Микроменеджмент — что это за зверь и как с ним бороться
Микроменеджмент — это стремление руководителя контролировать мельчайшие действия своих подчиненных. Микроменеджеры думают, что так они смогут получить наилучший результат и избежать ошибок, но на практике это тормозит работу команды из-за многочисленных проверок, отчетов и правок. Как сохранить баланс и не удариться в микроменеджмент и что делать, если этот стиль практикует ваш руководитель — расскажем в статье.
Чем опасен микроменеджмент?
Главная задача руководителя — это стратегическое управление и глобальное видение проекта. Руководитель должен задавать направление и делегировать задачи, а команда — достигать целей с помощью своих скиллов. В идеале руководитель вообще не вмешивается во внутренние процессы команды и ему не важно, каким образом выполняются задачи, если со сроками и бюджетом все в порядке. Он контролирует только промежуточные этапы работы, а не весь процесс.
Микроменеджер, наоборот, видит своим долгом тотальный контроль за всей деятельностью команды. Вместо разработки стратегии он следит за работой подчиненных, обсуждает мелкие особенности выполнения задач и требует согласования по любым вопросам.
Микроменеджмент чаще всего возникает в этих случаях:
- У руководителя недостаточно опыта. Он еще не отвык от роли специалиста, который делает все своими руками, поэтому контролирует своих подчиненных. Или он пока не так хорош в глобальном планировании и делает то, что ему под силу — вникая и помогая в мелких задачах.
- Руководитель не доверяет команде. Причины могут быть разные — от объективных, например, если в команде одни новички, до личностных особенностей самого руководителя. Например, он может быть перфекционистом, который уверен, что без его контроля проект будет неидеальным.
- Руководитель боится увольнения. Когда сотрудник замыкает все процессы на себе, его очень сложно уволить. К тому же так он показывает руководству свою важность и нужность — все время при делах, в работе, в совещаниях.
Современный подход к командной работе поощряет инициативу самих специалистов. Проект или бизнес развивается намного быстрее, если сотрудники сами предлагают решения задач, вырабатывают оптимальные алгоритмы работы, ошибаются и делают выводы из этих ошибок, чтобы расти дальше.
Микроменеджмент тормозит все эти процессы. Сотрудники становятся просто штатными единицами, которые под неусыпным контролем выполняют легкие задачи и не могут сделать шаг вправо или влево. Часто микроменеджеры заставляют писать бесконечные отчеты, чтобы контролировать все рабочее время. А за любую ошибку или неточность приходится долго отчитываться.
Конечно, все это убивает энтузиазм сотрудников и приводит к выгоранию. Рутинные отчеты занимают массу времени в ущерб основным задачам. Сделав ошибку или допустив неточность, специалисты всеми силами пытаются это скрыть из страха перед выговором, вместо того, чтобы спокойно проанализировать свои действия и сделать выводы. Страдает и проект в целом — пока руководитель контролирует мелкие задачи, глобальная стратегия не развивается. А если микроменеджер выпадает из процесса — например, из-за болезни или отпуска — то работа и вовсе замирает.
Как определить микроменеджера
Им может быть и проджект-менеджер, и руководитель компании, и клиент. Бывает, что в самой компании выстроена система микроменеджмента, где одни руководители контролируют других. Вот самые яркие признаки микроменеджера:
- Он всегда стремится быть рядом с сотрудниками — в одном кабинете в офисе, на всех совещаниях команды, на каждом созвоне.
- В команде признаются только определенные алгоритмы работы, любая инициатива пресекается.
- Менеджер требует подробных отчетов о работе, часто в течение рабочего дня спрашивает, чем занимается сотрудник и на каком этапе задача.
- Он очень ревностно относится к своему руководящему статусу и своим полномочиям — например, не делится важной информацией о планах компании и не терпит, если кто-то из сотрудников ставит задачи другому без согласования.
- Правки иногда бывают просто бесконечными — каждую мелкую задачу требуется доводить до совершенства, даже в ущерб срокам.
- У сотрудников практически нет никаких полномочий, кроме выполнения своих задач. Без одобрения менеджера они не могут принять решение, зафиналить работу или пригласить подрядчика — даже если их опыта для этого достаточно.
- Менеджер заостряет внимание не на состоянии проекта в целом, а на KPI, недочетах и ошибках. Он готов долго отчитывать команду за плохие показатели, но не корректировать курс развития проекта в соответствии с новыми обстоятельствами.
Если большинство пунктов совпали — перед вами микроменеджер. Но зачастую ими становятся не со зла, а из банального страха сделать что-то не так или показать свою некомпетентность. Поэтому с микроменеджментом можно и нужно бороться.
Если микроменеджер — ваш руководитель
Если у вас доверительные отношения, то можно откровенно поговорить с ним о вашем сотрудничестве, выразить свое недовольство контролем. Можно даже вкратце рассказать о микроменеджменте и его вреде. Если отношения более прохладные, то нужно усилить доверие руководителя к вам, например:
- Когда он вновь будет проявлять гиперконтроль, спросите, в чем причина беспокойства или сомнения. Постарайтесь ее устранить.
- Составьте подробный алгоритм и график вашей работы, отправьте его руководителю, чтобы он был полностью в курсе вашей деятельности.
- Предоставьте наглядные доказательства того, что контроль вам мешает. Например, покажите, сколько времени вы тратите на отчеты.
- Разработайте свое решение задачи параллельно с тем, что дал вам руководитель. Покажите, что ваше решение оптимальнее.
Помните, что малейшая потеря контроля выбивает микроменеджера из колеи. Поэтому завоевывайте его доверие постепенно. Если руководитель ни в какую не хочет давать вам больше свободы, то вряд ли вы измените стиль его управления. Решение — или смириться, или искать другую работу.
Если микроменеджер — ваш клиент
Это особенно сложно, если клиент не особо разбирается в вашей деятельности. Попытки объяснить, как работает чат-бот и почему на Тильде нельзя собрать сайт, как у «Озона», могут затянуться надолго. Причины микроменеджмента у клиента могут быть различными — может, он искренне хочет разобраться в вопросе, а может, он уже сталкивался с недобросовестными подрядчиками и хочет все контролировать сам. Но все же есть несколько способов немного снизить контроль:
- Часто клиент думает, что постоянное участие в процессах поможет команде и приблизит ее к результату. Нужно мягко объяснить клиенту принципы вашей работы и попросить его немного отпустить контроль.
- Иногда клиент чувствует себя неуверенно, потому что не понимает, за что конкретно платит деньги — например, когда он обратился за услугой в первый раз. Здесь поможет четко расписанный алгоритм действий с промежуточными результатами, примерными затратами по времени и расходами.
- Чтобы заказчик не отвлекал команду постоянными вопросами и звонками, назначьте график созвонов. Все дополнительные вопросы клиент пусть согласует только с вами — можно вообще не включать его в рабочий чат, если это тормозит процессы.
- И, конечно, никогда не мешает просто поговорить — узнать о причинах беспокойства и закрыть их. Возможно, у вас получится пойти на компромисс и найти альтернативные способы контроля.
Конечно, исправить клиента-микроменеджера за короткий срок практически невозможно. Поэтому при заключении договора убедитесь, что вы и ваша команда в силах работать под таким контролем. Если вред от микроменеджмента несоизмерим с оплатой, лучше вежливо отказаться от клиента.
Если микроменеджер — вы сами
Прочитав признаки микроменеджера, увидели их у себя? И такое бывает. Скорее всего, вы хотите, чтобы команда выдавала идеальный результат, но боитесь, что без вас ничего не получится. Здесь первым делом нужно признать, что без постоянного контроля команда будет работать намного эффективнее, а вы вскоре сможете брать более сложные проекты. Вот какие шаги еще можно предпринять:
- Признайте, что совершенство недостижимо. Вполне вероятно, что сейчас ваши подчиненные работают немного хуже и медленнее, чем вы. Но если вы будете их контролировать и постоянно указывать, что делать — они никогда не повысят навыки. Пусть они работают неидеально, но сами.
- Назначая задачи, говорите ЧТО делать, а не КАК делать. Безусловно, вы лучше всех знаете, как нужно работать — но пусть члены команды сами подумают и найдут решения.
- Не отмахивайтесь от альтернативных мнений. Вам может показаться, что ваше решение — самое оптимальное. Но попробуйте не отказываться сразу от предложенной альтернативы, а обдумать ее. Если решение имеет смысл, но оно неидеально, предложите члену команды доработать его или подумать вместе. Вы удивитесь, насколько продуктивной может быть совместная работа.
- Попробуйте на 2-3 дня устраниться от дел и понаблюдайте, как поведет себя команда. Так вы узнаете ее сильные и слабые стороны, а также начнете воспитывать самостоятельность.
Отпускать контроль — сложно и страшно. Но важно понять, сколько перспектив откроется с инициативной и самостоятельной командой, построенной на доверии и уважении друг к другу.
Резюмируем
Микроменеджмент — это всегда плохо и для команды, и для проекта в целом, так как он:
- Тормозит процессы из-за ненужных отчетов и согласований;
- Блокирует креативность и альтернативные пути развития;
- Не позволяет сосредоточиться на глобальной стратегии;
- Делает команду несамостоятельной;
- Заставляет сотрудников постоянно стрессовать из-за ошибок и недочетов;
- Порождает недоверие и разобщенность в команде.
Поэтому для управления микроменеджмент — это враг, а с врагами нужно бороться. Если вы видите в себе черты микроменеджера, старайтесь справиться с тревожностью и желанием все контролировать, а руководителей или клиентов с таким типом управления мягко направляйте на более продуктивный диалог.
Микроменеджмент порой наоборот тревожным специалистам помогает, границы зато определены, главное в меру отчётную систему вводить
Когда команда из новичков, из неопытных сотрудников, то часто они неспособны полностью самостоятельно двигаться. В небольших компаниях картина такова, что сроки действительно не соблюдаются, потому что сотрудники прокрастинируют на рабочем месте, или занимаются задачами, которые проще и приятнее но менее полезны прямо сейчас. В этих условиях приходится прибегать к микроменеджменту, и использовать его пока сотрудники не станут достаточно ответственными