Подводные камни при найме директора (часть 3/3) - после найма

Мы подобрались к финальной статье цикла, в которой опишем подводные камни при найме директора после начала совместной работы. Меня по прежнему зовут Миргаязов Артур, и я веду стратегические сессии и являюсь основателем Стратегической Артели и крупнейшего сообщества ведущих стратсессий, и ещё я экс-основатель «БезРутины».

Предыдущие статьи курса:

Данный блок курса будет едва ли не самым интересным. Про “ДО” и в “ПРОЦЕССЕ” всё ещё более-менее известно и понятно, то про “ПОСЛЕ” очень мало объективных данных, т.к. мало кто проводит детальный анализ каждого факапа.

Риск: отсутствует стратегия и тактика введения директора в должность с одновременной проверкой его способностей "в бою".

Расшифровка: несистемное введение сотрудника в компанию оборачивается радикальным увеличением сроков адаптации.

Чаще всего передача дел и задач на управляющую должность очень размыта и не имеет чётких границ. Помимо этого, существует риск, что конкретно данный кандидат, каким бы талантливым и способным он ни был, НЕ приживётся в этой команде, проявит какие-то крайне отрицательные стороны.

На этот случай нужно иметь заготовленный план проверки "в бою" и план постепенного погружения в компанию. Решение я далее опишу подробно.

Кейс "минус": предприниматель Гафар из Набережных Челнов, владеющий небольшим заводом решил назначить одного из своих сотрудников исполнительным директором.

Директор за первые полгода вошёл в должность, вторые полгода как-то работал. Через год его работы выяснилось, что он НЕ подходит на данную позицию по ряду объективных причин.

Итог: потерян год времени, показатели упали на ~10%, предприниматель вынужден вернуться в операционку в срочном режиме.

Почему так произошло:

Кейс "плюс": предприниматель Евдоким, занимающийся оптовой торговлей, решил нанять себе исполнительного директора. Заранее прописал список задач в формате "скрам-спринтов" (неделя на выполнение, промежуточный трекинг и пр.), которые дал директору после найма.

Директор сразу включился в работу, допускал ошибки, но ежедневные планёрки и подытоживание очень быстро наладили коммуникацию, синхронизацию и проявили все сильные и слабые стороны нанятого сотрудника.

В первые три месяца работы в режиме скрам-спринтов в паре с предпринимателем, удалось поднять продажи компании на ~30%, исключить задачи, в которых управленец был слаб, что проявилось уже в первые недели, и применить его ресурс максимально эффективно.

Итог: в первые недели работы стало ясно, где директор силён, а где слаб. За первые три месяца работы продажи выросли на 30%.

Почему так произошло:

Мораль (решение): прописать подневный план адаптации и внедрения управленца. План, закрывающий текущие актуальные проблемы и задачи бизнеса, проявляющий сильные и слабые стороны потенциального руководителя.

Риск: ваша компания становится вавилонской стройкой, где все говорят на разных языках и всё разваливается.

Расшифровка: проблематика данного раздела такова, что все мы подразумеваем разное под одними и теми же словами и выражениями.

Для одних фраза "надо проверить аналитику по ОП за предыдущую неделю" означает, что нужно сделать аналитику в 3х разрезах, проверив каждого менеджера и заодно конверсии из маркетинга. Сделать это в течение двух часов и придти с отчётом. Для других эта же фраза означает, что неплохо было бы это сделать. Когда-нибудь. Кому-нибудь. Наверное.

Надеюсь, что вы узнали в первом случае предпринимателя, а во втором - сотрудника.

Предприниматель считает, что достаточно точно обрисовал задачу или проблему, а руководитель даже близко не понял, что это была проблема/задача. И не потому, что руководитель глуп, а потому, что он просто НЕ ЗНАЕТ, что вкладывает предприниматель в те или иные слова. Они говорят на разных языках, хотя оба вроде на русском.

Кейсы. Данная тема является очень тонкой и мне сложно обернуть её в кейс с подробным анализом. Вместо кейса давайте сделаем простое упражнение на 3 минуты. 1. Напишите одним предложением, как вы понимаете задачу "проанализировать показатели". 2. Попросите сделать тоже кого-то из ваших управленцев.3. Зафиксируйте разницу. Надеюсь, она не очень большая.

А теперь проделайте то же самое с задачей "прописать стратегию". Теперь должно быть повеселее:).

Риск: усталость и утомление рождают непреодолимое желание поскорее всё с себя скинуть и заняться чем-то более интересным.

Расшифровка: многие предприниматели, устав от рутины и операционки, настолько хотят из неё вырваться, что при появлении более-менее приличного кандидата на роль исполнительного директора (см. пункт "Восторг!"), сбрасывают на него водопад своих задач и проблем.

При этом, директора и просто руководители часто воспринимаются как самостоятельные, осознанные единицы, способные ставить себе задачи и автономно систематизировать процессы. Это заблуждение.

Это такие же сотрудники, работа которых требует внимания и контроля. Только от того же продавца они отличаются тем, что им внимания нужно не меньше, а больше!

Будьте готовы к провалу, если собираетесь внедрять управленца, уделяя ему по 30 минут в день в течение первого месяца.

Кейс "минус": мы уже рассматривали кейс Петра из Саратова (строительная компания), который решил масштабировать свой бизнес. Только наняв директора, он за пару недель передал ему дела и сразу уехал.

Итог: потеряно 80% клиентов, 50% команды, 70% выручки.

Почему так произошло:

Кейс "плюс": предприниматель Филойтий, владеющий рядом интернет-магазинов, понял, что сам более не справляется с потоком задач и не имеет особого желания заниматься операционным управлением и запустил поиск операционного директора.

Процесс найма произошел. Полгода они вместе достраивали компанию, запускали новые мини-проекты. Филойтий давал управленцу задачи по самостоятельному запуску новых проектов и отчасти курировал эти процессы и трекал в нужных точках.

В итоге, уже через год Филойтий на 60% сократил количество времени в компании, перешёл к стратегическому управлению. Через 3 года зафиксировано увеличение по чистой прибыли на 80%, и сам предприниматель проводит в России меньшую часть времени, путешествуя по миру и осуществляя только стратегическое управление.

Итог: +80% по чистой прибыли, автономный бизнес, путешествия, рост.

Почему так произошло:

Мораль (решение): заранее продумать и прописать стратегию передачи дел сотруднику. Прописать какие задачи он будет выполнять и каких целей ему нужно достичь. Отслеживать прогресс и корректировать вектор по мере выполнения.

Риск: наняв директора, вы продолжите управлять компанией в оперативном режиме.

Расшифровка: данный пункт достаточно тонкий и сложный как для описания, так и для понимания, но я постараюсь донести корректно.

После того, как управленец введён в должность, он начинает управлять оперативной частью бизнеса. Кроме неё есть ещё тактическая и стратегическая, ими тоже нужно управлять и это целый отдельный процесс.

Так вот, если предприниматель не переходит на тактическое и стратегическое управление, то его действия и действия директора начинают конфликтовать. В итоге это приводит к разладу и распаду.

Кейс "минус": предприниматель Иван, из первой статьи, сначала всё более-менее системно делегировал и занялся стратегическим управлением - приступил к масштабированию бизнеса и за полгода увеличил присутствие в Москве в 2.5 раза.

Через полгода отсутствия в бизнесе и пребывания на о.Бали, вернулся и обнаружил в компании много всего того, что ему не понравилось, он включился в оперативное управление и своими руками стал приводить в порядок всё, что считал нужным. Его действия породили двуначалие. Есть директор и собственник, которые дают указания. Появились конфликты задач и, как следствие , падение авторитета директора.

Это была исключительно эмоциональная реакция предпринимателя, так как показатели компании были в норме.

Итог: директор уволен, Иван погружён в оперативное управление (микроменеджмент). Стратегическое и тактическое управление задвинуто на третий план.

Почему так произошло:

Кейс "плюс": предприниматель Евстрат из Москвы, владеющий производственной компанией (IT+железные разработки), нанял бизнес-ассистента, который должен был стать оперативным управляющим.

В первые полгода Евстрат делегировал оперативные задачи по областям, пока не высвободил 60% своего времени. С этого момента он перестал осуществлять оперативное управление, занимаясь только стратегическим (разработки, связи, развитие) и тактическим (показатели, методики, найм ключевых людей, и пр.).

В одной из систем менеджмента это называется "управление настоящим" и "управление будущим". Так вот, Евстрат начал управлять будущим, делегировав управление настоящим.

Итог: через полгода высвобождено 60% времени. Через два года компания стала мировым лидеромв своём сегменте. Сам предприниматель от 1/3 до 1/5 времени проводит в путешествиях, регатах и пр.

Почему так произошло:

Мораль (решение): разделить управление бизнесом на три части: стратегическое, тактическое и оперативное. Описать задачи и функционал каждой области, чтобы их не пересекать.

В идеале: сделать расписание, когда вы занимаетесь стратегией, когда тактикой, а когда погружаетесь в оперативные вопросы,даже при наличии директора.

Риск: понадеяться на "осознанность" и автономность управленца, оставить его одного в компании с задачами и заняться своими делами. Риск провала - 95%.

Расшифровка: данный раздел является, по сути, компиляцией п.14 и п.16 с лёгким отражением п.15.

Заблуждение в том, что управленец сам собой будет управлять, и что ему не нужно внимание, так крепко сидит у некоторых предпринимателей, что они готовы потерять миллион-другой прежде, чем расстаться с этим убеждением.

Кейс "минус": предприниматель Пётр (имя изменено) из Саратова (строительный бизнес), уехавший через пару недель после найма директора и вернувшийся через 3 месяца к обломкам своего "бизнеса".

Кейс "плюс": все плюсовые кейсы из этого курса. В каждой иллюстрации можно проследить внимательное отношение к управлению директором.

Мораль (решение): Выделить управление директором в отдельный бизнес-процесс.

Применять все пять функций менеджмента по отношению к директору: планирование, обучение, мотивация, организация и контроль.

В первые 3 месяца после найма уделять директору/руководителю по 2 часа в день. Идеально, если работать в одном кабинете и проводить регулярные планёрки и подытоживание.

Итак, в этом разделе мы рассмотрели подводные камни, встречающиеся ПОСЛЕ найма директора. Несмотря на очевидность многих из них, данные ошибки совершаются крайне часто.

В ином случае ваши шансы на успешный найм кратно сокращаются.

Ну и, подумайте, готовы ли вы заплатить пару миллионов за собственный опыт и возможный выигрыш в обход данных камней (вдруг повезёт).

Если готовы, то welcome, это ваш выбор.

Если же не готовы опробовать весь этот опыт на своей шкуре, то вы уже получили в этой статье выжимку 5 лет опыта целой команды, нанимающей управленцев.

Кстати, а вот и третий лист чек-листа и ссылка на PDF:

и на плакат А2:

Если вы осилили все три статьи - вы герой!)

Спасибо вам за уделённое время, я понимаю, что лонгриды нынче не в моде. В моде сториз и 15 секунд внимания, в лучшем случае, а не 10-20 минутные аналитические выкладки с описанием кейсов и решений.

Я потратил прирмерно 8 часов и 5 лет на то, чтобы написать данный материал и искренне рассчитываю на его практическую полезность.

П.С. На самом деле, будет ещё четвёртая)), но она уже будет личная и подытоживающая, не анатилическая.

П.П.С. Если вы хотите сделать стратегию, мы можем вам с этим помочь.

П.П.П.С. И если вы консультант, то подписывайтесь на наш ТГ-канал "Лайфхаки Стратсессий" - там много профессионального контента.