Подводные камни при найме исполнительного директора (часть 1/3) - ДО найма

Введение

В закладки

Привет, меня зовут Миргаязов Артур (фамилия в профиле не меняется) и я основатель компании БезРутины|РФ.

Моя компания сосредоточена на найме и внедрении руководителей среднего и высшего звена в малый бизнес.

За 5 лет работы мы совершили немало ошибок и столкнулись с большим количеством ошибок предпринимателей, которые они совершают вне зоны нашего влияния.

Подводя итоги каждые 1-3-6-12 месяцев и учитывая в нашей системе полученный опыт (как негативный, так и позитивный), мы сконцентрировали всё, что у нас было в простой чек-лист, который я развернул в статью.

Что в программе

Десятки экспертов рассказывают, "как надо нанимать", но я ещё не встретил того, кто готов поделиться негативным опытом, открыто рассказав о том, "как НЕ надо" делать.

Поэтому, мы наполним повествование кейсами и аналитикой. Вы сможете скачать чек-лист, в котором будет концентрат этого мини-курса.

Все имена в кейсах изменены.

Цикл статей будет состоять из трёх частей - "до найма", "в процессе найма" и "после найма".

В зависимости от того, на каком этапе ваш найм, вы сможете почерпнуть актуальные сведения.

Поехали! Миргаязов Артур, БезРутины

Поехали!

Подводный камень №1. Нет стратегии.

Риск: у компании/предпринимателя есть краткосрочная цель; например, выйти из операционки, делегировать часть процессов - и под эту цель он ищет управленца.

Расшифровка: популярные бизнес-курсы учат, что нужно иметь некую "Точку Б", к которой необходимо стремиться. Помимо этого, многим предпринимателям реально не хватает времени и внимания для того, чтобы прописать подробный план развития компании, стратегию, основанную на разведке, консультациях и пр. - ведь столько актуальных задач, которые нужно решить прямо сейчас.

В итоге это приводит к тому, что есть "хотелка" (точка Б), но нет стратегии.

Под стратегией я понимаю не просто точки, которых нужно достичь, а-ля "точка А, точка В, точка С", а ещё и КАК их достичь, каким путём, какими инструментами.

Кейс "минус": успешный предприниматель Иван , владеющий ритейл-сетью по продаже аксессуаров для сотовых телефонов, состоящей из 30+ точек по РФ, нанял операционного директора, чтобы тот снял рутину.

За первые полгода Иван вышел из операционки, занялся масштабированием и в 2.5 раза увеличил присутствие в регионе Москва. Заданная цель достигнута.

В последующие полгода Иван уехал на Бали и оставил операционного директора "управлять".

Вернувшись, он обнаружил в компании множество аспектов, которые ему НЕ понравились (показатели не упали, вопрос во внутренних процессах) и он в гневе уволил директора, снова погрузившись в операционку с головой, собственноручно разгребая всё новое, что ему не подошло.

Итог: Иван снова в операционке и недоволен, директор уволен.

Почему так произошло?

  • Отсутствие стратегии (отвечающей на вопрос ЧТО и КАК) привело к тому, что директор делал то, что сам считал нужным.
  • Это в корне расходилось со взглядами Ивана, который НЕ контролировал и не следил за тем, что происходит.

Кейс "плюс": предприниматель Сергей , владеющий компанией по ремонту квартир в Петербурге, нанял себе исполнительного директора, чтобы выйти из операционки и систематизировать бизнес.

Ещё до того, как подходящий кандидат был нанят, Сергей привлёк консультанта, с которым вместе составил дорожную карту на 12 месяцев по модернизации бизнеса по подразделениям (карта отвечала на вопросы ЧТО и КАК).

Поставив директора, Сергей ввёл его в курс, дал ему дорожную карту и проверял на реперных точках процесс изменений.

Итог: через год выручка компании Сергея выросла в 8 раз, при этом Сергей вышел из операционки (перестал заниматься повторяющимися процессами) и занимается развитием бизнеса.

Почему так произошло?

  • Есть долгосрочные и среднесрочные цели.
  • Есть стратегия, отвечающая на вопрос "как достичь п.1?".
  • Есть контроль исполнения (трекинг).

Мораль (решение): прежде, чем приступать к найму директора, сформулируйте:

а) Измеримые среднесрочные и долгосрочные цели;

б) Стратегию (КАК) достижения поставленных целей (по подразделениям и областям бизнеса).

Почерпнуть информацию можно в книгах:

1. “Хорошая стратегия, плохая стратегия”. Ричард Румельт.

2. “Цели”. Антон Шаповал.

Подводный камень №1. Нет стратегии. Артур Миргаязов, БезРутины

Подводный камень №2. Сумма рисков = бюджет мероприятия.

Риск: отсутствует запланированный бюджет на поиск и внедрение управленца, или этот бюджет не учитывает вероятную ошибку.

Расшифровка: найм сотрудника - это вероятность. Даже сильный кандидат, на первый взгляд подходящий по всем параметрам с великолепным послужным списком, может негативно проявиться в отдельно взятой компании. Причин тому может быть масса и потому мы не будем здесь их рассматривать.

В связи с этим вероятность нанять управленца с первой попытки не равна 100%. Как правило, это вторая или третья попытка. Но если не учитывать эти вероятности и не закладывать заранее под них мат. базу (включая зарплату, налоги, вероятное временное снижение показателей и пр.), то есть риск не достичь намеченных целей и в итоге существенно "просесть".

Здесь обойдёмся без кейсов.

Мораль (решение): рассчитать заранее возможные затраты и потери в процессе найма, а также адаптации, заложить это в бюджет.

Подводные камни №3, 4 и 5. Отсутствие планирования, ситуационное управление и расфокусировка.

В данном случае мы совместили сразу три пункта в один, т.к. они связаны между собой и во всех трех случаях общие причины.

Риск: реактивное реагирование на происходящее.

Расшифровка: найм топ-менеджера знаменует переход компании/отдела от хаоса к системе, от реагирования к прогнозированию. Часто предприниматели рассчитывают на то, что эту системность привнесёт новый управленец.

Подвох в том, что это не так.

Ситуационное управление (тушение пожаров и реагирование на возникающие проблемы) приводит к тому, что предприниматель расфокусирован.

Расфокусировка в свою очередь, ведёт к невозможности адекватного тактического и оперативного планирования . Найм управленца в таких условиях, как правило, обнуляет его продуктивность, ВНЕ зависимости от способностей кандидата.

Кейс "минус": предприниматель Пётр из Саратова решил, что пора масштабировать свой строительный бизнес на Москву. А значит, нужно переключить на кого-то текучку в своём городе и ехать открывать филиал.

Все процессы были завязаны на нём. Процесс управления в компании, как таковой, отсутствовал , и менеджмент осуществлялся в режиме реагирования (а не прогнозирования и систематизации).

В итоге, уехав в Москву и оставив только что нанятого директора, через 3 месяца Пётр был вынужден вернуться, т.к. упала выручка, разбежались бригады и всё пришло в упадок.

Итог: потеряно 80% клиентов, 50% команды, 70% выручки.

Почему так произошло:

  • Отсутствовало оперативное и тактическое планирование.
  • Вместо последовательной передачи дел - шквал несвязных задач в течение нескольких недель.
  • Отсутствовал оперативный контроль текущей деятельности.

Кейс "плюс": предприниматель Александр занимается производством и оптовой торговлей товарами для взрослых в Москве.

Его команда работает в режиме Agile/Scrum. У них проходят ежедневные планёрки, еженедельная постановка задач (спринты) и ретроспективы (подведение итогов), и он, наняв себе управляющего заместителя, смог за один месяц ввести его в курс дела и за три месяца выполнить все те проекты/спринты, которые висели и никак не хотели двигаться с места.

Итог: за счёт времени, которое тратилось на планирование, удалось избежать массы реактивных малоэффективных действий.

Почему так произошло:

  • Регулярная постановка задач и трекинг исполнения.
  • Оперативное планирование и корректировка приоритетов в процессе реализации.
  • "Порционная" передача задач и проектов.

Мораль (решение): в зависимости от количества ваших подчинённых, необходимо уделять от 10 до 20% от всего рабочего времени на тактическое и оперативное планирование (ещё ДО найма).

О том, что такое планирование и как это делается, доступно и практично рассказывает А.Фридман в книге "Управление повседневным хаосом".

Предприниматель, который не осуществляет оперативного и тактического планирования, передаёт нанятому управленцу совокупность несвязанных задач, основой которых является реагирование. В итоге это обнуляет продуктивность управленца. Артур Миргаязов, БезРутины

Подводный камень №6. "Копия меня".

Риск: предприниматель, будучи энергичным человеком, умеющий решить любую проблему, считает, что его не способен заменить никто (так и есть) и поэтому нужно искать "копию себя".

Расшифровка: такой предприниматель ставит как ТЗ качества, навыки и способности, которыми обладает сам, и далее пытается искать человека с идентичным набором.

Проблем здесь несколько:

  • "Копия" всегда хуже оригинала.
  • Сам предприниматель работает за пятерых. По нашей статистике, энергичный предприниматель способен заменить от 3 до 10 человек. - Поэтому его на самом деле невозможно заменить одним человеком.
  • Со своей "копией" (по психотипу) сложно договориться, т.к. отсутствует "дуальность", что приводит к конфликтам и невозможности совместной работы.

Кейс "минус": предприниматель Емельян, управляющий целой группой компаний, сверх-энергичный человек, от которого можно запитать небольшой городок. Он уже много лет в ловушке своих способностей, делая работу за пятерых, как Дейви Джонс играл на органе.

Итог: предприниматель много лет, как Сизиф, не отрывается от своей ноши, т.к. ещё не встретил "копию себя".

Почему так происходит:

  • Верит, что только он способен справиться с задачами.
  • Он действительно сверх-энергичный и талантливый человек.
  • Своя рабочая сила дешевле, чем найм пятерых управленцев.
  • ...которые "отнимут" его хлеб (работу)
Человек-оркестр Дейви Джонс:)

Кейс "плюс": предприниматель Епифан, понимая, что ему никак не нравится заниматься повторяющимися процессами и администрированием, просто принял в себе это и сформировал на должность управляющего клиникой, портрет, противоположный своему - умеренный, спокойный, системный против импульсивного, энергичного и харизматичного.

На языке психологии это называется “дуал” - то есть противоположный психотип.

Итог: нанят управляющий, который с удовольствием забрал на себя всё то, чем не нравилось заниматься Епифану, а Епифан высвободил огромное количество энергии из процессов, которые были ему в тягость.

Почему так проиходит:

  • Он принял свои сильные и слабые стороны.
  • Сильным сторонам нашёл актуальное применение в бизнесе.
  • Слабые стороны компенсировал сильными сторонами управленца.

Мораль (решение): искать нужно не такого как вы сами, а того, кто противоположен. Управленец не должен вас заменить - он должен вас дополнить.

Подводный камень №7. "Ящитаю".

Риск: взгляд предпринимателя на свой бизнес всегда искажён его видением.

Расшифровка: взгляд предпринимателя, как правило:

  • Устремлён в светлое будущее;
  • Замылен текущими проблемами и задачами;
  • В итоге, существенно искажён.

Это приводит к неверному формулированию ТЗ (профиля) на поиск управленца.

Кейс "минус": предприниматель Евстафий , занимающийся логистикой в Петербурге, составил стратегию развития компании и обозначил пул задач, в рамках которых за 6-9 месяцев нужно было вывести на новый уровень коммерческую часть бизнеса.

Нанял талантливого управленца, который существенно поднял продажи и всю коммерцию. Оказалось, что бизнес не готов к такому повороту событий, из-за недостатка системности.

И в этот момент оказывается, что нанятый талантливый управленец НЕ подходит, т.к. не выполняет весь пул стратегических задач, которые нужно выполнять на данном этапе развития бизнеса.

Итог: продажи выросли, удалось наладить активную работу в коммерческом отделе, но теперь приходится или корректировать стратегию под управленца или уволить талантливого и продуктивного сотрудника (либо искать другие решения).

Почему так произошло:

  • Противоречащие друг другу приоритеты бизнеса замкнули на управленца, который талантлив в одних, но не способен в других.
  • От одного человека ожидали проявления противоречащих друг другу личностных качеств.

Кейс "плюс":

Компания, занимающаяся кадастровыми работами и её зачинатели во главе решили нанять себе исполнительного директора, который взял бы на себя принятие решений и снял с них рутинное управление.

Они привлекли консалтеров на проект, которые сделали глубокий аудит коллектива, бизнес-процессов, системы менеджмента и сформулировали дорожную карту вида “проблема-решение-декомпозиция на действия”.

Далее, опираясь на эту карту, основатели вместе с консалтерами сформировали профиль личности, которая способна с заданными задачами справиться и приступили к поиску человека.

Через пять недель поиска, сотрудник был найден и введён в должность буквально за 2 недели, т.к. ему не пришлось разбираться и самому вникать во все нюансы - ему были предоставлены отчёты и уже готовые решения (которые он мог скорректировать в соответствии со своим видением).

Задачи развития и масштабирования, которые изначально полагали возложить основатели на управленца сменились финансовым контролем, устранением кассового разрыва и оптимизацией процессов.

Что в итоге радикально изменило сам профиль управленца, которого стали искать.

В ином же случае, если бы они придерживались изначального плана - взять человека “на развитие”, то компания погрузилась бы в более глубокий и уже явный кризис. А виноватым казался бы нанятый управленец, т.к. “не развил”.

Итог: управленец введён в должность всего за 2 недели и приступил к решению актуальных проблем и задач.

Почему так произошло:

  • основатели смогли принять второе мнение, которое существенно отличалось от их видения
  • отказаться от своих грандиозных планов по развитию в пользу укрепления фундамента
  • был проведён качественный и глубокий аудит бизнеса, который выявил всё, над чем нужно было работать в следующие 12 месяцев и учитывал, в каком порядке на каких задачах проверять и вводить в должность нового управленца
  • Были привлечены сторонние силы, которые устранили противоречия в видении и плане Сергея.
  • Эти же силы помогли сформулировать корректный и реалистичный профиль кандидата, способного эффективно справиться с реализацией стратегии и тактики.

Мораль (решение): для того, чтобы сформировать актуальный, корректный и продуктивный профиль кандидата на управляющую должность, стоит сделать аудит бизнеса силами подрядчика/консультанта.

Рекомендация: учитывать не только орг. структуру и орг. проблемы, но и эмоциональную часть отношений в коллективе.

Это влияет на то, каким быть идеальному для вас управленцу: пожёстче или помягче, похитрее или более открытым, и пр.

Где почитать о формулировании профиля: "Кто. Решите вашу проблему №1.", Стрит Рэнди, Смарт Джефф.

Найм управленца - непростой путь с множеством подводных камней.

Общий итог.

Мы с вами затронули 7 подводных камней найма управленца, которые актуальны ДО найма, которые стоит решить именно ДО того, как приступите к поиску.

Рассмотрели проблемы отсутствия стратегического, тактического и оперативного планирования - чаще всего именно в этом заключается 95% всех бед при найме управленца.

Каждый приведённый кейс является реальным, изменены только имена.

А вот и чек-лист, по которому вы можете отметить открытые/закрытые риски и соотнести их со своим бизнесом.

Чек-лист 1/3. Выжимка материала статьи. Миргаязов Артур, БезРутины

В финальной части курса вы получите плакат с полным перечнем “камней”, из которого я бесцеремонно позаимствовал иллюстрации для данной статьи:).

Формат А2, можно будет распечатать (в части 3/3 будет ПДФка). А здесь только превью. Артур Миргаязов

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Артуръ Потёмкинъ", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 10, "likes": 8, "favorites": 33, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 80587, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Mon, 26 Aug 2019 13:07:00 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 80587, "author_id": 56385, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/80587\/get","add":"\/comments\/80587\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/80587"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
10 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
1

Был на лекции у этого парня. Для малого бизнеса прям оч полезные знания.

Ответить
0

domain:

person:
Private Person
registrar:
NAUNET-RF
admin-contact:
https://client.naunet.ru/c/whoiscontact
created:
2018-09-16T10:57:25Z
paid-till:
2019-09-16T10:57:25Z
free-date:
2019-10-17
source:
TCI
Last updated on 2019-08-26T12:26:33Z

Сайту менее года и "РАБОТАЕМ с 2014г."

Ответить
1

Я с Артуром ещё в 2015 году сотрудничал по найму. Просто у него только в 2018 г. дошли руки упаковать себя)

Ответить
0

ДОМЕНУ менее года, это правда.

А кейсы вы посмотрели на сайте?)

В них, между прочим, предприниматели рассказывают, как 3-4 года назад мы им наняли директора и как после изменилась их жизнь.

Раньше мы иначе назывались и домен был другой, но это нашего опыта-то не отменяет).

Ответить
0

Интересный момент про "копию себя". На подсознательном уровне "копия меня" всегда проигрывает мне самой. Дуальность как компенсация своих слабых сторон ближе и работать с интреснее)

Ответить
0

Прям в боль о стратегии) невозможно нанять результативного операционного или любого другого директора если нет понимания КУДА и КАК движется компания! И это, к сожалению, то что нельзя делегировать - это функция собственника.

На самом деле статья - откровение. Очень точечно описаны причины, по которым можно закопать процесс найма ещё до его начала.

Ответить
0

После прочтения остаётся такое впечатление, что взять управленца = отделаться от скучных и рутинных дел, но при таком подходе мы сужаем круг поиска до администраторов, которые умеют только "по бумажке".

Ответить
0

да, здесь приходится балансировать между "взять талантливого" и "ждать волшебника".

И в случае с теми, кто нанимает своих первых директоров - лучше уж не надеяться ни на что и делать всё, как написано, начиная со стратегии.

Управленец проявляет свой талант в рамках реализации стратегии или тогда, когда система уже выстроена и нужно проявлять именно способности к развитию и решению задач.

Но это скорее относится к среднему и крупному бизнесу.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ] { "page_type": "default" }