Онбординг сотрудников: выкладываю наш главный документ — Welcomebook

Как сделать, чтобы сотрудники действовали по правилам? Чтобы глубоко их понимали и требовали того же от других? Как выстроить взаимное доверие? И как вовремя понять, что в разведку с новичком идти не стоит? В этой статье я выложил главный документ нашего онбординга и постарался интересно и вдумчиво пояснить как он работает.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Документ большой, но интересный. Я адаптировал его для публикации на vc. Время прочтения — 30 мин. Сразу сохраните в избранное, чтобы дочитать, если не успеете за один раз. Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и закажите книгу «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Welcomebook — это сборник правил и психологических установок, которые определяют действия сотрудников и формируют их отношение к тем или иным событиям.

В моей практике была ситуация, когда в одном из четырех департаментов продаж был Welcomebook , а в остальных — нет. В сравнении было явно заметно, что члены одного коллектива были синхронизированы и поддерживали единую культуру, а в других происходила конкуренция за право транслировать свои собственные представления о жизни и бизнесе. Они подолгу находились в шторминге.

Задача руководителя — помочь новому сотруднику и коллективу в целом быстрее перейти в конструктивную фазу. Об этом я писал в статье о Модели Такмана.

Помимо самого текста, в Welcomebook можно добавить проверочные вопросы. В моей практике они были двух типов:

При проверке позиции дается три-четыре варианта ответа, которые всегда проранжированы по степени лояльности сотрудника к компании.

Например: можем ли мы рассчитывать, что вы каждый день будете одеты так же хорошо, как на собеседовании?

Варианты ответов:

Если сотрудник отметил не самый лояльный вариант, — это хороший знак. С сотрудником возможен диалог.

Если во всех случаях новичок отметил самые лояльные варианты ответов, то либо он действительно так хорошо вписывается в компанию, либо между нами стена и нужно выстраивать диалог.

Сам текст видоизменяться с течением времени. Я писал Welcomebook ситуативно. Когда появлялась новая для компании ситуация, выводы по ней вносил в Welcomebook в виде правил или информации. То, что теряет актуальность - удалял.

В нашей компании холакратия, поэтому вместо отделов и должностей — круги и роли.

Здесь я размещаю адаптированную версию.

___________________________________

Welcomebook - это инструкция по применению компании в целом и вашей должности в частности.

Мы рады, что вы с нами! Welcome!

Поскольку у терминов «цель» и «миссия» есть много толкований, то давайте определимся с понятиями. Цель — это то, что компания хочет взять. Миссия — то, что компания готова дать.

Наша цель — exit. Каждый сотрудник получает опцион, а затем становится совладельцем компании, на время работы в ней либо до достижения цели. При достижении цели сотрудник может продать свою долю.

Миссия: помогать клиентам извлекать прибыль. Для этого мы помогаем эффективно управлять бизнесом, беря на себя управление сотрудниками клиента и выводим их на показатели эффективности.

Компания накапливает и систематизирует свои знания. В частности, Welcomebook является частью базы знаний.

Как формируется база знаний?

База знаний формируется ситуативно — по мере возникновения ситуаций, которые требуют решения. Это позволяет базе знаний сохранять читабельные размеры и быть максимально актуальной.

В частности, если в базе знаний есть какой-то параграф, значит, мы с этой проблемой уже сталкивались. Скорее всего, столкнетесь и вы, поэтому базу знаний нужно прочитать (видео просмотреть), а также следить за её обновлениями.

Как задать вопрос?

Появившийся вопрос нужно написать своему welcome-менеджеру или тимлиду, который выложит его в базе знаний.

Кто отвечает на вопросы?

Те, у кого есть ответы, в том числе, и вы.

Как часто можно задавать вопросы?

Проблемы и вопросы являются топливом для наших улучшений. Задав вопрос, вы оказываете компании большую услугу. Поэтому каждый раз, когда возникает вопрос, его нужно сразу задать.

Зачем учить правила наизусть?

Обычно люди используют правила тогда, когда точно их помнят. Для компании важно, чтобы сотрудники понимали, что происходит вокруг, контролировали ситуацию и могли влиять на неё с помощью правил.

Во время собеседования происходила оценка. Вы оценивали компанию, компания — вас. Компания отдаёт себе отчёт в том, что вы её выбрали благодаря тому, что увидели и услышали на собеседовании, и готова демонстрировать всё то же самое каждый день.

Также и от вас компания ждёт, что вы будете соответствовать тому уровню, который заявили на собеседовании. Это касается профессиональных качеств, отношения к работе, вашей энергичности, внешнего вида, пунктуальности и т.д.

Мы не учим профессии, по которой вы к нам устраиваетесь. Мы берем на работу тех, кто уже владеет своей профессией и всерьез рассчитываем на ваш профессионализм.

Также мы не обучаем работе в различных программах и сервисах. Если вы столкнулись с каким-то интерфейсом впервые, вам нужно достаточно быстро в нем разобраться. Почти для всех приложений есть обзоры в базе знаний или интернете.

От компании вы получите обучение по процессам, регламентам и специфике нашей работы.

Для того чтобы можно было на деле проверить впечатление друг о друге, существует испытательный срок. В течение этого срока происходит обычная работа, которая оплачивается по обычной схеме. Единственное отличие заключается в том, что в течение испытательного срока сотрудник и компания оставляют за собой право расстаться в любой момент. В нашей компании испытательный срок составляет три месяца.

У всех сотрудников цели разные, но всех объединяет одно: мы сами и наши близкие — родители, супруги, дети — нуждаемся в деньгах, которые каждый из нас зарабатывает.

От чего зависит наш доход?

Конечно, в первую очередь от наших собственных усилий, но, помимо них, от эффективности работы всей организации. Работа в компании построена таким образом, чтобы сотрудники, помогающие компании развиваться, зарабатывали больше. Это касается интересных контрактов, новых продуктов и т.д.

Как в компании развиваться?

Для этого нужно действовать в рамках системы (правил, норм, планов). Система построена так, что полезные сотрудники в ней развиваются, а бесполезные из неё вытесняются. Значит ли это, что просто нельзя быть худшим? Конечно, нет. Это значит — нужно укладываться в нормы и планы. Мы расстаемся не с теми, у кого самые низкие показатели, а с теми, кто не соответствует чётким требованиям.

Командную работу удобно продемонстрировать на примере спорта. Особенно наглядно выглядит эстафета, где результат зависит не только от скорости каждого бегуна, но и от командного взаимодействия, т.е. передачи эстафетной палочки.

Категориями эстафетной палочки мы и будем пользоваться при описании трёх принципов командной работы:

Роль в достижении общих целей

Метафорично людей можно разделить на «пассажиров» и «членов экипажа». В этих ролях выражается степень участия в достижении цели. Одни купили билет и ждут результат, другие делают всё, чтобы этот результат был достигнут.

Для члена экипажа важны клиент, команда, цель. Компания заинтересована в том, чтобы лично вы были «членом экипажа».

Авторская позиция — ответственное отношение к своей работе, работа с внутренней установкой «мой результат зависит от меня».

Самый простой способ действовать из авторской позиции — это озаботиться до, а не после. Этот принцип легко продемонстрировать на примере соблюдения правил дорожного движения. Когда скорость нарушена, приходится оплачивать штраф (обеспокоиться после того, как событие уже произошло). Озаботиться до, — значит следить за знаками и скоростью, просто не допустить нарушения ПДД.

Антоним авторской позиции — позиция жертвы, работа с внутренней установкой: «Я ничего не могу изменить (поделать). Это сильнее меня». Стандартное мнение нерезультативных сотрудников: «Я крут, но от меня ничего не зависит».

Иллюзия об авторской позиции

Бывает, что человек живет в иллюзии авторской позиции. То есть, у него есть знание о том, что быть автором — «хорошо», но нет навыка поступать, как автор.

Поступать труднее, чем просто «знать», и человек начинает обманывать себя: «Я этого хотел, это я так решил». В итоге, он считает себя автором, а по факту, остаётся жертвой. Чтобы этого не было, нужно не просто знать про ответственность за свою работу — нужно контролировать ответственность. Это значит, — контролировать свои действия во время их совершения. Озаботиться до, а не после.

Мы привыкли, что нужно ставить цели, т.е. определять образ результата, например, выполнение плана продаж.

Помимо образа результата, важную роль играет образ действий. Заранее спланированный образ действий помогает избежать ошибок. Типичная ошибка человека — выполнять более комфортную работу в ущерб более нужной. Это приводит к тому, что сотрудник значительно отдаляет от себя результата.

Чтобы дойти до офиса нужно одновременно выполнять несколько действий: идти, дышать, смотреть и т.д., но приближают к офису только шаги. Определите ключевой образ действий и неуклонно следуйте ему — делайте шаги.

Авторская позиция и постоянный контроль своих действий быстро приносят результат. Однако, бывают внешние обстоятельства, которые не позволяют сделать намеченное. Несмотря на это, мы можем практически полностью исключить вероятность недостижения цели, если будем иметь запас.

Именно запас и является панацеей. Это может быть запас времени, знаний и навыков, вариантов действий, клиентов в воронке, поводов для звонка и т.д.

Изменения — это, пожалуй, самая постоянная вещь в жизни компании. При этом мы не являемся какой-то особой организацией. Изменения — это необходимость для любого бизнеса. Мы просто честно предупреждаем о том, что изменения могут произойти в любой сфере нашей деятельности.

Стабильность

Если всё может измениться, то в чём можно рассчитывать на стабильность? Всегда стабильной остаётся паритетность в отношениях между компанией и сотрудником.

Паритетность

Паритетность (лат. paritas, от par равный) - равноправность.

И сотрудник, и компания имеют равные права на свою часть прибыли. Отношения, в которых один зарабатывает, а второй — нет, являются непаритетными, и компания такие отношения поддерживать не будет. В частности, это касается «былых заслуг» (прошлых достижений, дипломов, различной помощи и т.д.) и «красивых историй» («я сделал все возможное, но у меня не получилось»).

Компания готова в текущем времени вознаграждать текущие заслуги, готова вкладываться в тех, кто вкладывается в компанию.

Одновременно с выходом на работу вы получаете право на ошибку. Это право даётся для того, чтобы у вас не было причин для нерешительности и бездействия.

Действия

Есть распространённое заблуждение, что для того, чтобы стать «Мастером меча», нужно добыть «Меч мастера», а чтобы добыть «Меч мастера», нужно быть «Мастером меча». И пока это чудо не произойдет, нельзя начинать бой.

Не произойдет. Начинать работать нужно, несмотря на то, что чего-то не хватает, потому что всего хватать никогда не будет. Особенно — информации, необходимой для принятия решений, а также знаний и навыков.

Действия являются одной из двух составляющих успешной работы, причем —главной. Вторая составляющая — знания и навыки.

Навыки

Навыки - это всё то, что превращает просто действия в результат, за который заказчики готовы платить.

Навыки нельзя наработать в лабораторных условиях. Они появляются после того, как вы предпринимаете действия. Поэтому действия первичны.

Не бывает слишком много работы, бывают неправильно распределённые ресурсы, в том числе — время.

Умение распределять время это такой же показатель профессионализма, как владение своей профессией.

Эффективность вложения времени зависит от контроля за выполняемыми действиями, другими словами — от того, как часто мы отвлекаемся. Внешние раздражители влияют на наше непроизвольное внимание, которому мы можем противопоставить, соответственно, произвольное.

Произвольное внимание

Произвольное внимание - это способность сосредоточится на том, что вызывает меньший интерес, чем отвлекающий фактор. Чтобы развить произвольное внимание, нужно просто тренироваться, так же, как для того, чтобы научиться кататься на велосипеде, нужно просто на нём кататься.

Сроки и обязательства

Если в каждый момент времени двигаться с максимальной скоростью, то можно не ставить себе сроки, они и так будут минимальными. Сроки нужны только тогда, когда от ваших действий зависят действия других людей.

С действиями других людей, как правило, связаны наши обязательства. Например, мы рекомендуем выполнять любое поручение, сразу или назначить конкретный срок.

Если вы не уверены в том, что уложитесь в срок, не берите таких обязательств. Откажитесь, возьмите больший срок, или согласитесь на часть работы. Подводить нельзя.

Наш бизнес условно можно разделить на продажи и производство. Мощности производства можно масштабировать (увеличивать и уменьшать) в зависимости от объёма продаж, но это всегда связано с дополнительными затратами и рисками неисполнения обязательств.

Для компании важно, чтобы продажи были стабильными. Показателем профессионализма является стабильность хорошего результата. Это может быть и перевыполнение плана, лишь бы оно было стабильным.

Мы не делаем исключений ни для себя, ни для клиентов.

Во-первых, исключение становится правилом в тот момент, когда на него было дано согласие;

Во-вторых, авторами таких правил становятся неуспешные сотрудники — те, кто не может работать без исключений. А компания, включая успешных сотрудников, со временем начинает жить по правилам неуспешных;

В-третьих, исключения нарушают иерархию ценностей, которая выглядит так:

Например, делая исключение клиенту, мы нарушаем работу наших сотрудников, а сотрудники ценнее, чем клиенты.

В бизнесе не принято транслировать неуспех на тех, перед кем вы несёте обязательства.

Если ваш коллега не успел выполнить свою часть работы, не передавайте сломанный процесс дальше. Помогите коллеге или сделайте работу за него, чтобы следующий после вас получил полноценный результат и мог выполнить свою часть работы.

Что нужно для того, чтобы получить другую роль?

Для этого необходимо наличие двух обстоятельств, каждое из которых зависит от вас: во-первых, вы должны соответствовать новой роли; во-вторых, роль должна быть вакантна.

Как второе обстоятельство может зависеть от вас? Способствуйте росту компании и наблюдайте за появлением новых ролей. Проявляйте инициативу.

Упрощение - это «втискивание» многообразия реальности в узкие рамки формализации.

Например, люди глубоко индивидуальны, но мы делим их на продавцов, бухгалтеров и т.д. Отсутствие деталей позволяет управлять бóльшими массивами информации, задач, сотрудников, контрагентов.

Очень хорошо, если вы делаете немного больше, чем обещали. Чтобы этого добиться, нужно не только давать разумные обещания, но и упрощать свою работу. Тогда легче будет справляться с объёмами.

Если не упростить свою работу, то придётся расплачиваться работой сверхурочно. Но клиенты нам платят не за муки, а за результат.

Упрощение без потери качества — это трудный процесс. Обращайтесь за подсказками своему тимлиду.

Моральный дух — это вера в успех, в реальность поставленных задач.

Вера не совместима с сомнениями. Со-мнения — это несколько мнений в голове одного человека (так же, как со-трудники — это «трудники» или работники, работающие в одном коллективе).

Чтобы со-мнения превратились в одно мнение, нужно просто выбрать одно из них. Как быть, если у вас недостаточно информации, чтобы принять объективное решение: «смогу или нет»? Нужно решить для себя, что сможете и верить в это, либо решить, что не сможете и честно уйти.

С похожей проблемой столкнулся академик Королёв при создании лунохода. Ученые спорили о характере грунта на Луне. Одни считали, что он твёрдый, другие, что это толстый слой пыли. Точку поставил Королёв, который велел в приказном порядке считать грунт твердым. Когда Сталин спросил, подпишется ли он под этим решением, Королев взял бумагу и написал: «Грунт на Луне твердый. Королёв». Кстати, грунт оказался твердым.

Компания ждёт от вас сотворчества и соавторства в постоянном создании ценности для клиентов и прибыли для компании.

Гениальное владение словом сделало Пушкина — Пушкиным, однако, не он изобретал рифму. Мы тоже не будем изобретать новые формы ведения бизнеса, мы будем виртуозно использовать традиционные методы. Не будем ломать стереотипы, а воспользуемся ими, чтобы улучшить жизнь людей и компаний и получить за это деньги.

Как творить?

Повышайте мастерство, создавайте улучшения, которые позволят повысить качество обслуживания, сэкономить ресурсы, принести больше пользы.

В компании есть литература, которая позволяет творить системно, на постоянной основе. Попросите добавить вас в чат корпоративной библиотеки.

Наша компания никогда не станет сток-центром. Нам есть, что предложить, с высоким ценником. Единственное условие, необходимое, чтобы продавать по достойной цене — это способность увидеть в цене ценность.

Увидеть самому и продемонстрировать клиенту. Клиент платит ровно столько, насколько он впечатлен.

Интерфейс (от англ. interface — поверхность раздела, перегородка) — совокупность правил взаимодействия между элементами системы. В нашем случае, элементы системы это люди, в частности — вы.

Качество взаимодействия между элементами (сотрудниками) является критически важным. От чего оно зависит? От мелочей.

Сотрудники компании живут в разных часовых поясах, но центральный офис компании находится в Москве. Поэтому вся работа в компании ведется по московскому времени.

В компании принято обращаться друг к другу на «ты» вне зависимости от возраста и роли.

Мы много пишем и читаем в сети, поэтому о работе через сеть поговорим особо:

Сотрудники и компания имеют постоянную потребность получать доход, но не готовы получать его любым способом. Если кратко описать весь спектр приемлемых способов, то он чётко укладывается в рамки здравого смысла. Остаётся определить эти рамки.

Здравый смысл - это способность человеческого разума избегать заблуждений (путей, которые не ведут к цели). Например, любое неэкологичное ведение бизнеса, в перспективе, уводит нас от цели, то есть, выходит за рамки здравого смысла.

Заблуждением являются некоторые атрибуты «успешной» работы сотрудника — например, сверхзанятость или усталость (если они заменяют собой результат).

Избегать заблуждений — значит не блуждать, т.е. уметь дойти до цели кратчайшим путем.

Большинство сложностей в первое время будет связано с недостатком знаний. Есть несколько подходов к обучению, и они выстроены в порядке очерёдности.

В первую очередь, компания занимается теми, кто сам хочет научиться и улучшить результат. Сразу скажем, что не занимаемся теми, кто подменяет работу — обучением, а выполнение показателей — всезнайством.

Приоритетным является самостоятельное обучение. С этой целью вы можете использовать книги; видео-уроки, созданные как нами, так и самостоятельно найденные в сети; звонки конкурентам, их сайты; посещение профильных выставок, различных семинаров и конференций; форумы и сервисы вопросов и ответов; базу знаний. Во вторую очередь – непосредственно коллег и руководителей.

По обязательным знаниям у вас будут зачёты.

В компании принято принимать системные решения. В системных решениях типизируется задача и принимается типовое решение. (В несистемных – не типизируется задача, принимается ситуативное решение).

Примером системного подхода может служить любое из «правил сотрудника», например, «всегда прав договор» (это типовое решение для любой ситуации спора с клиентом).

Системный подход позволяет делать процессы передаваемыми, отчуждаемыми, воспроизводимыми. Если эти условия не выполнены, то создание процесса считается незаконченным или выполненным некачественно.

Для уменьшения управленческой работы в компании не принимаются некорректно оформленные отчеты, документы и пр.

Системный подход также используется и в деле обеспечения безопасности. В частности, правила безопасности не зависят от степени доверия к конкретному сотруднику, они одинаковы для всех.

Пример системного подхода в продажах

Многие типовые задачи и решения выложены в базе знаний. Здесь приведем пример системного использования аргументации.

Известный советских изобретатель, автор теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) Генрих Альтшуллер говорил, что идеальный агрегат — это агрегат, которого не существует, но его функции выполняются (например, лампы нет, но в комнате светло).

Процесс продажи нужно строить так, чтобы клиент выполнял часть работы за вас. Для достижения этой цели будет правильно вопросы и сомнения клиентов направлять в полезное для вас русло. Вкратце, это выглядит так:

Если продолжить процесс систематизации, то, в идеальном случае, мы получим т.н. «эффективное бездействие». Примером такого бездействия может служить водитель, управляющий автомобилем на свободной трассе. Водитель действительно как бы бездействует, но при этом автомобиль двигается с высокой скоростью.

Техническая готовность — это перечень устройств, программного обеспечения и сторонних сервисов которые позволят вам выполнять свои задачи.

Сотрудник сам поддерживает их в исправном и обновленном состоянии. Работоспособность всего комплекса — это обязательное условие работы в компании.

Действия

Устройства

Программное обеспечение

В этом блоке идет список ПО, которое мы используем.

Аватары и ники

Любое представление для клиента должно быть в деловом стиле. Идеально, если в качестве аватара используется деловое фото владельца аккаунта, а в качестве ника — имя и фамилия.

Мы всегда поможем и поддержим, так что просто действуйте!
Удачи!