Почему мы не платим сотрудникам зарплату

Опыт агентства контекстной рекламы МАКО, которое внедрило нестандартную мотивацию оплаты труда, позволившую выйти из кризиса после отвала ключевого клиента.

Многие знают, контекстная реклама — это реклама в ответ на поисковый запрос пользователя в Яндексе или Google. Но не многие, что такая реклама может учитывать скрытые мотивы и даже личностные характеристики человека, показывая ему персонализированное объявление, мимо которого он не сможет пройти.

Инвентарь подобной рекламы у Яндекс и Google только в стадии становления, и мы называем ее «Контекстная реклама 360». "360" здесь означает — анализ большого спектра данных об аудитории, за счет которых можно повысить конверсию из трафика в лид и из лида в продажу. А все вместе это дает существенный рост продаж без роста рекламного бюджета.

До ноября 2018 почти вся наша команда из 12 человек работала с несколькими очень крупными заказчиками по контекстной рекламе.

Но год назад ключевой клиент с долей в обороте 50% прекратил сотрудничество, и мы столкнулись с очень серьезной проблемой.

Мы имели мощную команду по контекстной рекламе, сложившуюся за несколько лет совместной работы, но не могли платить сотрудникам рыночную зарплату.

Нам нужно было сохранить людей для будущих проектов, существенно уменьшив фонд оплаты труда. В агентском бизнесе ФОТ и все что с ним связано - это 80% от всех затрат компании, съедающих не менее половины ее маржинальности.

Стандартные варианты оптимизации ФОТ - выборочно кому-то уменьшить выплаты, а кому-то оставить их прежними, или всем понизить одинаково - в этой ситуации не подходили.

Сотрудники не были виноваты в отвале клиента, и снижать им зарплату только по причине "у нас тяжелые времена" было бы несправедливо. Компетенции на нашем рынке стоят дорого, и если у человека нет ощущения справедливости при выплате зарплаты, в компании он не задержится.

В итоге мы смогли придумать оптимальное решение, которое не только сохранило всех сотрудников, но и дополнительно прокачало их компетенции.

Но прежде чем его описать, давайте разберемся как вообще агентства контекстной рекламы мотивируют своих сотрудников.

Вообще у агентств контекстной рекламы есть три варианта материальной мотивации: 1) просто фикс; 2) фикс плюс премия за достижение KPI; 3) фикс + процент от выручки (маржи) проекта.

Правильно, когда схема мотивации подбирается в зависимости от стратегии развития агентства и среднего чека клиента, с которым оно предпочитает работать.

Если это агентство, работающее только с крупными клиентами от 5 млн. рублей в месяц — схема фикс + KPI подходит идеально. Она достаточно мотивирует и не позволяет раздувать фонд оплаты труда при росте проекта. В работе с крупными проектами специалиста мотивируют масштабные и сложные задачи, а также движение по карьерной лестнице или переходы на новые грейды. Узкое место такой схемы — отвал крупного клиента. Но это, вообще, ключевая проблема такого агентства — что делать с людьми, когда проекта УЖЕ нет или ЕЩЕ нет.

Если агентство работает в мелком и среднем клиентском сегменте, то схема фикс плюс процент от маржи проекта — идеальный вариант. В такой работе уже нет разделения труда, и всю работу с клиентом зачастую выполняет один сотрудник. Поэтому очень логично замотивировать его на развитие бизнеса клиента, когда доход специалиста синхронизируется с доходом клиента и агентства.

Узкое место этой схемы — очень малые и очень большие обороты клиентов, которые приходятся на одного сотрудника. Ведь собственник не готов сильно выше рынка платить с дохода от больших проектов, но и платить мало от маленьких рискованно — сотрудник может уволиться.

Решается проблема балансом фикса и процента. Чем больше фикс и меньше процент — тем меньше зависимость от роста проектов у сотрудника, но больше переплата при его малой загрузке. Чем меньше фикс и больше процент — наоборот, нет проблем с малой загрузкой, но возникает существенная переплата при выходе сотрудника на большой оборот.

Как решать эту дилемму каждое агентство решает индивидуально, в том числе опираясь на возможности своего отдела продаж — чем быстрее агентство сможет загрузить специалиста клиентами, тем большую окладную часть ему можно предложить. Но чтобы схема оставалось мотивирующей, процент не должен быть менее 10% от маржи. Это оптимальная величина бонуса, если агентство работает в сегменте рекламных бюджетов от 100 тысяч до 1 млн рублей в месяц.

Я считаю, что KPI нужны только в первом варианте — в схеме фикс + KPI для командной работы с крупным клиентом. Если сотрудник работает с клиентом напрямую и ведет его полностью сам, лучшим KPI будет ощутимый % от маржи проекта. И одного этого абсолютно достаточно.

Сам факт что доход контекстника на 30% или даже на 50% зависит от наличия и размера клиентов — стимулирует работать с ними хорошо. Но чтобы эта мотивация действовала, нужно чтобы сотрудник общался с клиентом без посредников, каким иногда выступает аккаунт-менеджер. Только так он сможет точно понимать его настроение, чем клиент доволен, а чем нет. Специалист сам просчитывает риски — сколько денег он потеряет, если клиент отвалится, поэтому он всегда в тонусе.

При таком подходе все KPI находятся в голове клиента, если ему что-то не нравится — он сообщает об этом своему менеджеру, а тот в свою очередь решает проблему и думает как исправить ситуацию.

Если сотрудник работает полностью на фиксе, то, как правило, он начинает делать меньшее количество усилий, чтобы получить свой гарантированный доход. С другой стороны его может смущать тот факт, что он делает много сложной работы, а его коллега — мало или более простую, хотя получают они одинаково.

Только небольшой процент персонала при такой схеме работают качественно и с максимальной отдачей, но им нужны другие нематериальные мотивации, которые агентство не всегда может предложить: интересные проекты, профессиональное развитие, карьерный или горизонтальный рост.

Поэтому для агентства чисто фиксовая схема неприемлема. График работы с клиентом часто ненормированный, задач много, переработки постоянно, стресса хоть отбавляй. Из-за этого сотрудник должен в моменте понимать, ради чего этого все и непосредственно увязывать свое рабочее напряжение с динамикой личного дохода. Иначе быстро перегорит и не сможет адекватно работать в изменчивом агентском потоке.

Вернемся к нашей истории. Самое главное, что нужно было сделать, когда от нас ушел ключевой клиент — перераспределить зарплатный фонд и сохранить сотрудников. Мы не могли платить ребятам рыночную зарплату, соответствующую их компетенциям, но хотели сохранить всю команду для будущих проектов.

Ни одна из описанных выше схем мотивации нам не подходила. Платить адекватные оклады мы не могли, а стандартные фикс + 10% от маржи проекта не обеспечивали приемлемый сотрудникам доход ни в тот момент, ни в краткосрочной перспективе с учетом наших продаж — 1 новый клиент в месяц.

Решение, которое мы выбрали

Новая мотивационная схема

Результаты применения этой схемы

Минусы и плюсы новой мотивации

Минус был только один, и он не малый — новая схема на 20% уменьшала маржинальность наших услуг, особенно в сегменте крупных клиентов. Но мы сознательно на это пошли, чтобы сохранить всю команду. В агентском бизнесе люди решают все, поэтому разделить риски и ответственность с сотрудниками не такая уж плохая идея.

Спустя некоторое время этот минус превратился в плюс — менее чем за год мы сильно выросли в качестве ведения проектов и получили серьезное конкурентное преимущество в борьбе за клиента. Когда ты можешь предложить клиенту вдвое больше экспертных человеко-часов на тех же для него условиях, это дает серьезный прирост результативности в единицу времени.

Мы стали привлекать больше клиентов — выросла конверсия в продажу. Снизился процент отвалов — за последний год у нас не было ни одного отвала клиента по причине недостижения прогнозируемых KPI.

В итоге дошли даже до того, что стали предлагать клиентам работать по схеме с оплатой за результат, когда агентская комиссия выплачивается только при достижении конкретного результата по объему и стоимости лидов (звонков, заявок, заказов).

И, самое главное, в течение года после отвала ключевого клиента у нас не уволился ни один опытный сотрудник. Упав по обороту вдвое, мы смогли сохранить и даже приумножить свои компетенции. Когда абсолютно всё в твоей работе зависит от людей и отношений с ними, это становится возможным. Нам очень повезло с командой, и мы гордимся своими ребятами.

Работа специалиста в одиночку с большим количеством клиентов, которой злоупотребляют многие агентства — тяжелый изматывающий труд. Такому специалисту главное, чтобы никто из клиентов не отвалился. Но при этом он не может качественно делать свою работу и на 100% отвечать за ее результат. Компания в погоне за маржой выжимает максимум из каждого сотрудника. Но от этого страдает и клиент, и персонал, и в итоге сама компания, из которой клиенты уходят, не получив результата.

А может ли человек получать те же деньги и вести в два раза меньше проектов? При нашей мотивации это возможно, и это намного интереснее для сотрудника. Схема с высоким процентом от маржи позволяет давать даже небольшому клиенту максимальный сервис. Тем самым мы получаем рост результативности, который превращается в рост бизнеса клиента и в соответствующий рост его рекламного бюджета. В итоге выигрывают все.

А с учетом новой политики Яндекса в отношении агентств контекстной рекламы — сейчас это единственно правильная стратегия развития агентства. Ведь с марта 2019 только при росте бизнеса и рекламного бюджета клиента, агентство получает прежнее агентское вознаграждение от Яндекса в размере до 15%. А если бюджет клиента не растет — втрое меньше.

Поэтому наша большая цель — чтобы все проекты росли. А это возможно только при постоянном росте бизнеса клиентов. Выходит, нам нужно помогать клиенту растить его бизнес, и это главный вектор нашего развития — тренировать именно такие скиллы.

Сейчас все идет хорошо, но мы и не испытали трудностей во время преобразований. Разделив ответственность за собственный рост с сотрудниками и убрав классические зарплаты мы за год достигли намного больше, чем за три года до этого. Что будет дальше — время покажет. В сегодняшнем VUCA-мире изменения происходит настолько резко и быстро, что возможно уже завтра нам всем придется придумывать какие-то совершенно новые схемы работы.