Компетенции лидера в digital

Проблема лидерства на digital-рынке стоит особенно остро. Сфера деятельности очень динамичная и зачастую сотрудники в ней развиваются также быстро. Вчерашние специалисты переходят на руководящие позиции, не имея при этом управленческого опыта и не пройдя нужного обучения.

Проблема в том, что не каждый хороший (или даже лучший) специалист может стать хорошим руководителем, и причина кроется в разнице необходимых компетенций. О том, какими навыками должен обладать хороший руководитель и как их развивать, рассказывает Алина Кузнецова, Senior HR Manager Adventum.

Что говорят цифры

По результатам последних опросов и исследований, работодатели отмечают кадровый голод на рынке digital. Отсюда — тенденция назначать на руководящие должности хороших технических специалистов, работающих в компании. Вот только средний возраст digital-специалистов (как и возраст рунета, кстати) — около 30 лет. И руководителями зачастую становятся люди без управленческого опыта, что может негативно сказаться на бизнес-процессах.

Этот навык позволяет руководителю мыслить глобально, видеть перспективы и точки роста для своего коллектива и отдельных сотрудников, а также проектов. В digital-сфере, например, всё динамично и быстро меняется. Поэтому стратегическое мышление лидеров позволяет прогнозировать и оценивать риски, конструировать бизнес-процессы и принимать нестандартные решения

Хороший руководитель должен уметь создать комфортную рабочую атмосферу, поддерживать рабочий процесс за счет четких регламентов, дедлайнов, системы мотивации, контроля и поощрения. На практике очень явно прослеживается тенденция: то, каким образом ведет себя руководитель, как реагирует на различные ситуации, напрямую сказывается на его команде. Если руководитель вовлеченный, проактивный и неравнодушный, как правило, такими же становятся и люди, которые с ним работают.

Компетенция, которая непосредственно связана с предыдущей. Грамотно выстроенная и открытая коммуникация, умение устанавливать контакт с коллегами и клиентами, понимать и передавать информацию — эти факторы являются ключевыми в организации рабочего процесса, постановки задач и контроля их выполнения. Если не выстраивать коммуникацию четко и прозрачно, win-win не случится: клиенты и команда, находясь в разном информационном поле, вряд ли достигнут единого успешного результата.

В первую очередь, это про умение правильно расставлять приоритеты для достижения цели. Руководитель должен видеть ситуацию "в целом", выделять существенные связи и отношения между элементами информации, учитывать в работе объективные ограничения. Частая ошибка в реальной жизни - браться за всё сразу без разбивки на приоритеты. В таком ключе команда теряется, не фокусируется, и не выполняет ни одну задачу на должном уровне.

Компетенция включает в себя знание специфики работы компании, ее конкурентных преимуществ, позиций на рынке и стратегических приоритетов. Понимание внутренних бизнес—процессов, своей роли в их реализации. Без понимания бизнеса действия руководителя не только не приведут к успешному результату, но и вовсе не имеют смысла. В digital этому уделяется особенное внимание, так как сфера требует специфических знаний и глубокого понимания.

Сегодня эта компетенция приобретает особую актуальность. Эмоциональный интеллект состоит из четырех основных компонентов: самоанализа, самоуправления, социальной осведомленности и управления отношениями. Такие лидеры сочетают «логику» и «чувства» в принятии решений. На практике эмоциональный интеллект - это про умение “пользоваться” своими эмоциями, формировать именно ту реакцию, которая соответствует контексту и сложившейся ситуации.

Компания PriceWaterhouseCoopers (PWC) провела исследование карьерных приоритетов молодого поколения, их отношения к работе и работодателям. Так были выявлены самые важные аспекты, которые привлекают миллениалов и позволяют работодателям удерживать их:

Миллениалам важно быть причастными: они ценят, когда рабочие процессы основываются на взаимодействии между сотрудниками и происходит постоянный обмен опытом. Возможность получить совет или узнать что—то новое от коллег — одно из преимуществ компании в глазах молодых специалистов.

Также компания направлена на развитие своих сотрудников, поддержания их конкурентоспособности, личном и профессиональном развитии. Проводятся тренинги, вебинары, командировки по обмену опытом, приглашаются лучшие бизнес-консультанты.

Для молодых сотрудников оказалось важно чувствовать себя частью дружного коллектива, в котором отсутствуют сложные иерархические отношения. Особо ценна возможность общаться на ты, ощущение некого равенства и, как следствие, комфортная и непринужденная обстановка.

Наличие ценностей и корпоративного духа, совместные активности — все то, что помогает сплотить коллектив.

Многие миллениалы отмечают, что хотели бы видеть в руководителях людей, готовых не просто отчитывать и раздавать поручения, но мудрых советчиков. Тех, кто дает адекватную обратную связь и способен учить и растить сотрудников.

В агентстве внедрена оценка по компетенциям, которая состоит из трех компонентов: функциональные, корпоративные и управленческие компетенции. Измерение последних позволяет понять, на каком уровне у сотрудника развиты лидерские навыки: что-то может быть сильной стороной, а что-то — зоной роста. Так или иначе, оценка позволяет определить, над чем именно нужно работать, чтобы сделать сотрудника эффективным руководителем.

Совет: при проведении оценки использовать метод 360, когда сотрудника оценивают коллеги, руководители и он сам. Это позволит сформировать более широкую картину. После чего провести очное интервью по тем моментам, которые попадают под сомнение.

На основании комплексной оценки создается индивидуальный план развития (ИПР) на ближайшие полгода, в котором заключены основные навыки, которые необходимо развить, и конкретные действия, которые для этого нужно предпринять. ИПР составляется руководителем совместно с представителем HR.

Совет: делать план развития сотрудника гибким по задачам и срокам, так как бизнес-цели и потребности могут трансформироваться. А также принимать во внимание амбиции и желания человека, чтобы образовался обоюдный интерес к реализации намеченных планов.

Понимание, какими компетенциями и каким потенциалом обладают сотрудники, позволяет сформировать кадровый резерв. Предлагать пути развития сотрудникам внутри компании вместо поиска руководителей извне — один из главных трендов развития рынка.

Совет: При формировании кадрового резерва постарайтесь определить возможные сроки промоушена, чтобы лучше спланировать развитие сотрудников и достижение ими необходимого уровня компетенций.

Для поддержания и развития лидерских навыков команды, в Adventum регулярно проводится внешнее и внутреннее обучение в различных форматах. Например, бизнес-игра по переговорам для сотрудников агентства. Специалист Adventum по обучению пообщалась с коллегами, собрала и адаптировала под игру несколько кейсов, каждый из которых представлял собой непростую ситуацию в коммуникации с клиентом/партнером/подрядчиком/коллегой. Участники игры пробовали себя в разных амплуа, учились отстаивать свои интересы и интересы компании, работать с возражениями и негативом. Все удачные (и не очень) приемы участников игры подробно разбирались модератором.

Совет: деловые игры можно проводить внутренними силами, заранее подготовив кейсы, наиболее характерные для вашей компании, а также распределив возможные роли. В игре должен принимать участие компетентный модератор, управляющий взаимодействием и способный оценить навыки участников, сформировав обратную связь.

В практику Adventum прочно вошли митапы – они проходят 2 раза в месяц. В конце рабочего дня вся команда собирается, чтобы узнать что-то новое от коллег или приглашенных специалистов. Темы самые разные: личная эффективность, тайм-менеджмент, работа с новыми инструментами или форматами. Таким образом весь коллектив регулярно получает новые, актуальные знания. Этот формат тоже можно ввести и поддерживать своими силами. Каждый человек, работающий в компании — кладезь информации. Помимо профессиональных навыков, человек может отлично разбираться в здоровом питании, быть гуру управления временем, мастером убеждения. Этим опытом сотрудники могут делиться с коллегами в формате выступлений. О чем еще можно рассказывать? О содержании конференций, которые посетил сотрудник, о хорошей бизнес-литературе и полезных советах из неё. Обо всем, что будет полезно для развития soft и hard skills коллег.