Как технологии меняют HR-стратегии компаний

Люди стремятся к свободе и развитию, компании заинтересованы в проактивных работниках, ориентирующихся в быстроизменяющейся среде. Ожидания обеих сторон сходятся в персонифицированных и гибких условиях труда. Для управления подобной системой требуется соответствующая инфраструктура, и без технологий не обойтись.

Приветствую, дорогие коллеги и читатели. Меня зовут Яна Шамарова, я — руководитель практики Управления талантами компании Axenix. Хочу поделиться с вами стратегическим видением на развитие HR-функции, рассказать о том, как построить операционную модель HR будущего и создать цифровую экосистему управления талантами в организациях.

За последние три года рынок труда изменился сильнее, чем в предыдущие 10 лет. На это повлияли удаленная работа и ускоренная цифровизация бизнес-процессов. Можно выделить несколько наиболее актуальных запросов соискателей, на которые стоит ориентироваться работодателям сегодня.

— Люди оценили свободу и не готовы от нее отказаться: более 50% сотрудников в организациях различных типов работают удаленно, а 64% готовы уволиться, если им предложат вернуться в офис на полный рабочий день. Людям важно управлять своим рабочим пространством, графиком, временем, карьерой. Почти треть работающих в «гибридном» формате и 6 из 10 полностью удаленных работников говорят, что они “с большой вероятностью” будут искать возможности в других организациях, если их работодатель решит убрать возможность удаленной работы в будущем.

— Люди хотят видеть цели и смысл в своей работе. 82% сотрудников компаний в глобальной среде считают важным, чтобы у компании была цель. Людям важно не только осознавать цель, но иметь возможность достичь её. Сотрудники, которые полностью уверены в достижении своих целей, в 2 раза чаще вовлечены в работу, показало исследование Gallup. Кроме того, они на 27% реже сталкиваются с проблемой выгорания и на 38% реже ищут или просматривают вакансии.

— Сотрудники ожидают, что работодатель будет способствовать раскрытию их потенциала, в том числе, через поддержку в непрерывном обучении. Работники, которые осведомлены о четком плане развития карьеры, почти в 2 раза чаще уверены в том, что смогут достичь самого высокого уровня должности на нынешнем месте работы (Gallup, 2023). Каждый четвертый сотрудник в России (25%) называет главной причиной увольнения отсутствие перспектив для карьерного роста, а 22% – недостаток профессионального развития (исследование «Работа.ру», 2022). 92% россиян в целом убеждены, что для карьерного роста необходимо регулярно повышать свою квалификацию.

Если говорить о работодателях, то у них свои ожидания от сотрудников. Люди в организациях— это драйвер, определяющий успех бизнеса и достижение его целей в срок. Компании хотят видеть заинтересованность в результате, проактивную позицию, максимальную реализацию ценностей и компетенций каждого сотрудника.

Ценной способностью стало умение оперативно реагировать на изменения и подстраиваться под новые реалии работы, не снижая эффективность. Как никогда стали востребованы лидерские качества: уметь драйвить работу в условиях неопределенности, видеть перспективы с учетом меняющихся вводных. Такие ожидания касаются не только номинальных руководителей, но и сотрудников, которые сталкиваются с изменениями. Важно не растеряться, сориентироваться в новых условиях и помочь это сделать другим.

Роль HR-функции заключается в том, чтобы стать связующим звеном между запросом работодателя и ожиданиями сотрудников и соискателей — нужно найти баланс, при котором выигрывают все. HR становится визионером, для которого важны такие компетенции, как стратегическое видение, технологическая грамотность, понимание экономики предприятия и макроэкономических закономерностей.

Три ключевые вектора HR-программ:

Таким образом, фокус работы HR-специалистов смещается на персонализацию, гибкие программы и разнообразие сценариев опыта сотрудника. При этом все подходы и программные решения, используемые для достижения этих целей, должны работать как единая целостная система - бесшовно и в масштабе всей компании.

Для настройки и обслуживания такой экосистемы необходимо пересмотреть операционную модель HR.

В большинстве компаний HR-функция сфокусирована на том, чтобы «догнать» потребность бизнеса – работа строится реактивно, а не проактивно. От начала сбора потребности в цикле управления талантами и реальными действиями может пройти до полугода. Например, настройка системы мотивации и элементов бренда работодателя, для которых, в частности, требуется провести анализ факторов вовлеченности и удовлетворенности, данных рынка труда, что требует значительных временных затрат, особенно в организациях с большой численностью.

Подходы и методики в рамках HR функции таких компаний часто стандартизированные. Долгие годы компании вырабатывали стройные и логичные алгоритмы работы, в том числе в рамках HR-функции. Однако события последних лет показали, что успешны не те организации, которые имели стройные и отлаженные процессы, а те, которые смогли быстро адаптироваться, принять новую реальность и перестроить работу. Гибкость и адаптивность операционной модели — вот что отличает успешный бизнес. И функция HR — не исключение.

Глобальное исследование Accenture показало, что 69% руководителей компаний считают текущую операционную модель недостаточно гибкой и неспособной к постоянной быстрой адаптации. Говорить о гибкости и адаптивности можно при достаточном уровне прозрачности и управляемости ресурсами в организации — в первую очередь, человеческими и информационными. Ключевую роль в этой задаче руководители компаний отводят HR. Так, 89% CEO, опрошенных компанией Accenture, видят именно HR-руководителей драйвером организационного роста за счет коллаборации функций управления данными, технологиями и людьми в компании.

Растущие ожидания бизнеса от HR подтверждает исследование международной компании Sapient: к 2025 году 55% компаний могут рассматривать HR как стратегического партнера в организации. Они станут управлять широким набором факторов развития организации — вовлеченностью и благополучием, структурой персонала, карьерой и корпоративной культурой. Более 30% компаний уже сейчас включают данную аналитику в свою управленческую отчетность, что говорит об усилении роли HR в структуре принятия управленческих решений по организации в целом.

Ключевой глобальный вектор развития HR функции — ориентация на результат и способность к адаптивному управлению изменениями. Другими словами, задача HR – максимизировать эффективность имеющихся ресурсов и условий рынка труда. Для этого нужны программы внутренней мобильности и поддержки лидеров, решения по управлению навыками, планированию (качественному и количественному) и управлению временем. При этом важно виртуозно работать с внешними факторами и учитывать различные сценарии — мультимодальность рабочей среды и разнообразие опыта сотрудников.

Для реализации этих задач требуется огромный штат специалистов или продвинутые технологии, такие как искусственный интеллект. Последний способен работать с большим массивом данных, формировать сценарии, строить модели. То, для чего потребовалось бы много времени и большой штат, ИИ реализует гораздо эффективнее. В такой модели роль HR сводится к оркестратору экосистемы, функционирующей по принципу самоорганизующегося цифрового механизма, в основании которого лежат алгоритмы анализа данных.

Операционная модель HR будущего предполагает создание персонифицированного опыта сотрудника. Это возможно только за счет внедрения технологий, обеспечивающих достаточную степень автономности сотрудников, при которой они могут самостоятельно управлять своим жизненным циклом в организации. А HR, со своей стороны, может управлять большим количеством бизнес-параметров — у него есть на это время и технологические возможности, в том числе доступный массив данных, накопленный в цифровой рабочей среде, на котором можно выстраивать различные сценарии и прогнозы.

Операционная модель HR, основанная на ИИ, дает ряд преимуществ бизнесу в целом. Во-первых, сохранение непрерывности в работе HR-блока даже при смене HR-команд. Все компетенции остаются в компании благодаря цифровой экосистеме.

Во-вторых, сценарии работы HR-департамента легко адаптируются к любым изменениям: функция управления персоналом сможет поддержать любой вектор развития бизнеса. Сценарии настраиваются внутри экосистемы без изменения организационной структуры HR.

В-третьих, компания значительно усиливает возможности аналитики: сотрудники «живут» внутри экосистемы и сами генерируют массивы данных. Их анализ помогает HR действовать проактивно и вовремя замечать значимые закономерности. Это увеличивает скорость реакции компании на происходящие изменения.

Таким образом, искусственный интеллект помогает «персонализировать реальность», в которой живут сотрудники. Это значит — создавать индивидуальные условия работы, набор программ мотивации, поддержки и развития, персонифицировать карьерные треки и коммуникацию. С другой стороны, ИИ открывает колоссальные возможности для предиктивной аналитики. Это позволит получать недоступные ранее выводы: оценивать потери, прогнозировать выгорание, текучесть кадров и укомплектованность команд, предугадывать кризисы в корпоративной культуре и многое другое.

То, для чего нужны космические ресурсы при текущей модели HR, становится доступно при переходе на новую операционную модель, основанную на цифровой экосистеме и прогрессивных технологиях, в частности, технологиях искусственного интеллекта.