Почему одни компании растут, а другие останавливаются и погружаются в застой

На одном и том же рынке компании развиваются по разным сценариям: некоторые быстро растут, а другие, наоборот, замедляются и бюрократизируются. Часто причинами застоя бывают сложные регламенты и конфликты в команде, которые возникают из-за плохо выстроенной системы управления — она просто не успевает адаптироваться к внешним переменам и смене курса.

Мегаплан обсудил со Станиславом Краузе, сертифицированным консультантом Института Адизеса, сколько времени собственник бизнеса должен уделять стратегическому менеджменту, почему систему управления нужно постоянно адаптировать и какие действия для этого предпринимать.

— За консультациями к вам обычно приходит крупный бизнес или со стороны небольших компаний тоже есть интерес?

— К нам приходят компании разного размера и на разных этапах жизненного цикла. Разница заключается только в целях, которые они преследуют.

Начинающие предприниматели хотят понять, что ждет их дальше, и заранее подготовиться. Пока они еще дотягиваются до любой проблемы, так как масштаб их бизнеса позволяет обходиться без системы управления. Но они понимают, что с расширением компании нужно будет это менять.

Средние компании, которые к нам обращаются, уже испытывают проблемы, связанные с потерей контроля. Они пока еще нормально тянут, но осознают, что следующий этап потребует организации управления. Владелец понимает, что его уже на все не хватает, что он не может контролировать все в деталях, и вынужден передавать полномочия, но ему страшно, потому что вся система замкнута на нем. Ему нужно получить возможность передать менеджменту часть своих полномочий для того, чтобы сохранить скорость принятия решений и обеспечить быструю реакцию на изменения.

В больших компаниях система управления обычно уже есть. Но в силу того что мир меняется, особенно стремительно сейчас, ее нужно уметь перестраивать под внешние изменения. А для того чтобы учитывать изменения снаружи и под них подстраиваться, необходима методология по адаптации системы управления. Другими словами, они хотят научиться как можно быстрее реагировать на изменения во внешней среде.

По идее, доля крупного бизнеса на наших тренингах сейчас должна расти, потому что изменения происходят слишком драматические и цена ошибки там слишком высока.

— Всегда ли чем больше компания, тем она более инертна?

— Обычно большие компании действительно более инерционные, консервативные и жесткие. Но есть и другие, гибкие и быстрые. Почему? Все зависит от того, сколько времени руководитель посвящает совершенствованию системы управления и ее постоянному изменению. Если он с головой в оперативке, то будет всегда все делать одинаково, не обращая внимания на внешние перемены. А если профессионально занимается улучшением системы управления как частью обычной операционной работы, то быстро учится быть более гибким.

Клиенты, которые прошли у нас годовую программу, периодически возвращаются, чтобы убедиться, что все делают правильно. При этом они уже освоили методологию и инструментарий, знают, что и как надо делать. Эти люди постоянно тратят 20–30% своего рабочего времени — а это примерно два дня в неделю — на совершенствование системы управления. Для компаний, которые находятся на этапе быстрого роста, это шок. Они говорят: «Мы сейчас так погружены в операционку, где нам взять эти два дня?!»

Если вы построили систему, ее можно масштабировать. Если нет, рано или поздно бизнес упрется в ваши физические возможности: сначала вы будете работать 10 часов, потом 12, потом 15. Таким образом, отсутствие системы, то есть организационной структуры и бизнес-процессов, станет главным препятствием для роста бизнеса.

— На своих тренингах вы сравниваете систему управления с двигателем внутреннего сгорания. Почему?

— Для наглядности. Система управления, как и двигатель, состоит из нескольких подсистем, в которых создаются трения, если их элементы работают не синхронно. Внутри компании накапливаются конфликты, на которые сотрудники тратят свою энергию, и от этого падает их КПД. Основных крупных элементов управления, которые нужно синхронизировать в компании, в общей сложности пять, я их позже перечислю.

Разные подсистемы имеют разную степень инерции: одни способны быстро перестроиться (маркетинг и продажи), а другим — например, с тяжелыми процессами, как в производстве, — требуется больше времени. В этот момент и возникают конфликты, в которые вовлекается много людей, система управления дезинтегрируется и начинает создавать трения. Если одно подразделение не успевает и не может что-то сделать, оно не дает возможность другому подразделению сделать свою работу вовремя. Поэтому так важно выровнять между собой основные элементы системы управления.

— С чего же начинать и в какой последовательности менять элементы системы управления?

— Прежде всего менеджменту нужно договориться, разработать стратегию и разделить ее. Это делается быстро, когда есть методология и инструменты: вы просто знаете, на какие вопросы в какой последовательности надо отвечать. Главные вопросы: «Почему и что мы будем делать?» и «Что конкретно и когда мы должны сделать, к примеру, в следующие 2–3 года?» Если объединить ответы на эти и другие вопросы, получится правильная стратегия верхнего уровня, которую потом нужно будет декомпозировать на организационную структуру, то есть ответить на вопросы, кто и как это будет делать.

В методологии этот этап называется «Миссия. Видение. Ценности». Когда понятно, куда мы идем и почему что-то делаем, можно приступать к созданию организации, которая будет правильно построена и хорошо структурирована. Если компания хорошо структурирована, она может победить даже при обычном человеке во главе компании. А если компания плохо структурирована, для победы понадобится абсолютный гений.

Структура ответственности — следующий важный элемент — помогает разрешать деструктивные ролевые конфликты в организации. Важно определить, какие подразделения являются прибылеобразующими центрами, какие выполняют операционные функции сопровождения и поддержки, а какие предоставляют корпоративные сервисы. Зачем это нужно? Как только это определится, можно выстраивать правила взаимоотношений между отделами: кто чей внутренний клиент, кто является заказчиком, а кто подрядчиком внутренней услуги, какие между ними должны быть отношения. Всем сразу становятся понятны правила игры.

Например, одним из принципов организационного дизайна является правило, по которому нельзя объединять долгосрочные и краткосрочные функции, иначе краткосрочные задавят долгосрочные, и у компании не будет стратегического развития — все ресурсы уйдут на то, чтобы поддерживать существующие краткосрочные задачи.

Структура полномочий — следующий элемент системы управления — должна поддерживать структуру ответственности. Чтобы люди могли достигать новых целей и проводить изменения, у них должны быть на это полномочия. Бывает, что сотрудники имеют зоны ответственности, цели, но у них нет полномочий, чтобы что-то изменить.
После того как все три элемента: стратегия, структура ответственности и структура полномочий — выровнены, эти полномочия надо передать. Чтобы не было страшно передавать полномочия, нужно снизить риски того, что сотрудники будут принимать неправильные решения.

Итак, снизить риски при передаче полномочий можно с помощью обучения, менторства и построения эффективной системы управленческой информации. Когда она хорошо сделана, передавать полномочия значительно легче. Приведу наглядный пример.

Собственник говорит: «Я перестаю управлять самолетом. Теперь буду управлять эскадрильей из десяти самолетов, а в них сажаю пилотов». При этом в кабине оказывается не тридцать приборов, а всего два: один показывает высоту, а другой расход топлива. Когда так происходит, это означает, что у вас плохая система управленческой информации. Если пилот садится в хорошо оборудованную кабину, где есть много индикаторов, которые показывают разные нужные ему параметры, вероятность того, что он прилетит в нужное место в нужно время, потратив нужное количество авиационного топлива, значительно выше.

От того, чем управляет подразделение, зависит та часть приборов, индикаторы которых уникальны. При этом вторая часть у всех должна быть одинаковая и показывать одни и те же значения. Это называется архитектурой системы управленческой информации. Если она в компании хорошо выстроена, то позволит:

В итоге у вас получается прозрачная система, где люди получают корректную информацию, которая кастомизирована под них, в нужное время и в удобном виде. Как только эта система выстроена, можно смело передавать полномочия.

— Какой элемент управления замыкает эту цепочку?

— Конечно же, система вознаграждения, которую нужно построить так, чтобы вы получали от сотрудников то, что хотите. Она должна стимулировать желаемые модели поведения.

Если все пять элементов системы управления выравнены между собой, а каждый следующий является следствием, продолжением предыдущего элемента, вы получаете систему align, которая не генерирует ненужных конфликтов. Трение теперь остается только в ролевых и стилевых конфликтах. Все люди со своим стилем менеджмента, конфликтов между ними избежать невозможно, но можно научиться быстро и эффективно разрешать. В результате компания получает систему управления с минимальными затратами на трение и с максимальной энергией для достижения результатов на рынке.

— Сложно ли проводить в компании изменения такого масштаба без консультанта?

— Нет, если вы владеете методологией. Самая важная задача для меня и моих коллег- тренеров — научить руководителей компаний делать все самостоятельно. Внешние условия будут меняться всегда, одни возможности будут закрываться, другие открываться, риски появляться и уходить. Меняются технологии, законодательство, экономическая ситуация — соответственно, и организация должна меняться. Важно постоянно поддерживать систему управления в состоянии align, а это непрерывная работа. Меняются внешние условия, меняется стратегия и следом все остальные элементы. И так непрерывно.

— Какие инструменты автоматизации вы советуете своим клиентам, чтобы не потерять контроль над компанией?

— Измерение основных индикаторов не требует какой-то сложной автоматизации. Сейчас полно систем, которые позволяют это сделать. Самое главное — правильно сформулировать показатели, которые вы будете контролировать, исходя из особенностей и целей вашего бизнеса.

Прежде чем автоматизировать управление, нужно: