Собрать бирюзовую команду в России невозможно — почему это не так

Многие управленцы до сих пор думают, что в России невозможно создать бирюзовую организацию. Но у меня есть другой опыт, который может помочь предпринимателям.

Меня зовут Влад Кармаков, я CEO Siberian.pro – компании по мобильной и веб-разработке с цифровым управлением. Мне интересно делиться собственным опытом и обсуждать важные проблемы, с которыми сталкивается каждый предприниматель.

В этой статье я расскажу о том, как внедрял бирюзовые принципы в своей компании, про наши ошибки и правила, которые помогли выстроить команду с самостоятельными и инициативными сотрудниками.

Как мы пришли к бирюзовой команде и почему сначала ничего не получалось

Мы начали создавать бирюзовую компанию с 2017 года. У меня всегда была идея организовать рабочее пространство, где каждый может реализовать свои таланты. Ведь когда человек на своем месте, его не нужно стимулировать к работе — ему самому интересно учиться новому, добираться до сути и качественно выполнять задачи. За счет этого растет и сама организация: руководителю не нужно постоянно следить за качеством работы и «тащить» команду вперед. Вместо этого он может сосредоточиться на стратегическом развитии бизнеса.

Но просто сказать людям «Теперь мы бирюзовые. Вперед!» было, конечно, недостаточно. В начале мы столкнулись с тем, что не все сотрудники были готовы к самостоятельности и ответственности за конечный результат — а это главные черты бирюзовой системы.

Например, у нас работал один руководитель, которого мы ценили как хорошего специалиста. Однажды он нанял менеджера проектов в два раза дороже планируемого бюджета, не сказав об этом. В итоге проект стал убыточным. Когда это обнаружилось, он объяснил, что нашел человека по моей просьбе. А за деньгами он следить не стал, потому что контролировать прибыльность проекта не входило в его обязанности.

Если сотрудник привык к инструкциям и никогда не пытался посмотреть за пределы своих задач, ему будет сложно работать в бирюзовой организации. Нам пришлось потратить много времени, чтобы создать и внедрить новые ценности, донести до команды правила коммуникации, поставить новые цели, а также научиться нанимать людей с близким нам мышлением.

Какими правилами мы руководствовались, чтобы прийти к бирюзовой команде

Спустя время мы поняли, что именно делает нас бирюзовой компанией и дает 80% результата.

Понятные и прозрачные для всех процессы

Каждый должен понимать круг своей, чужой ответственности и знать, что происходит в компании и к каким целям она двигается. Так людям проще понимать, чего можно ожидать друг от друга, и легче обсуждать рабочие процессы. Сейчас вся информация, включая финансовую, у нас есть в общем доступе. А еще каждый может видеть производственный процесс и понимать, на каком этапе находится каждый из проектов. Это помогает быть включенным в дела компании, даже если все мы работаем удаленно и в разных часовых поясах.

Доверие сотрудникам

Мы исходим из того, что каждый человек в команде — профессионал своего дела, который всегда стремится сделать свою работу качественно. Роль руководителей — не контролировать каждую задачу, а предоставлять сотрудникам необходимые ресурсы для работы, поощрять инициативность и самостоятельность.

Найм близких по ценностям сотрудников

В бирюзовой организации легче реализоваться сотрудникам, которые любят свою работу, знают свои цели, умеют сами организовывать свой рабочий день и принимать решения без указки. Спустя время мы научились быстро находить таких специалистов среди сотни кандидатов.

На что обращать внимание, нанимая сотрудников

Я спросил наших HR-менеджеров, как именно они проверяют ценности, профессиональные и личные качества кандидата. Мы собрали 6 главных качеств, на которые стоит обратить внимание, и подготовили инструкции, которые помогут проверить их наличие. Наши рекомендации подойдут для любой компании, которая стремится внедрить бирюзовые принципы.

1. Инициативность

2. Ответственность

3. Умение принимать решения

4. Умение видеть причинно-следственные связи

5. Навык работы в команде

6. Честность, порядочность и надежность

Какую пользу нам дает бирюзовая организация

Все преимущества, которые сейчас есть у нас как у компании — результат перехода к бирюзовому управлению.

Система самоуправления помогла нам в Siberian.pro выстроить полностью удаленную работу с сотрудниками по всему миру и комфортным графиком — каждый свободен в выборе места проживания и планировании задач.

При этом нам не приходится кого-то контролировать или постоянно следить за рабочими процессами — каждый в команде знает свои личные и общие цели компании и следует им. Все это мы можем себе позволить за счет правильной системы найма, общим ценностям, доверию к сотрудникам и принципу открытости.

Надеюсь, что мой опыт поможет вам внедрить бирюзовую систему управления и нанимать лояльных, зрелых сотрудников, которые снимут нагрузку с руководства, поднимут качество продукта на новый уровень и сократят расходы, убрав неэффективные решения.

Вы имели дело с бирюзовыми принципами в своей компании? Делитесь опытом и задавайте вопросы в комментариях. А единомышленников приглашаю в свой телеграм-канал, где веду дневник CEO IT-компании. Там я рассказываю о своих находках в управлении, проблемах, с которыми сталкиваюсь на своем пути, и размышляю о роли руководителя.

0
40 комментариев
Написать комментарий...
SE

Влад, если заходим на поле методологии СЗ (Бек и Уилбер) то что вы описываете в статье это "оранжевая" и частично "оранжево-зеленая" история, возможно книга Лалу ввела вас в заблуждение. До достижения бирюзового еще много предстоит сделать. Приятно видеть, что в 23г есть потребность в развитии процессов.

Ответить
Развернуть ветку
Влад Кармаков
Автор

Здравствуйте! В этой статье лишь выжимка принципов, основной акцент на рекомендациях по подбору сотрудников. У нас развернуты все паттерны Социократии 3.0 — расскажем подробнее в отдельном материале.

Ответить
Развернуть ветку
Никола Личный

Как противно звучит "социократия"

Ответить
Развернуть ветку
Ksenia Erokhina

Слово социократия происходит от лат. socius, означающего спутника, союзника, компаньона, и элемента др.-греч. -κρατία, который относится к власти (как в словах «аристократия», «плутократия», «демократия» и т. п.). Что можно перевести в итоге как власть союзников)))

Ответить
Развернуть ветку
G. Ivan

Фигня всё это. У нас пытались внедрить. И тренера нанимали и тренинги проводили, и все поначалу с энтузиазмом это восприняли. Но через несколько месяцев все вернулось на круги своя, ибо продуктивность упала в разы. Ещё раз убедился, что без нормального менеджмента никто работать нормально не будет. Человек либо будет наводить напрасную суету, либо будет всё сваливать на другого.

Ответить
Развернуть ветку
Влад Кармаков
Автор

Сожалею, что у вас неудачный опыт. Безусловно, сильная команда руководителей помогает поддерживать и развивать бирюзовую систему. Главное — собрать таких людей, мы за годы тоже совершали ошибки.

Ответить
Развернуть ветку
Кузьмич

Пока вы стартап это все прекрасно и забавно, посмотрим если разрастетесь. Пока вся эта бирюза разбивается о чугунную жопу реальности

Ответить
Развернуть ветку
Дарья Юрьевна

«Стартап» с 2015 года на рынке, с крупняком среди клиентов и сотней сотрудников в команде. Интересно, что вы собрались смотреть)

Ответить
Развернуть ветку
Дарья Юрьевна

И ещё немного о росте, если интересно: https://vc.ru/402105

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Сергеевич

посмотрим,,,,,,,,,,,,,,,,, если разрастетесь

Ответить
Развернуть ветку
Никола Личный

Вброшу.
Для мимокрокодила все выглядит как "самооргаризуйтесь!".
Или "у нас не коллектив, у нас семья! Из бонусов - печеньки". Ну а прибыль не делим поровну, в большой семье кто первый встал - того и тапки.
Приложить ~20% собственных усилий сверху и можно открывать своё дело, на кой рвать жопу за дядю и за его идею?
И самую малость коммунизм напоминает ещё

Ответить
Развернуть ветку
Артем Гринев

Влад, спасибо, что поделились своим опытом!
1. Какая численность компании? Как вам кажется, при росте численность бирюзовость размывается или ее можно сохранить?
2. Бирюзовость есть в поддерживающих подразделениях? И нужна ли она там?

Ответить
Развернуть ветку
Влад Кармаков
Автор

Здравствуйте, Артем. Благодарю за обратную связь!

Какая численность компании? Как вам кажется, при росте численность бирюзовость размывается или ее можно сохранить?

Сейчас в компании более 100 человек. При росте количества сотрудников чувствуем, что бирюзовость "размывается". Планируем решать этот вопрос за счет изменения оргструктуры — дробить на общности не более 100 человек.

Также работаем над развитием культуры коммуникации в компании, учимся взаимодействовать качественно, давать друг другу обратную связь, решать конфликтные ситуации и улучшать процессы. Сейчас у нас хорошо работает постоянное образование сотрудников. Больше рассказываем коллегам о принципах социократии, приводим примеры из практики, как их использовать, проводим тренинги. Пока эта практика несистемная, хочется ввести ее на регулярной основе в будущем.

Бирюзовость есть в поддерживающих подразделениях? И нужна ли она там?

В нашей компании культура для всех общая, и все сотрудники придерживаются ее.
Например, в финансовом и юридических отделах специалисты очень компетентны и самостоятельно разбираются во многих вещах, очень ответственны, поскольку часто нужно принимать решения, наилучшие и безопасные для компании.

Здесь многое зависит от мышления самих сотрудников, о чем я и рассказываю в статье. Люди, которые любят свою работу — делают ее отлично, не боятся ответственности, разделяют ценности компании. Это и есть основа бирюзовости.

Но иногда, если человек не такой гибкий, а более привычный к вертикальной оргструктуре, но его работа важна, то делают исключение. Знаю такие примеры в других компаниях.

Ответить
Развернуть ветку
Артем Гринев

Огонь.
А как-то мониторите обратную связь про постоянное обучение/лекции? Просто часто сотрудники жалуются, мол "я работать пришел или тренинги слушать"? Замеряете NPS?

Ответить
Развернуть ветку
Влад Кармаков
Автор

У нас этим занимается отдел по развитию талантов. Обычно раз в полгода собираем оценки в двух направлениях. C одной стороны, у нас стандартный сбор обратной связи от всех, с кем работает сотрудник. Это помогает человеку понять, где он сейчас находится, какие навыки нужно подтянуть.

С другой стороны, мы регулярно согласовываем цели сотрудника и компании, так как в этой плоскости лежит обоюдный интерес. Если человеку интересно то, чем он занимается, и если с помощью работы он приходит к своим целям, тогда у него будет мотивация на развития и учебу. В результате, для каждого сотрудника выстраиваем индивидуальную карту развития с учетом его целей, обратной связи от коллег и возможностей, которые дает компания.

Также мы цифровизировали обратную связь. Собираем ее по нескольким критериям, у каждого - свои показатели. Это оказалось удобно. По анализу результатов в динамике можно проследить изменения, которые происходят с сотрудником. В скором времени будет подробная статья на эту тему.

Ответить
Развернуть ветку
Анна Федосова

@Влад Кармаков поддерживаю!

Ответить
Развернуть ветку
Pavel Nagorny

Бирюза - это скорее вектор общего движения. Стремиться нужно, но достичь без авторитарной верхушки (отрицаемой) - невозможно! Материальная часть и человеческие недостатки убивают благие начинания...

Ответить
Развернуть ветку
Влад Кармаков
Автор

Не соглашусь, можно без авторитаризма и принуждения. С равенством, вовлеченностью и психологическим комфортом всех членов команды. Мы научились и продолжаем работать над этим. :)

Ответить
Развернуть ветку
Pavel Nagorny

Влад, вы в статье несколько раз упомянули "руководство", крайний - даже в такой форме: "снимут нагрузку с руководства". Весь смысл идеологии в работающей структуре при отсутствии руководства в принципе. Может имелись ввиду собственники, которые активно погружены в операционку? и в чем конкретно их нагрузка в вашем случае?

Открытые и прозрачные финансы - это хорошо, а как на счет открытых персональных доходов? Действительно ли сотрудники работают быстро, эффективно и креативно, дают ли коллеги оценки друг другу ежедневно / по окончанию проекта, влияет ли это на их персональное вознаграждение? Действительно ли справедливо распределена ценность ролей при создании продукта? Видят ли все это члены коллектива, и нет ли скрытых обид в отношении друг друга?

Когда собственник готов идти на сотрудничество с работником, высок поток доходов и заказов, обеспечивается комфортная рабочая среда - уже этот факт обеспечивает хорошие результаты. Возможно это вам и нравится. Однако, стоит измениться параметрам бизнеса или интересам владельца - равновесие может нарушиться.

Ответить
Развернуть ветку
Влад Кармаков
Автор

Павел, спасибо за развернутый комментарий и возможность ответить на вопросы.
Поясню, что имел в виду.

Под "руководством" подразумеваются руководители функциональных команд — производства, продаж, HR, маркетинга и т.д. Роль руководителя сохранена для координации и для того, чтобы предоставлять сотрудникам необходимые ресурсы для работы. Он не контролирует выполнение каждой задачи, кроме того, руководитель команды — тоже часть команды самоуправления, он не выше и не ниже других сотрудников. У каждого сотрудника есть свобода выбирать задачи и способы реализации, делать то, что ему по душе, свобода быть собой.

Открытые и прозрачные финансы - это хорошо, а как на счет открытых персональных доходов?

Сейчас проводим эксперимент в этом направлении. Команда QA назначает зарплату своему лидеру. Как будут результаты — поделимся.

Действительно ли сотрудники работают быстро, эффективно и креативно, дают ли коллеги оценки друг другу ежедневно / по окончанию проекта, влияет ли это на их персональное вознаграждение?

Думаю, то, что мы выполняем планы по росту оборота и прибыли, и тот факт, что компания растет, говорит сам за себя — сотрудники справляются с задачами. При желании любой может попробовать себя в новой роли, мы предоставляем ресурсы и обучаем.
И да, развиваем культуру обратной связи. Оценку проводим раз в полгода, делают это коллеги по выработанной схеме. Скоро планирую написать материал и на эту тему тоже. :)

Действительно ли справедливо распределена ценность ролей при создании продукта? Видят ли все это члены коллектива, и нет ли скрытых обид в отношении друг друга?

У нас классические роли для IT-проектов, но, как уже сказал выше, сотрудники самостоятельно составляют планы, реализуют задачи, принимают решения и несут за них ответственность.
Насчет обид, любое напряжение принято проговаривать с теми, кого оно касается, и совместно находить решение. Если возникают сложности, привлекать руководителей.

Когда собственник готов идти на сотрудничество с работником, высок поток доходов и заказов, обеспечивается комфортная рабочая среда - уже этот факт обеспечивает хорошие результаты. Возможно это вам и нравится. Однако, стоит измениться параметрам бизнеса или интересам владельца - равновесие может нарушиться.

Одно из преимуществ бирюзового подхода в том, что он очень гибкий. Тезис про нарушение равновесия более справедлив для бюрократических структур, а мы можем быстро меняться и подстраиваться под внешние условия как раз за счет бирюзовых принципов. Кризисы уже случались, но нам удалось их успешно преодолеть. Также в этой системе интересы владельца существуют в связке с интересами компании=коллектива.

Ответить
Развернуть ветку
Igor Mylnikov

С удовольствием прочитаю о Вашей компании в 2042 году. Подробно. Как поэтапно шаг за шагом она стала монстром федерального уровня.
А пока...

Ответить
Развернуть ветку
Анатолий Морозов

это конечно идеальный расклад,но тут нужно очень хорошо в людях разбираться чтоб им так доверять

Ответить
Развернуть ветку
Андрей

У нас есть прекрасные примеры компаний, которые работают на бирюзе. Главное желание

Ответить
Развернуть ветку
Кузьмич

Не возможно и точка) Особенности менталитета, вот и все)

Ответить
Развернуть ветку
Дарья Юрьевна

Менталитета не существует, вот и все. Если вы с такими компаниями не сталкивались, это не значит, что система не работает)

Ответить
Развернуть ветку
Кузьмич

А еще существуют единороги, которые какают бабочками.
Назовите российские бирюзовые компании, я с удовольствием изучу их опыт

Ответить
Развернуть ветку
Ksenia Erokhina
Ответить
Развернуть ветку
Кузьмич

Я надеюсь это сарказм? Более токсичной компании трудно придумать, ее даже красной трудно назвать))

Ответить
Развернуть ветку
Ksenia Erokhina

Какой уж тут сарказм, в новостях даже писали https://tass.ru/ekonomika/6467358 :))

Ответить
Развернуть ветку
Ksenia Erokhina

Кстати, почитайте блог https://mindbox.ru, они тоже рассказывают о своём опыте внедрения бирюзовых принципов.

Ответить
Развернуть ветку
Кузьмич

Да, mindbox наверное ближе всех к бирюзе. Но какое количество сотрудников у вас и mindbox, и обороты. И какое количество у заявляющих о бирюзовости Вкусвилла, Асконы, Сбера

Ответить
Развернуть ветку
Ksenia Erokhina

Так Сбер тоже не на всю компанию разворачивает, например, а только на некоторые офисы.

Ответить
Развернуть ветку
Кузьмич

Сбер думает, что они agile внедрили)) Но он там с нашим звериным оскалом, я вам уже говорил, более токсичную компанию еще поискать надо

Ответить
Развернуть ветку
Дарья Юрьевна

Допустим, Вкусвилл и Аскона. Если зададитесь вопросом, уверена, найдете больше примеров

Ответить
Развернуть ветку
Кузьмич

Вкус вилл пытался сделать бирюзу))) Пытаться, не значит сделать.
Почитайте на досуге "Русская модель управления" Прохорова, Дубицкую "Иллюзии эффективных менеджеров"
Спорить с вами не хочу, так как я уверен, что вы работает в компании автора, и погружены в эту бирюзу и будете ее защищать до последней капли крови)

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Сергеевич

вы работаетИИИИИ в компании — дапешыти букву.

Ответить
Развернуть ветку
Кузьмич

Извини) бывает

Ответить
Развернуть ветку
Дарья Юрьевна

Вы правы, знаю эти процессы изнутри, потому и отстаиваю. Пока не пришла 2 года назад, тоже не думала, что в российских компаниях так бывает)

Ответить
Развернуть ветку
Эльвира Асарова

главное чтоб команда голубых не собралась

Ответить
Развернуть ветку
Охотник

В успешной компании должна быть жёсткая иерархия, только страх и боль заставляет работников преодолевать лень и желание красть, в крайних случаях показательные наказания мотивируют других не совершать проступков.

Ответить
Развернуть ветку
37 комментариев
Раскрывать всегда