{"id":13637,"url":"\/distributions\/13637\/click?bit=1&hash=6eb6f4cc0fd514248f67334eed9cf9b381eca4ced68925ecf0d4e37273ec5a7a","title":"Ozon \u0440\u0430\u0437\u0432\u0435\u043d\u0447\u0438\u0432\u0430\u0435\u0442 \u043c\u0438\u0444\u044b \u043e \u0441\u043e\u0431\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u044b\u0445 \u0440\u0430\u0441\u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0436\u0430\u0445","buttonText":"\u041f\u043e\u043a\u0430\u0436\u0438\u0442\u0435","imageUuid":"7d00f3f0-9073-5cd7-b901-ee3a06a62041","isPaidAndBannersEnabled":false}

Подводные камни при найме директора (часть 3/3) - после найма

Мы подобрались к финальной статье цикла, в которой опишем подводные камни при найме директора после начала совместной работы. Меня так же зовут Миргаязов Артур и я по-прежнему основатель компании БезРутины.РФ.

Предыдущие статьи курса:

Данный блок курса будет едва ли не самым интересным. Про “ДО” и в “ПРОЦЕССЕ” всё ещё более-менее известно и понятно, то про “ПОСЛЕ” очень мало объективных данных, т.к. мало кто проводит детальный анализ каждого факапа.

Подводный камень №14. Нет стратегии и тактики внедрения.

Риск: отсутствует стратегия и тактика введения директора в должность с одновременной проверкой его способностей "в бою".

Расшифровка: несистемное введение сотрудника в компанию оборачивается радикальным увеличением сроков адаптации.

Чаще всего передача дел и задач на управляющую должность очень размыта и не имеет чётких границ. Помимо этого, существует риск, что конкретно данный кандидат, каким бы талантливым и способным он ни был, НЕ приживётся в этой команде, проявит какие-то крайне отрицательные стороны.

На этот случай нужно иметь заготовленный план проверки "в бою" и план постепенного погружения в компанию. Решение я далее опишу подробно.

Кейс "минус": предприниматель Гафар из Набережных Челнов, владеющий небольшим заводом решил назначить одного из своих сотрудников исполнительным директором.

Директор за первые полгода вошёл в должность, вторые полгода как-то работал. Через год его работы выяснилось, что он НЕ подходит на данную позицию по ряду объективных причин.

Итог: потерян год времени, показатели упали на ~10%, предприниматель вынужден вернуться в операционку в срочном режиме.

Почему так произошло:

  • Естественно, что потенциальный директор обладал большим доверием, но не был подвергнут сторонней оценке, которая бы проявила его слабые стороны.
  • Не было составлено списка задач, по выполнению которых можно было сделать выводы о способности директора выполнять данный функционал.
  • Не было составлено стратегии и тактики делегирования и постепенной передачи дел.

Кейс "плюс": предприниматель Евдоким, занимающийся оптовой торговлей, решил нанять себе исполнительного директора. Заранее прописал список задач в формате "скрам-спринтов" (неделя на выполнение, промежуточный трекинг и пр.), которые дал директору после найма.

Директор сразу включился в работу, допускал ошибки, но ежедневные планёрки и подытоживание очень быстро наладили коммуникацию, синхронизацию и проявили все сильные и слабые стороны нанятого сотрудника.

В первые три месяца работы в режиме скрам-спринтов в паре с предпринимателем, удалось поднять продажи компании на ~30%, исключить задачи, в которых управленец был слаб, что проявилось уже в первые недели, и применить его ресурс максимально эффективно.

Итог: в первые недели работы стало ясно, где директор силён, а где слаб. За первые три месяца работы продажи выросли на 30%.

Почему так произошло:

  • Постоянные планёрки и подытоживание.
  • Отслеживание прогресса по каждой задаче.
  • Измеримые критерии оценки выполнения.
  • Наличие списка задач и общей стратегии компании, в рамках которой и делались спринты (см. камень №1).

Мораль (решение): прописать подневный план адаптации и внедрения управленца. План, закрывающий текущие актуальные проблемы и задачи бизнеса, проявляющий сильные и слабые стороны потенциального руководителя.

Подводный камень №15. Рассинхронизация.

Риск: ваша компания становится вавилонской стройкой, где все говорят на разных языках и всё разваливается.

Расшифровка: проблематика данного раздела такова, что все мы подразумеваем разное под одними и теми же словами и выражениями.

Для одних фраза "надо проверить аналитику по ОП за предыдущую неделю" означает, что нужно сделать аналитику в 3х разрезах, проверив каждого менеджера и заодно конверсии из маркетинга. Сделать это в течение двух часов и придти с отчётом. Для других эта же фраза означает, что неплохо было бы это сделать. Когда-нибудь. Кому-нибудь. Наверное.

Надеюсь, что вы узнали в первом случае предпринимателя, а во втором - сотрудника.

Предприниматель считает, что достаточно точно обрисовал задачу или проблему, а руководитель даже близко не понял, что это была проблема/задача. И не потому, что руководитель глуп, а потому, что он просто НЕ ЗНАЕТ, что вкладывает предприниматель в те или иные слова. Они говорят на разных языках, хотя оба вроде на русском.

Кейсы. Данная тема является очень тонкой и мне сложно обернуть её в кейс с подробным анализом. Вместо кейса давайте сделаем простое упражнение на 3 минуты. 1. Напишите одним предложением, как вы понимаете задачу "проанализировать показатели". 2. Попросите сделать тоже кого-то из ваших управленцев.3. Зафиксируйте разницу. Надеюсь, она не очень большая.

А теперь проделайте то же самое с задачей "прописать стратегию". Теперь должно быть повеселее:).

Подводный камень №16. Несистемное делегирование.

Риск: усталость и утомление рождают непреодолимое желание поскорее всё с себя скинуть и заняться чем-то более интересным.

Расшифровка: многие предприниматели, устав от рутины и операционки, настолько хотят из неё вырваться, что при появлении более-менее приличного кандидата на роль исполнительного директора (см. пункт "Восторг!"), сбрасывают на него водопад своих задач и проблем.

При этом, директора и просто руководители часто воспринимаются как самостоятельные, осознанные единицы, способные ставить себе задачи и автономно систематизировать процессы. Это заблуждение.

Это такие же сотрудники, работа которых требует внимания и контроля. Только от того же продавца они отличаются тем, что им внимания нужно не меньше, а больше!

Будьте готовы к провалу, если собираетесь внедрять управленца, уделяя ему по 30 минут в день в течение первого месяца.

Кейс "минус": мы уже рассматривали кейс Петра из Саратова (строительная компания), который решил масштабировать свой бизнес. Только наняв директора, он за пару недель передал ему дела и сразу уехал.

Итог: потеряно 80% клиентов, 50% команды, 70% выручки.

Почему так произошло:

  • Директор не успел понять, что вообще происходит в компании.
  • Не было какого-либо выстроенного процесса управления и приходилось действовать реактивно (см. 1ю часть).
  • Решал текущие проблемы по мере их поступления с той скоростью, с которой был способен.

Кейс "плюс": предприниматель Филойтий, владеющий рядом интернет-магазинов, понял, что сам более не справляется с потоком задач и не имеет особого желания заниматься операционным управлением и запустил поиск операционного директора.

Процесс найма произошел. Полгода они вместе достраивали компанию, запускали новые мини-проекты. Филойтий давал управленцу задачи по самостоятельному запуску новых проектов и отчасти курировал эти процессы и трекал в нужных точках.

В итоге, уже через год Филойтий на 60% сократил количество времени в компании, перешёл к стратегическому управлению. Через 3 года зафиксировано увеличение по чистой прибыли на 80%, и сам предприниматель проводит в России меньшую часть времени, путешествуя по миру и осуществляя только стратегическое управление.

Итог: +80% по чистой прибыли, автономный бизнес, путешествия, рост.

Почему так произошло:

  • Первые полгода директор действовал по заранее разработанному плану, выполняя не только текущие, но и проверяющие и развивающие задачи.
  • Всё это время предприниматель следил за выполнением стратегии и тактики.
  • Во всё время работы управленец отчётливо понимал, что именно ему нужно сделать и чего достичь. Стратегия и тактика были не только в голове у Филойтия, но и перенесены на бумагу и оформлены должным образом.

Мораль (решение): заранее продумать и прописать стратегию передачи дел сотруднику. Прописать какие задачи он будет выполнять и каких целей ему нужно достичь. Отслеживать прогресс и корректировать вектор по мере выполнения.

Подводный камень №17. Микроменеджмент.

Риск: наняв директора, вы продолжите управлять компанией в оперативном режиме.

Расшифровка: данный пункт достаточно тонкий и сложный как для описания, так и для понимания, но я постараюсь донести корректно.

После того, как управленец введён в должность, он начинает управлять оперативной частью бизнеса. Кроме неё есть ещё тактическая и стратегическая, ими тоже нужно управлять и это целый отдельный процесс.

Так вот, если предприниматель не переходит на тактическое и стратегическое управление, то его действия и действия директора начинают конфликтовать. В итоге это приводит к разладу и распаду.

Кейс "минус": предприниматель Иван, из первой статьи, сначала всё более-менее системно делегировал и занялся стратегическим управлением - приступил к масштабированию бизнеса и за полгода увеличил присутствие в Москве в 2.5 раза.

Через полгода отсутствия в бизнесе и пребывания на о.Бали, вернулся и обнаружил в компании много всего того, что ему не понравилось, он включился в оперативное управление и своими руками стал приводить в порядок всё, что считал нужным. Его действия породили двуначалие. Есть директор и собственник, которые дают указания. Появились конфликты задач и, как следствие , падение авторитета директора.

Это была исключительно эмоциональная реакция предпринимателя, так как показатели компании были в норме.

Итог: директор уволен, Иван погружён в оперативное управление (микроменеджмент). Стратегическое и тактическое управление задвинуто на третий план.

Почему так произошло:

  • Полгода отсутствовало какое-либо стратегическое и тактическое управление бизнесом.
  • Отсутствовала стратегия и тактика компании, в соответствии с которой директор мог действовать. В результате чего, он действовал согласно своим представлениям о бизнесе.
  • Иван стал решать проблемы через микроменеджмент вместо тактико-стратегического управления чужими руками.

Кейс "плюс": предприниматель Евстрат из Москвы, владеющий производственной компанией (IT+железные разработки), нанял бизнес-ассистента, который должен был стать оперативным управляющим.

В первые полгода Евстрат делегировал оперативные задачи по областям, пока не высвободил 60% своего времени. С этого момента он перестал осуществлять оперативное управление, занимаясь только стратегическим (разработки, связи, развитие) и тактическим (показатели, методики, найм ключевых людей, и пр.).

В одной из систем менеджмента это называется "управление настоящим" и "управление будущим". Так вот, Евстрат начал управлять будущим, делегировав управление настоящим.

Итог: через полгода высвобождено 60% времени. Через два года компания стала мировым лидеромв своём сегменте. Сам предприниматель от 1/3 до 1/5 времени проводит в путешествиях, регатах и пр.

Почему так произошло:

  • Собственник знал, чего хочет от бизнеса и как этого достичь.
  • Он взял человека, который был способен замкнуть на себе "управление настоящим".
  • Сам же Евстрат активно занялся стратегическим и тактическим управлением.

Мораль (решение): разделить управление бизнесом на три части: стратегическое, тактическое и оперативное. Описать задачи и функционал каждой области, чтобы их не пересекать.

В идеале: сделать расписание, когда вы занимаетесь стратегией, когда тактикой, а когда погружаетесь в оперативные вопросы,даже при наличии директора.

Подводный камень №17. Сам прорастёт.

Риск: понадеяться на "осознанность" и автономность управленца, оставить его одного в компании с задачами и заняться своими делами. Риск провала - 95%.

Расшифровка: данный раздел является, по сути, компиляцией п.14 и п.16 с лёгким отражением п.15.

Заблуждение в том, что управленец сам собой будет управлять, и что ему не нужно внимание, так крепко сидит у некоторых предпринимателей, что они готовы потерять миллион-другой прежде, чем расстаться с этим убеждением.

Кейс "минус": предприниматель Пётр (имя изменено) из Саратова (строительный бизнес), уехавший через пару недель после найма директора и вернувшийся через 3 месяца к обломкам своего "бизнеса".

Кейс "плюс": все плюсовые кейсы из этого курса. В каждой иллюстрации можно проследить внимательное отношение к управлению директором.

Мораль (решение): Выделить управление директором в отдельный бизнес-процесс.

Применять все пять функций менеджмента по отношению к директору: планирование, обучение, мотивация, организация и контроль.

В первые 3 месяца после найма уделять директору/руководителю по 2 часа в день. Идеально, если работать в одном кабинете и проводить регулярные планёрки и подытоживание.

Общий итог.

Итак, в этом разделе мы рассмотрели подводные камни, встречающиеся ПОСЛЕ найма директора. Несмотря на очевидность многих из них, данные ошибки совершаются крайне часто.

Ключевое, что можно почерпнуть из раздела это:

  • Не надейтесь, что директор "сам прорастёт".

  • Выделите ему по 2 часа в день.

  • Пропишите стратегию и тактику его тестирования в бою.

  • "Трекайте" процесс с регулярным подытоживанием и обоюдной рефлексией.

В ином случае ваши шансы на успешный найм кратно сокращаются.

Ну и, подумайте, готовы ли вы заплатить пару миллионов за собственный опыт и возможный выигрыш в обход данных камней (вдруг повезёт).

Если готовы, то welcome, это ваш выбор.

Если же не готовы опробовать весь этот опыт на своей шкуре, то вы уже получили в этой статье выжимку 5 лет опыта целой команды, нанимающей управленцев.

Я искренне надеюсь, что она убережёт вас от описанных рисков и в итоге вы "победите".

Кстати, а вот и третий лист чек-листа и ссылка на PDF:

и на плакат А2:

Эпилог.

Если вы осилили все три статьи - вы герой!)

Спасибо вам за уделённое время, я понимаю, что лонгриды нынче не в моде. В моде сториз и 15 секунд внимания, в лучшем случае, а не 10-20 минутные аналитические выкладки с описанием кейсов и решений.

Я потратил прирмерно 8 часов и 5 лет на то, чтобы написать данный материал и искренне рассчитываю на его практическую полезность.

П.С. На самом деле, будет ещё четвёртая)), но она уже будет личная и подытоживающая, не анатилическая.

0
4 комментария
Константин Сорокин

Статья - торт!

Ответить
Развернуть ветку
Артур Миргаязов
Автор

спасибо:)

Ответить
Развернуть ветку
Денис Петров

Интересный и полезный для меня материал. Благодарю за статьи Артур.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Алексеев

Отлично. Много нового. Спасибо.

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 4 комментария
null