Адаптация менеджеров по продажам: как обучать, чтобы продавцы знали и любили свой продукт

Правильный цикл адаптации и любовь к продукту — это цепь, которую лучше не размыкать. В этой статье я постарался интересно и вдумчиво изложить наш 13-летний опыт выстраивания цикла адаптации для менеджеров по продажам в разных компаниях.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Статья про адаптацию — большая, но интересная — с фишками, кейсами и примерами. Время прочтения — 15 мин. Сразу сохраните в избранное, чтобы дочитать, если не успеете за один раз. И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Как ни парадоксально, но с выходом человека на работу процесс рекрутинга не заканчивается. До этого мы выбирали среди кандидатов, а теперь кандидат принимает окончательное решение в отношении нас и нашего продукта.

В рамках цикла адаптации нам нужно помочь ему принять правильное решение. Для этого у нас есть не больше одной недели.

Почему так мало и что нужно успеть за этот срок?

Они учатся ситуативно. Столкнувшись с ситуацией, человек начинает искать решение.

Согласно циклу Колба после негативного опыта наступает этап рефлексии, когда человек принимает решение, как относиться к происходящему.

Если он мыслит конструктивно, находится в интернальной позиции (ищет причины в себе), то у него формируется запрос и он начинает менять образ своих действий. Для этого он ищет новые методы вовне или в собственных рассуждениях.

Запрос это главное условие обучения, без которого обучение взрослых людей невозможно. И, наоборот, при котором появляется мотивация на обучение, познавательные функции включаются в работу, и человек в кратчайшие сроки осваивает любые объемы информации.

Четвертой фазой в цикле Колба является практика. Человек использует новый образ действий и идет дальше. Потом снова сталкивается с препятствиями и цикл повторяется.

Первые несколько дней на новом месте работы представляют собой исключение. Это тот редкий момент, когда негативного опыта нет, а запрос есть.

Если этот запрос не удовлетворить, то менеджер додумает сам, и белых пятен в его картине мира не останется. Равно как и места для структурированной, правильно сформулированной информации о продукте.

Он сам интуитивно сформирует отношение к продукту и это станет частью корпоративной культуры компании.

Что такое культура?

Житель европейской части нашего континента предпочитает принимать пищу за столом. Представитель азиатских стран выберет тапчан. Это часть культуры. Им сложно от нее отказаться.

То есть культура это способ решения задач (например, прием пищи), от которого человек не готов отказаться. Корпоративная культура это способ решения бизнес-задач, от которого человек не готов отказаться.

Используя запрос и правильный процесс адаптации, мы даем новым сотрудникам способы решения бизнес-задач, принятые в нашей компании. При этом они не просто их запомнят и будут действовать соответствующим образом, а еще и начнут транслировать вовне — другим сотрудникам, клиентам, подрядчикам.

Имеет смысл расписать весь цикл адаптации в едином документе и в начале первого дня выдать его новичку. В этом документе расписаны по часам все действия. Даже то, с кем сотрудник будет обедать.

Источником информации о компании должен быть носитель правильной корпоративной культуры. Если не организовать процесс, то компаньоном может оказаться токсичный сотрудник, который ищет «свежие уши» для своих жалоб. Так же я встречал ситуации, когда старые менеджеры целенаправленно отговаривали новичка работать в компании.

Желательно привязать процесс адаптации к дням недели и начинать с понедельника. Дело в том, что запрос редко сохраняется через выходные. Поэтому людей лучше выводить на работу в понедельник.

Помимо плана адаптации сотруднику нужно сразу выдать Job-offer в бумажном виде. В этом документе должны быть изложены все условия, о которых компания договорилась с сотрудником на финальном собеседовании.

Job-offer распечатывается в одном экземпляре и выдается сотруднику на ознакомление. Если возражений нет, он расписывается, что ознакомлен, и приступает к адаптации. Если возражения появились, значит нужно вернуться на этап финального собеседования.

Сразу после подписания Job-offer сотруднику нужно провести экскурсию для того, чтобы дать доступ к ресурсам. Эта экскурсия должна состоять из двух частей. Первая — знакомство с офисом, вторая — с ключевыми для новичка сотрудниками.

Знакомство с офисом удобнее всего делать, что называется, по стеночке, начиная с входной двери.

Например: «Ключ от входной двери вы получите во второй понедельник после прохождения адаптации. До этого момента приезжайте к открытию и не задерживайтесь на рабочем месте. Если вы остались один, и нужно уйти, просто захлопните дверь.»

Таким образом, кабинет за кабинетом, сотрудник узнает обо всем, что касается его работы и пребывания в офисе. У него не будет необходимости спрашивать у старших товарищей, как забронировать переговорку, или можно ли взять проектор на встречу.

То же касается знакомства с коллегами. Если новичку предстоит взаимодействовать, например, с логистом, значит, надо вместе подойти к нему и договориться о взаимодействии.

В обучении сотрудников лежит большой потенциал для увеличения эффективности компании. Однако организовать его не так просто. Главный вопрос можно сформулировать так: как перестать заставлять и пробудить интерес к обучению?

В жизни мы регулярно сталкиваемся с ситуативным обучением. Например, нужно купить холодильник, и мы внимательно изучаем обзоры и слушаем специалистов, потому что у нас появился запрос на эту информацию. Иначе читать про холодильник взрослый человек не станет.

Запас мотивации на предварительное обучение без запроса у всех разный, но, как правило, — невелик. Он появляется, когда человеку нужно войти в новый коллектив и занять ту позицию в социальной иерархии, которая его устроит.

Поскольку он заранее не знает какая для этого нужна информация, то воспринимает любую. Однако очень скоро он начинает чувствовать уверенность, социальные связи формируются, и новичок отказывается от общего базового обучения. Это звучит так: «Это я потом сам посмотрю» или «Я бы хотел начать звонить».

С 2020 года тестирую схему:

Такая схема показывает себя лучше, чем четыре дня обучения и в пятницу тестовый день.

Сложнее всего уложить в короткий формат продуктовый семинар.

О любом продукте, даже об одноразовых стаканчиках, можно рассказывать днями и неделями. Однако продуктовый семинар нужно уложить в час — полтора.

Среди наших клиентов много из сферы IT: заказная разработка, системная интеграция, ИТ-консалтинг, продажа серверного и телекоммуникационного оборудования. Как о таком продукте можно рассказать за полтора часа?

Разумный ответ — невозможно. Однако можно и нужно заложить базу, чтобы менеджеру было интересно учиться дальше в процессе работы.

Для этого ему нужно дать терминологию и классификацию. Первое — позволит начать понимать профессиональную речь, второе — создаст «полочки» в голове.

У новичка сложится впечатление, что за первые полдня на новом месте он узнал больше, чем за первые полгода на старом.

Успехи в учебе мотивируют на то, чтобы самостоятельно изучать тему. Поэтому важно, чтобы за время продуктового семинара у сотрудника сложилась общая картина. Это даст возможность воспринимать остальную информацию.

Дальше учебный курс нужно совмещать с ежедневной штатной работой, чтобы сама ситуация порождала запрос на все новое и новое обучение.

Запрос можно усилить, если создавать ситуации, когда знания сотрудника становятся публичными. В простом виде — это может выглядеть как просьба рассказать на планерке о какой-то теме. Системно — у нас был опыт создания «факультетов роста»: спикерский, авторский и тренерский. На них мы учили выступать и помогали попасть спикером на мероприятия; учили писать статьи и обзоры и помогали публиковаться; а так же учили учить других.

Когда Цицерон готовился к выступлениям, он ассоциировал тезисы с предметами в своей комнате. В назначенный час он восстанавливал в памяти привычную обстановку и с легкостью ориентировался в тезисах.

Людям удобней думать, когда в памяти есть картинка. Если у вас есть производство или склад, пригласите туда новичка на экскурсию. Покажите ему дэморум, образцы, оборудование, транспорт, дашборды, системы безопасности и т.д. Возьмите его к клиенту, покажите, как работает ваш продукт.

Тогда у него в голове появятся зрительные образы, к которым будет привязана информация, полученная на обучении.

Этим видом обучения пользуются все животные. Для человека он так же предпочтителен. Например, присутствие на одной встрече с опытным переговорщиком даст больше, чем, то же время, потраченное на теорию.

Почему так происходит? В совместной деятельности нет необходимости брать на себя ответственность за использование нового метода: «зеркальные нейроны» просто копируют и воспроизводят. Так передаются не только навыки, но и убеждения. Это самый короткий путь к адаптации сотрудника.

В продажах есть два этапа, которым труднее всего научить — это установление контакта и дожим. Помогает прослушивание нарезки успешных разговоров других менеджеров

Главной мотивацией для роста и работы над собой является позиция в социальной иерархии. Сотрудник готов учиться, рисковать, ошибаться и снова учиться, если в его лексиконе есть слово «ради». Ради уважения, ради команды, ради наставника.

Учитель - это не тот, кто хочет учить, а тот, у кого и ради кого хотят учиться.

Однажды знаменитый футболист Эдсон ду Насименту (Пеле) наблюдал за тренировкой советской футбольной сборной.

Потом он описывал свои выводы примерно так: «Я теперь понимаю, почему советские играют так плохо. Если у какого-то их игрока не получается удар головой, то он четыре часа тренировки стучит головой по мячу. Какая глупость! Зачем пытаться догнать остальных в том, в чем ты слаб? Мы так никогда не делаем. Но если у меня хорошо получается подкат, то именно отработке и полировке подката я посвящу большую часть тренировочного времени. Уже если что-то развивать, то те качества, в которых ты силен!”»

В обучении есть этап проблематизации - когда сотруднику показывают, что он чего-то не умеет. Это сложный этап. Вместо запроса можно получить сопротивление.

Увидеть недостатки в работе намного легче, чем найти за что похвалить. Однако, когда мы находим правильные действия и говорим о них, то сразу получаем внимание сотрудника. Больше того, наш авторитет растёт в глазах этого человека, и он очень быстро начинает задавать вопросы о том, что нужно развивать.

У католиков есть правило: когда осуждаешь, человек себя оправдывает, а когда оправдываешь, человек себя осуждает. В нашем случае он начинает искать точки роста. Остаётся только сказать, что нужно добавить к его правильным действиям, и мы получим быструю и глубокую корректировку образа действий.

Как-то мне довелось консультироваться по мотивации персонала с одним известным футбольным тренером. Он говорил, что в тренировке самое трудное — это подняться и прийти на неё. Иногда приходится помогать. Один из способов — помочь игроку сложить в голове пазл:
— Ты хочешь новый контракт?
— Да.
— Что для этого нужно?
— Чтобы мы вышли в финал.
— А для этого...
— Чтобы мы сыгрались с Петровским.
— А для этого...
— Надо идти сыгрываться
— Вперед!

Обучаемость увлечённого человека сильно отличается от обучаемости равнодушного. Увлечению можно поспособствовать, использовав вовлечение.

Помню, как на первом уроке физики наш учитель извлек из лаборантской множество разных механизмов и приспособлений и красиво расставил их на длинном учительском столе. Не произнося ни слова, он поочередно крутил, подвешивал, зажигал разные штуки. Наши глаза горели и класс получил мощный стимул к изучению физики.

Ко всем учебным материалам в компании предъявляются похожие требования: фишки, кейсы, примеры. Именно они удерживают внимание и позволяют усвоить всю ту пользу, которую хочет донести автор.