Успешный опыт внедрения мотивации для SEO-отдела в рамках веб-студии

Рассказ о том, как мы через боль и слёзы внедряли систему мотивации для SEO-отдела в нашем агентстве. И у нас получилось.

При чём тут инквизиция? А при том, что именно так сотрудники воспринимают любые значимые нововведения, которые их касаются в рамках компании. В нашем случае такая реакция последовала на процесс внедрения системы мотивации. Я думаю, каждый владелец бизнеса сможет сходу подобрать к этой картинке парочку ярких ассоциаций из жизни своей компании.

Итак, меня зовут Александр Алаев, руководитель краснодарской веб-студии «АлаичЪ и Ко». Я расскажу, как за восемь месяцев мы придумали, протестировали, внедрили и усовершенствовали систему мотивации. И наконец-то все стали довольны… Но перед этим мы прошли через всеобщее разочарование и даже агрессию.

Сразу скажу, что я решил написать этот большой пост не ради того, чтобы кого-то лишить всех «прелестей» развития собственного дела (сделать всё под копирку всё равно не получится), я хочу просто обсудить. И может быть, кто-то поделится своей историей. Цель — обмен опытом и идеями, чтобы сделать систему ещё лучше.

В августе нашей студии исполняется пять лет, а система мотивации существует только полгода, то есть без неё мы обходились довольно долго.

У всего есть свои предпосылки и проблемы, которые нужно решать. В нашем случае были следующие причины:

Это основные вопросы, которые периодически поднимались и самими сотрудниками.

Нужен простой и понятный ответ (желательно в виде инструкции), который можно показать любому, чтобы все вопросы сразу отпадали. И на собеседовании каждому соискателю вручать роадмэп с уровнем ЗП и список обязанностей на каждой отсечке.

Раньше не было никакой системы. Например, если соискатель нас устраивал, то его принимали в должность на ту зарплату, какая была обозначена у него в резюме. Если цена ниже рынка — «о, нам повезло!». Если выше — «у нас всё горит, о боже, плевать, сколько он хочет, берём, а потом разберёмся!»

Конечно, никто «потом» ни с чем не разбирался. В итоге более опытный специалист мог получать меньше, чем специалист уровнем ниже, просто потому, что первый был скромен в самооценке, а второй был разбалован на прошлом месте работы, но он был нам срочно нужен. Знакомая ситуация, да?

Повышение ЗП инициировалось руководителем отдела, исходя из того, насколько человек умелый, ответственный и так далее, то есть если человек нам полностью подходит, надо его поощрить и сделать так, чтобы он был с нами как можно дольше (хоть ЗП и не единственный фактор, но для многих немаловажный).

Обычно это происходило так (в Skype): «Привет, Иван. Поздравляю тебя! Со следующего месяца твоя ЗП увеличивается на xxx до yyy. Потому что *тут пару абзацев о том, почему мы его выделили, какие его качества мы особо ценим и так далее*».

На собеседовании на вопрос «А какая у меня ЗП будет?» приходилось отвечать очень уклончиво: «Ну, такая, как у тебя в резюме отмечена. А дальше в зависимости от твоих успехов». И не понятно, а когда это «дальше» и от каких конкретно «успехов»?

А что до переработки — это был просто один из факторов, влияющих на повышение в будущем.

Всё это звучит дико, но когда людей в коллективе мало, все вопросы решаются легко и открыто в дружеской беседе. А нас становилось всё больше (сейчас более 20 человек, из них 15 — это отдел SEO), вопросы «Я хочу зарабатывать больше, что мне надо сделать?» стали возникать чаще. Многим увеличивали ЗП просто потому, что они попросили (лайфхак!).

И мы внезапно столкнулись со сложностями: как оценивать специалистов, как им зарабатывать больше и что для этого дополнительно делать?

Лично я ни на одной работе не обсуждал свою зарплату и не знал, сколько и другие получают. А у нас обсуждают, так что надо придумать схему честной зарплаты по уровню знаний (тогда и обсуждать будет нечего).

Система должна состоять из того, что ежедневно присутствует в работе, а также характеризует самого сотрудника. Мы выделили следующее:

Пока достаточно. Разберём каждый пункт подробнее.

Статус, должность, роль — называйте, как хотите, смысл в том, что это характеризует профессиональные качества, уровень знаний человека. У нас есть пять уровней в SEO-отделе:

Стажёр — обучается, помогает специалистам компании.

Новичок (начинающий специалист) — вырастает из стажёра, когда получает достаточно знаний, чтобы начать вести проекты.

Специалист — вырастает из новичка, когда готов взять на себя полную нагрузку.

Ведущий специалист — вырастает из специалиста, когда подтверждает свою высокую квалификацию и имеет опыт решения сложных вопросов.

Кураторство — опция, доступная ведущему специалисту, который готов нести ответственность не только за себя, но и за подчинённых.

Руководитель отдела — вырастает из ведущего специалиста.

У стажёров есть только оклад и нет переменной (мотивационной) части. Потому что стажёр и не может ни на что влиять, кроме времени (априори стажёр не должен халявить, потому что просто не пройдёт стажировку). У всех остальных зарплата зависит от принятой на себя нагрузки.

Проект — почти синоним клиента, потому что для 90% клиентов мы продвигаем только один сайт (10% отдают нам на обслуживание два и более сайтов). Это то, с чем приходится ежедневно сталкиваться каждому работнику. Проекты бывают трёх уровней сложности:

Лёгкий — это:

Средний — это:

Сложный — это:

Сложность проекта на старте определяет руководитель отдела. Первоначальная оценка зависит от сайта, а переоценка уже зависит от клиента (точнее, его поведения и адекватности), то есть с течением времени сложность может изменяться.

Время — очень спорная характеристика, но в дискуссию на этот счёт я вступать не хочу.

Так как мы клиентам условно продаём часы работы специалиста (я об этом писал на vc.ru ещё в 2017 году, смотри под заголовком «Прозрачная схема работы»), то это же должно проецироваться на наших специалистов.

Норму времени берём из производственного календаря, утверждённого правительством, с оглядкой на все выходные, праздники и так далее. Например, в августе — 176 часов (при условии 40-часовой рабочей недели).

Хочу пресечь потенциальный срач, что, мол, работая с 9 до 18 часов (минус час на обед), не получится сходить в туалет, налить кофе и всё такое. Всё получится — у нас есть для этого «нештрафуемые» восемь часов в месяц, ими каждый сотрудник может распоряжаться, как ему вздумается. Если посчитать, то ежедневно у сотрудника есть 25 минут на свои дела. Много это или мало? Практика показала, что достаточно.

У нас чуть-чуть гибкий график и предлагается на выбор: 7-16, 8-17, 9-18, 10-19 часов. График утверждается раз в месяц с руководителем отдела, чтобы сотрудник не «переигрывал» ежедневно в зависимости от того, как сложились обстоятельства. Дисциплина всё же важная вещь.

Что ещё добавить:

Одно из существенных преимуществ учёта человеко-часов — планирование нагрузки для каждого специалиста (например, пять проектов по 30 часов работы — вот тебе и 150 часов нагрузки в месяц). Очень удобно суммарно смотреть нагрузку на отдел и заранее прогнозировать потребность в новых сотрудниках.

А при недостаточной загрузке можно придумывать работы «впрок», например, разрабатывать «идеальную» структуру для сайтов по тематикам и собирать семантику (как раз это сейчас мы и делаем, когда недостаточно нагрузки).

Не стоит забывать, что это обоюдная обязанность: у сотрудника — отработать часы, у руководства — предоставить работу на необходимое количество часов.

Для учёта времени мы используем CRM-систему с возможностью запуска таймера в задачах. Включать таймер и валять дурака нельзя. Нельзя оставлять таймер включённым, когда выходишь на перекур. Все ребята знают эти правила с первого дня, и меня радует, что они относятся к этому очень ответственно.

Отвечу на вероятный вопрос о том, что одну и ту же задачу разные специалисты выполнят за разное время. Это правда, но! Во-первых, те, кто имеет больше опыта, — выше рангом и решают задачи другой сложности.

Во-вторых, есть понимание, какая задача сколько времени займёт — ты должен уложиться. Если не укладываешься без уважительных причин — придётся потратить своё личное время. В том числе в этом заключается система повышения квалификации — мотивация быстрее обучаться, повышать свой скилл и расти!

Контроль времени и качества выполнения задач ложится на плечи кураторов и наставников. Они со своими подопечными проводят еженедельные планёрки, где обсуждают результаты, изучают процесс и строят планы. Время на планёрки, которые длятся в среднем по два-три часа записывается «на счёт» компании, а не клиента.

Про человеко-часы можно говорить долго, но нам надо ещё много чего обсудить, так что если будут вопросы — задавайте в комментариях.

Мы в ответе за тех, кого приручили, — наши кураторы и наставники прекрасно это знают.

Эта опция доступна:

Терминология немного абстрактная, но выражение «нанести непоправимую пользу» — звучит классно (особенно если это ещё и премируется).

В этой категории у нас такие пункты:

В вопросе нанесения пользы хочется видеть инициативу от ребят, но они обычно загружены по полной, потому даже обозначенными пунктами не всегда удаётся заниматься.

Здесь самый большой простор для творчества — вы можете придумать что угодно, что приносит пользу компании и требует человеческих ресурсов.

Если есть какие-то бонусы, значит, должны быть и антибонусы. Знаем и понимаем, что штрафы — непопулярная мера, но без этого никак:

Я же говорил, что наказаний мало.

Помните эту рекламу Rexona из детства? :) Всё, что я сказал выше, — хорошо, но непонятно, как это работает и считает зарплату. Я вам всё покажу и даже поделюсь той самой экселькой, в которой мы ведём собственные расчёты. Вот ссылка на файл, но пока продолжайте читать пояснение, а потом поэкспериментируете.

В файле есть настройки, где мы устанавливаем базовые ставки: оклад, ставка часа (это отношение оклада к среднему количеству рабочих часов в месяц), коэффициент за переработку или недоработку, бонусы, штрафы и так далее. Всё видно на этом скриншоте:

Есть основная часть, где происходят автоматические расчёты. Надо заполнить: количество проектов с учётом сложности (с разбивкой по неделям для большей гибкости), количество подопечных, факт отработки по часам, «польза», ну и грейд, конечно (в таблице «Категория»).

А так как мы ежемесячно распечатываем итоги для каждого сотрудника, чтобы каждый видел, что получилось, есть памятка с описанием бонусов:

Когда мы печатаем листочки, туда попадает строка конкретного сотрудника и памятка.

Так что теперь вы всё знаете, можете открывать файл и играться с цифрами, как вам угодно!

С базовыми настройками получаются следующие суммы:

Обратите внимание! Я не хочу обсуждать размер зарплаты сотрудников нашей компании, поэтому изменил суммы (что-то сделал меньше, что-то больше, но пропорционально, чтобы не нарушать баланс). В каждом городе или регионе будут свои настройки: для Москвы можно увеличить оклад или бонусы за проект, для провинциального городка, соответственно, уменьшить.

Естественно, первое, чего мы добились, — шок, порицание, негодование и массовые набросы на вентилятор.

Дабы не быть голословным, смотрите:

Это было вызвано не внедрённой системой, а, назовём её так, публичной бета-версией, которую мы просто анонсировали. Разумеется, нашей целью не было «выжать всё до последней капли», как кто-то написал.

Перед тем как публично показывать, мы два месяца продумывали алгоритм, считали, прикидывали, в результате чего зарплата всех (кроме одного) сотрудников выросла, а общий ФОТ увеличился на 15–20%. Но нас не поняли, а при всех задавать вопросы постеснялись.

Тогда я создал файл для анонимных отзывов, и потекли какахи… Пришлось делать второе собрание и детально всё объяснить и показать на пальцах. Всё уладили.

После этого два месяца мы считали ЗП по новой системе, но платили по старой, чтобы ребята могли сравнить до и после. Возмущений уже не было, и мы благополучно переехали на новую мотивацию.

А буквально в этом месяце мы провели переиндексацию, повысили некоторые бонусы, и стало совсем хорошо (ФОТ вырос ещё на 15%).

На этом этапе я считаю, что это успех!

Так всё же, чего нам удалось добиться кроме в целом довольных сотрудников?

С чем вы, скорее всего, столкнётесь:

В процессе мы сталкивались с проблемами и прорабатывали их, учитывали допущенные ошибки и вносили корректировки в регламенты. Ушедшие сотрудники и клиенты многому нас научили, главное — не оставлять фидбек без внимания, тогда и подводных камней будет меньше.

Мы не собираемся останавливаться на достигнутом, есть кое-какие мысли по дальнейшему развитию:

Кстати, у нас есть в компании и нематериальная мотивация. Одно из последних нововведений — доска почёта с фотографиями. Каждый месяц мы выбираем лучшего сотрудника (для подсчётов есть определённый алгоритм, учитывающий эффективность сотрудника).

Как я сказал в самом начале, мне очень хочется услышать мнения коллег по цеху (руководителей других студий). Будет великолепно, если тут выскажутся и сотрудники компаний, где есть системы мотивации, и расскажут, что им нравится или не нравится. В общем, давайте устроим обмен опытом!

Спасибо за внимание! Теперь я готов ответить на все ваши вопросы.

P.S. Если будут какие-то приватные вопросы или что-то ещё, я всегда на связи в Facebook.