Что я не люблю в добровольной передаче клиентов от старичка стажеру и где это необходимо

В одном из выпусков «Овсянки» я рассказывал о том, как научился добровольно и результативно передавать своих клиентов другому менеджеру. Если история вызвала у вас сопротивление, то вы счастливчик. Природа наградила вас тем, чего щедро недодала мне: здравым отношением к рискам.

Я часто сначала делаю, потом думаю. Иногда обжигаюсь, но все же извлекаю уроки, становлюсь менее легкомысленным. И вот что мне не нравится в моем опыте передачи клиентов.

Это несправедливо. Старичок трудился, работал над привлечением. С чего вдруг результаты его труда должны на халяву достаться новенькому? Инвестиции в активное привлечение клиентов измеряются часами, иногда десятками часов. А новичок получает клиента за десять-пятнадцать минут, легко и непринужденно.

Стажер не учится активно привлекать клиентов. Получая теплых и полутеплых клиентов у новичка нет стимула вкалывать и это формирует неправильные привычки.

Это бессмысленно. Если в вашей отрасли, как и в моей, заказ вводится в программу за пару минут, то кажется, что нет смысла передавать клиентов. Ну сколько их нужно передать, чтобы существенно себя разгрузить? Даже неохота считать.

Все эти тезисы справедливы. Старичок поработал на зачетку, теперь пусть она работает на него. Стабильный заработок с накопленной базы, что может быть лучше? Ничего, но в некоторых случаях и под особым соусом передача клиентов — хороший инструмент.

Постоянные клиенты сокращают закупки. Это возможно, когда на рынке происходят изменения: либо сам рынок не растет, либо бюджеты клиентов, на которые вы рассчитывали теперь отдаются кому-то другому.

Разбираться с динамикой рынка мы не будем. А вот искать новых клиентов и возможности, — стоит. На это понадобятся время и силы, и их можно добыть из передачи сегмента клиентов новому продавцу.

Вы хотите сосредоточиться на управлении отделом продаж. Первое, что делегирует руководитель отдела продаж — своих клиентов. Сохранить часть клиентов можно, но если вы хотите полноценно управлять коллективом, от большей части все равно придется отказаться.

Хотите развиваться. Если вы добровольно и аккуратно передаете сегменты клиентов, то плавно снижается доход и появляется ощутимо больше свободно времени. Его можно инвестировать в развитие. И даже, наверное, необходимо.

Навыки, скрипты и офферы, которыми вы пользовались на старте карьеры, могут не работать сейчас, поэтому вам предстоит учиться. Если вы перетряхиваете свою базу 1–2 раза в год, то обрекаете себя на постоянное развитие и копите багаж навыков, которые пригодятся в будущем. По аналогии с «фак ю мани», я называю это «фак ю скилз».

Чтобы стажер быстрее понял, что ему нравится работа. Когда я только устроился продавцом, то не верил, что у меня все получится, как минимум до первой сделки. Когда я стал старшим продавцом, то не думал, что продержусь на этой позиции, ровно до первого рекорда с крупным чеком.

Вернемся к теме. Чем больше времени проходит до первого «прецедента успеха», тем сложнее в него поверить. Если вы отдаете новичку постоянных клиентов, первый успех случается быстро, и стажер быстрее начинает верить, что его путь в вашей компании — правильный.

Для вас как для старшего продавца это хорошо, потому что:

а) вы зарабатываете очки перед РОПОМ

б) вы зарабатываете лояльность нового сотрудника

Нужно создать импульс для развития новичка. Отдавать клиентов просто так — рискованно, потому что стажер действительно может принять это как должное. Но можно отдать особым образом, упаковать передачу в испытание. Вот как это сделать.

Передавайте клиентов с такими словами: «Держи, это твое испытание, набьешь руку и пойдешь охотиться за крупной рыбой». Так у стажера разжигается азарт, он понимает, что работа с новыми клиентами — это привилегия. И до нее нужно дорасти.

Я бываю дотошным и занудным, поэтому не могу предложить ничего иного, кроме как сесть и посчитать некоторые вещи. Когда на руках есть цифры, вопросы справедливости и целесообразности уже не возникают.

Как-то раз мы поставили научно-коммерческий эксперимент. Менеджеры ежедневно отчитывались о количестве проделанных операций на протяжении месяца. В конце месяца на руках были цифры: сколько времени занимает каждое действие, каждый чих в работе с клиентами.

Оказалось, что операция «провести заказ» действительно занимает крохотные две минуты. Но есть и другие действия, о которых менеджер не думает, когда отвечает на вопрос: «Сколько в среднем времени уходит на обработку заказа?»:

Конечно, все это не укладывается в две минуты. Если вы дочитали до этого места, то вы прилежный, неравнодушный менеджер и понимаете, что ответственное выполнение всех этих операций разбивается еще на десяток подзадач. В итоге на одного клиента уходит не один час, при этом чек может отличаться в десятки раз. Я уже не говорю про качество ответов клиентов. Обычно чем меньше чек, тем клиент менее уважительно относится к работе продавца, и это отнимает не только время, но и душевные силы.

Хронометраж этих операций, статистика по ним, понимание связей между ними — вот где кроется ответ на вопрос: «Уместно ли передавать клиентов внутри отдела?». Я знаю, что это вызывает сопротивление. Но я не вижу других способов принять решение о том, стоит ли передавать клиентов ради повышения личной эффективности.

Если вам интересно подробнее узнать о типовых операциях, то подписывайтесь на «Овсянку». Несколько статей я точно посвящу этой теме.

#продажи #переговоры