Личный опыт Анны Сапрыкиной, директора аутсорсинговой компании MIMINO в сфере управления персоналом
Состоянию и мотивации сотрудников в mimino я уделяю достаточно много внимания: мы применяли много известных способов, уникальности в них нет. Уникальным будет опыт применение одной из практик, которая привела к успешности. Все методы, которыми мы использовали, в той или иной степени позитивно сказались на развитии компании, на мотивации сотрудников, но самый значительный результат продемонстрировало использование коучинг-консультирования сотрудников.
Мы взаимодействуем с компанией, которая специализируется на бизнес-коучинге, её возглавляет специалист, который владеет не только навыками коуча и соответствующими сертификатами, но и прошёл и психологическое обучение. Летом у группы менеджеров, которые взаимодействуют с заказчиками, работают с большим количеством информации и имеют большую нагрузку.
Стали наблюдаться ещё не признаки профессионального выгорания, но уже заметный и продолжительный спад мотивации.
Для этих менеджеров мы приобрели шесть индивидуальных коучинг-сессий.
Первые сессии были проведены совместно со мной, на которых мы индивидуально для каждого сформулировали задачи и цели на коучинг. Каждый выбрал себе консультанта (их было порядка 4-5) и они проводили раз в неделю онлайн-встречи. Самый главный результат, который был достигнут, — это даже рост не в профессиональном плане, а в каком-то личностном благополучии.
Я заметила, что на качество работы влияет не только профессиональные компетенции сотрудников и их владение материалом, но и soft skills: как они могут работать со своими состояниями, как расставляют приоритеты, какие личные цели и потребности они решают в работе, имеют ли они для себя какую-то глобальную цель, в том числе вне работы. Потому что, когда сотрудники в более благополучном состоянии, их работа эффективнее, чем когда они находятся в раздрае.
При этом мы договорились с организаторами проекта, что они мне, безусловно, не раскрывают тайну диалогов, но дают обратную связь, некий общий итог. Так я узнала, что сотрудники дружелюбно и доверительно относятся ко мне, но система создана так, что они очень зависят от моего мнения, и оценивают свою работу на основе моего суждения. На мой взгляд, это губительно для процесса, потому что я не могу всегда быть на связи, и я приняла решение постепенно отдалять себя от процесса.
После 24 февраля, когда появилось больше поводов для беспокойств, стало очевидно, что в таком состоянии тревоги ожидать эффективности от людей обманчиво. И тогда мы предлагали сотрудникам работу с психологами, оплачивали встречи с психоаналитиками, психиатрами. Это так же позитивно сказалось на работе, потому что люди становились более спокойными и уверенными в себе.
Следующий эксперимент мы провели в обучении для менеджеров, которые общаются с клиентами, по теме улучшения навыков коммуникации. Было проведено общее информационное занятие с небольшими практиками, а потом участники разделились в мини-группы по три человека и так же встречались с коучем. И особенность этой работы состояла в том, что задавались вопросы о том, как они понимают и применяют материал, то есть не сухая теория, а анализ собственных действий. Это тоже оказалось очень эффективно, например, у нас есть сотрудник, который природно обладает очень хорошими навыками коммуникации, при этом обучение давалось ему труднее чем остальным, так как именно навыка учится не было, но после тренинга он сам отметил, что стал понимать, что именно он делает, какие механизмы дают результат и как их можно ещё более продуктивно применять.
С начала февраля 2023 года мы планируем провести серию обучающих программ. Мне очевидно, что на мотивацию хорошо влияет системность обучения, что нужны не просто разовые акции: если провести один тренинг, например, по командообразованию – он не даст желаемого результата.
При том невозможно же просто учить: «любите мир, будьте в спокойствии и гармонии» — мы не духовное общество, мы – фирма, которая работает. В обучении мы нацелены на развитие навыков организации своей работы, как лучше обходиться со своими внутренними состояниями, допустим, когда встречаются клиенты, которые раздражают, вызывают негодование, случается, что проблемы в доме переходят на рабочие процессы. Любой внутренний конфликт занимает огромное количество энергии, а когда он разрешён, человек работает более эффективно. И работа в коучинговом формате по итогу, в глобальном смысле, очень круто повлияли на мотивацию, потому что люди стали более здоровым образом относиться к работе.
Другой опыт из позитивного: работа всей компании выглядит совсем иначе, когда сотрудники, даже рядовые, знают структуру всей компании. Не должно быть такого, что работники отдела кадров знают только про кадры, но не в курсе как работает аутстаффинг или аутсорсинг. Когда повышаются знания работника об общей системе работы компании, её структуры, он лучше понимает своё место в общем рисунке и уже по-другому относится к выполнению своих обязанностей. В MIMINO каждый работник знает какой конечный целостный продукт у всей компании, у каждого отдела, у какой-то конкретной занимаемой должности.
В управлении я руководствуюсь известным принципом числа Данбара. Суть теории заключается в том, что человек может поддерживать постоянную связь с ограниченным количеством людей. Поэтому у меня есть порядка восьми руководителей отделов, и с ними я могу быть в более полноценной коммуникации, чем если бы со всеми 55-ью по чуть-чуть. Руководители, тем временем, взаимодействуют со своими сотрудниками в отделе, которых тоже примерно до семи человек.
Все руководители — выходцы из самой компании, которые стали экспертами. У меня принцип: я не беру внешних руководителей, у меня был такой опыт и в результате такой человек не был эффективен. Управленец должен понимать из чего состоит работа, которую выполняют его подчинённые. У нас работает юрист уже много лет, но с ростом компании он перестал справляться с объёмом работы, и мы наняли ещё двух юристов и сформировали отдел — а он стал его руководителем. Он отлично разбирается в юриспруденции, но никогда не обучался навыкам управления. Для него мы тоже организовали обучение, и вот сегодня он дал обратную связь, как его управление стало более эффективным. Делегирование хорошо тогда, когда ты можешь правильно поставить задачу, когда ты убеждён, что человек понимает, что ему делать. Делегировать – это не только вопрос доверия, а ещё вопрос объяснения материала.
Если человек не способен по этапам разложить свою задачу и донести её до слушателя — он не может делегировать.