7 этапов развития команды — на каком находится ваша и что ее ждет впереди? — Модель «7С»

• Как появляется команда и через какие этапы становления она проходит?
• Когда команда достигает триумфа и как происходит угасание?
• Что можно сделать для сохранения команды?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво пройти по жизненному циклу команды, описать кризисы и открытия, дать ответ на вопрос как сохранить команду.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Работу команды на достижение цели можно сравнить с ростом злаковых. Они обладают быстрорастущим полым стеблем с узлами. Стебель растет не только верхушкой, но и каждым узлом. При этом их количество не меняется.

Благодаря нескольким точкам роста злаки обгоняют другие травы в росте и борьбе за солнечный свет. Так же устроен еще один злак — бамбук, знаменитый скоростью своего роста.

По мере роста растения, узлы меняются. В команде это выглядит как изменение социальных потребностей членов команды (во всяком случае в сфере бизнеса, когда мы не берем в расчет ситуации, связанные с выживанием, служением и т.д.). Намерение, с которым человек пришел в команду существенно отличается от мотивов его действий спустя время.

Команда формируется не вокруг цели или лидера, а вокруг эффективности в достижении цели. Целью может быть как факт (например достижение метрики), так и образ действий или образ жизни (например байкерский клуб).

Продвижение с одного этапа на другой сопровождается кризисом и открытием. Кризис наступает, когда становится очевидной разница между тем, что есть и представлением человека о том, как должно быть. Открытие — это идея о том как совершить переход.

Любые, даже самые стройные концепции, например Пирамида Маслоу, наталкиваются на тот факт, что все люди разные. Больше того, один и тот же человек может меняться, и, порой изменения наступают одномоментно через озарение.

С одной стороны Маслоу определил как правило, что «потребности нового уровня беспокоят человека лишь после удовлетворения потребностей текущего», а с другой признавал, что «иерархия не выстраивает уровни универсально в одном порядке, и в зависимости от многих факторов и условий в разных случаях уровни распределяются в разной последовательности».

Похожим образом нужно относиться к модели «7С»: кризисы и открытия могут приводить к переходам не на соседний уровень, а на какой-то другой. Однако чаще всего люди проходят все этапы последовательно.

Всего этих этапов семь: статус, соперничество, справедливость, совесть, смысл, счастье и страх.

Модель составлена мною на основе личных наблюдений и не претендует на научность, а тем более истинность. Скорее она отражает мое представление о жизненном цикле команд.

Кризис, предшествующий попаданию в команду связан с тем, что человек не смог найти способ получить позицию в социальной иерархии, которая бы его устроила — то, что принято называть социальным статусом.

Даже, когда мы говорим о переходе на более высокую зарплату, подразумеваем статус. Во-первых, деньги являются подтверждением нашей востребованности; во-вторых, новый уровень комфорта и безопасности повышает наш статус в глазах окружения и своих собственных.

Открытие заключается в том, что все это можно получить перейдя в новую команду или создав ее.

Компании с развитыми процессами управления персоналом уделяют большое внимание онбордингу. Новичку предоставляют подготовленное место, проводят экскурсию по офису, знакомят с ключевыми сотрудниками, руководитель компании лично его приветствует и говорит: «Добро пожаловать!». Подробнее о цикле адаптации я писал в статье «Адаптация менеджеров по продажам: как обучать, чтобы продавцы знали и любили свой продукт»

Эти усилия необходимы, чтобы предоставить статус, ради которого новый сотрудник затеял переход из одной компании в другую.

По мере того, как новый сотрудник осваивается, проявляет свои личные и деловые качества, демонстрирует профессионализм и показывает результат, его принимают в более узкую группу, которая в большей степени подходит под определение «команда».

Степень сплоченности и наличие синергетического эффекта зависит от амбиций команды и ее способности достигать (реже удерживать) цель. С социальной точки зрения любая цель будет снова связана с определенной позицией в социальной иерархии, но в данном случае уже по отношению к команде в целом.

Кризис на этом этапе выражается в неудовлетворенности положением команды, особенно, если положение других команд лучше, а они заслуживают этого меньше. Такую ситуацию можно наблюдать в виде соперничества отдельных групп сотрудников, отделов или конкуренции между компаниями.

В эксперименте Франса де Вааля обезьяны выполняли задания, получая в качестве вознаграждения кусочки огурца. Однако, когда одна группа начала получать виноград на глазах у другой, социальная природа взяла верх над физиологией. Обезьяны второй группы впадали в бешенство и демонстративно отвергали вознаграждение, хотя в их собственной жизни ничего не изменилось.

На пути к социальному статусу в коллективном разуме команды рождается много открытий. Так или иначе все они сводятся к тому, что извне никто не может справедливо распределить позиции в социальной иерархии, поэтому команда должна сделать это сама.

Со времен Аристотеля, принято выделять два вида справедливости: уравнительную и распределительную.

В первом случае команда сравнивает свой вклад и вознаграждение за него с вкладом и вознаграждением других команд («равным — за равное»). На этом этапе их представление о справедливости относится не непосредственно к людям и командам, а к их действиям, и требует эквивалентности трудового участия (КТУ), степени ответственности, меры признания и т.д.

Осознание кризиса приходит вместе с удивлением — неужели неравное распределение благ связано не с вкладом команды, а с ее статусом. Вместе с осознанием обостряется борьба за справедливость в том виде, в котором понимает ее команда.

С этого момента команда требует эквивалентности в отношении к людям и командам согласно статусу («равное — равным»). Команда считает свой статус основанием для получения преференций, и, одновременно рассматривает команды с более низким статусом как источник ресурсов. Представление о справедливости смещается с уравнительного на распределительное.

Команда все больше и больше убеждается в необходимости борьбы ради наведения справедливого порядка. Процесс борьбы требует нравственного самоконтроля от каждого члена команды. В полной мере проявляют себя личностные качества связанные с самоотдачей, взаимовыручкой, способностью доверять друг другу.

Помимо демонстрации верности команде требуется некая внутренняя работа, когда участник поступит правильно, даже, если никто не узнает. Открытие команды на этом этапе — нравственный самоконтроль, т.е. совесть.

В силу внешних обстоятельств, таких как организационная структура компании, у команды может не быть возможности оперативно менять свой состав. Приходится работать с теми, кто «не вывозит».

Провалы в борьбе приводят к кризису внутри команды и пониманию, что одного лишь нравственного самоконтроля недостаточно. Людям нужно объяснить, что они совершают сверх-усилия ради сверх-значимой задачи.

В любом случае прощаться с кем-то из соратников трудно, даже если речь идет о предательстве. По этой причине в команде культивируются собственные представления о добре и зле.

В поисках способа привести нравственный самоконтроль к единому знаменателю, команда совершает открытие — находит общий для всех смысл.

Новый смысл наполняет команду энергией. Она показывает новые результаты и приобретает новый статус. После долгих месяцев или лет борьбы наконец наступает заслуженное признание.

Постепенно участники начинают осознавать, что на самом деле лавры получает команда, а точнее даже бренд команды. Кризис набирает обороты от мысли, что если кто-то уйдет, возможно бренд даже не пострадает. А если все разойдутся, то бренд все равно будет существовать, как существует The Beatles.

Командный успех поглотил индивидуальность каждого из участников. Кто-то раньше, кто-то позже — члены команды начинают задумываться о своем личном успехе, личном счастье, что становиться их новым открытием.

Появляются сольные проекты. Бороться за внимание целевой аудитории так, как это было раньше, больше не нужно. Позиция в социальной иерархии надежно закреплена. Общая энергетика в команде падает, отношения деградируют. Наступает новый кризис.

Человек не может бесконечно находиться на энергетическом подъеме. Например, гнев и ярость со временем теряют энергетический запас и превращаются в горе, а затем смирение. Страсть, с которой команда добивалась вершин успеха, тоже теряет энергию и остается тихое счастье и самоуспокоенность. Вместе с ними приходит тревога.

В отличие от страха, причины тревоги не осознаются. Она побуждает человека к действиям, но пока только на уровне выработки все новых эмоций. Тревога бессознательно мобилизует психические силы организма, заставляет формулировать вопросы к самому себе.

В качестве ответа приходит открытие — «я рискую все потерять». Тревога превращается в страх.

Деньги заканчиваются. Из всех красноречивых сигналов как правило именно деньги начинают недвусмысленно намекать на то, что команды больше нет. Надежда сохраняется, но энергия гаснет.

Чем дольше человек находился в обойме, тем разительнее отличается работа в команде от индивидуальной. Нужно заново привыкать выполнять многие функции, а главное — потеряна роль, в которой человек был востребован. Теперь он вынужден делать все сам и довольствоваться средним результатом. Из рок-звезды он превращается в середнячка.

Многие из тех, кто посвятил свою жизнь карьере и добился высоких результатов, в какой-то момент выпадают из корзинки и пополняют армию коучей, тренеров и консультантов. Они помогают другим найти свой путь, но со временем понимают, что собственный путь потерян.

Наступает кризис. Кто-то в качестве открытия решает создать или влиться в новую команду, кто-то находит себя в индивидуальной деятельности или решает «выйти на пенсию». Если выбор пал на команду, то цикл повторяется.

Команду сохраняет отказ от триумфа, когда члены команды осознанно находят новые смыслы, вызовы, цели. Выбор происходит на пятом этапе — когда вместо вопроса о лаврах команда задумывается о новых высотах. Возможно на этом этапе получится сохранить лишь часть команды.