как с ним в итоге будут работать? Почему вообще его внедряют? (*Тяжело вздыхаю*)

Глубочайшее заблуждение многих топ-менеджеров и собственников, что рядовой сотрудник – это компьютер, в которого можно ввести формальную команду «Делай», и он сделает. Только в жизни он, зараза, не делает. Собственник опять бежит к «внедрителю» и жалуется: «Не работает твоя чудо-эффективная штуковина». А интегратор без тени смущения отвечает: «Невозможно. Инструмент доказал эффективность во множестве корпораций – в «Тойоте», в «Майкрософте», в «Кока-Коле». А у вас просто сотрудники ленивые. Плющите их! Увольняйте! Берите новых!».

Подобный подход также исповедуют руководители, которых в народе ласково окрестили эмбиоидами. Это люди, которые очень буквально воспринимают всё, чему учат в MBA, и стремятся построить работу внутри скромной ИП-шки по лекалам транснациональных корпораций. Мы подробно разбирали их у себя в телеграм-канале.

Первый в России бизнес-спецназ Амивео существует больше 5 лет. И всё равно меня удивляют две вещи. Первая: в большинстве случаев руководители, занимаясь управлением людьми, исключают из уравнения самих людей. Интересы сотрудников, их мотивация и их развитие – всё это просто игнорируется. Все эти тимбилдинги, семинары, корпоративы часто не имеют ничего общего с построением прочных внутрикорпоративных связей.

Вторая вещь: отсутствие вопроса «зачем?» Зачем мы внедряем это решение? Чему оно поможет? Ответ, как правило, сводится к формуле: «Так делали до нас, и где-то это помогло». Чистый карго-культ, машинальное воспроизведение ритуалов в надежде, что они сработают: корпоративная культура построится, внутренние процессы отладятся. Раз помогло в условной «Тойоте», то сработает и в нашем скромном ООО или даже в нашей ИП-шке с тремя сотрудниками – планы у нас такие же наполеоновские-тойотовские, через 3 года завоюем всю галактику Млечный Путь!

Желание получить результат побыстрее и слепое следование «модным» фишкам приводит к тому, что в бизнес постоянно что-то внедряют. Внедряют и внедряют. Результата нет, а денежки внедренцам всё капают. Как раз здесь и проходит красная черта между бизнес-спецназом Амивео и «эффективными консалтерами».

Для нас внедрение любого инструмента или наём нового сотрудника – это всегда второй шаг. На первом мы смотрим, можно ли «воспитать Бабу Ягу в своём коллективе». Будет лучше, если действующий сотрудник, проникшийся ценностями компании и понимающий рабочие процессы, сможет взять на себя новые функции без ущерба качеству. От этого опять же выигрывают все. Сотрудник наращивает компетенции, растёт по карьерной лестнице и зарабатывает больше. Собственник не тратит ресурсы на поиск нового работника, его обучение и адаптацию.

Когда же дело всё-таки доходит до поисков, собственники начинают искать идеального робота-достигатора целей. Что я также считаю крайне вредным подходом. Мы поступаем иначе: расписываем должность на функции и опять смотрим, сможет ли их выполнить кто-то из «своих». Если нет, смотрим на набор навыков кандидата.

В любом случае наша задача – оставить после себя людей, работающих на собственника, но по нашим лекалам и по отлаженным нами процессам. Тогда необходимость в абонентском обслуживании пропадает. Тем не менее – только не закрывайте статью – мы ГОТОВЫ оказывать такую услугу. Сейчас объясню, зачем это нужно и в каких случаях возможно.

Если коротко, это возможно ТОЛЬКО ПОСЛЕ реализованного проекта. Например, мы поставили на ноги работу с кадрами, и необходимости в эйчаре на полный рабочий день нет. Нужно лишь регулярно «прогонять» работу по чек-листу и кое-что подкручивать. С нуля такое провернуть не получится. То есть получится, но это совершенно иная услуга. Например, у нас есть платная консультация – от 50 тысяч рублей. Она делится на 3 этапа. Первый: созвон, где мы брифуем собственника или топ-менеджера. Второй: несколько дней, которые нам нужны на обдумывание проблемы и составление путей решения. Третий: повторный созвон, где мы озвучиваем наше видение. Важно понимать, что мы рассказываем свой план, исходя из данных, предоставленных клиентом. Вполне возможно, что на самом деле ситуация обстоит иначе.

Для глубокого погружения существует обследование. Здесь, в отличие от консультации, мы лично инспектируем бизнес. Обследование от бизнес-спецназа Амивео стоит от 350 тысяч до 1,5 млн рублей. Дальше мы либо продолжаем работу с клиентом по составленной нами дорожной карте, либо клиент это делает сам. Если делает сам, то наша абонентка не имеет смысла. Ведь она подразумевает, что мы должны проверять то, что сами «накрутили-наворотили». Когда же нас просят проверить чужую работу, мы логично рассматриваем это как аудит. А это больше заморочек, выше прайс.

Абонентское обслуживание у бизнес-спецназа Амивео стоит около 100 тысяч рублей. В рамках пакетных предложений на полную реализацию проекта цена может быть ниже.

Ещё раз подчеркну, что наше абонентское обслуживание имеет крайне специфическую область применения, и мы на нём не настаиваем. Мы решили ввести эту услугу как ответ на «настоятельные хотелки» некоторых клиентов. У собственника не хватает времени на операционный менеджмент, а в человеке на полную ставку нет необходимости. При этом поддерживать систему время от времени надо, и здесь пригодился бы тот, кто, с одной стороны, уже погружён в бизнес по самые уши и может быстро всё решить. С другой, этот погруженный в бизнес человек находится ВНЕ самого бизнеса, то есть, негативные управленческие тренды его не коснулись. Бизнес-спецназ Амивео тут как тут. Часто клиент нам доверяет больше, чем людям, которые варятся внутри коллектива. В итоге все в выигрыше.

Надеюсь, мне удалось развёрнуто объяснить свою позицию и выразить её вполне однозначно. Но ни один автор на vc не защищён от интерпретаций комментаторов-благожелателей. Надеюсь, никто не раскроет, что все мои пассажи про абонентское обслуживание – это хитрый инфоцыганский трюк.